Herr Müller, Decathlon setzt auf stationäre Expansion, kombiniert mit einer Omnichannel-Strategie und einem jüngst gestarteten eigenen Loyalty-Programm. Wie sieht Ihr Zielbild für Deutschland aus?
Wir wollen der zentrale Multisportanbieter in Deutschland werden – mit einer flächendeckenden Präsenz, die es ermöglicht, dass jede Kundin und jeder Kunde den nächsten Decathlon-Standort innerhalb von 20 Minuten erreichen kann. Konkret wollen wir von derzeit 105 auf 150 Standorte wachsen bis 2027. Digital sind wir ohnehin jederzeit erreichbar. Wo der Umsatz entsteht, entscheidet der Kunde. Unsere Aufgabe ist es, dafür die richtigen Voraussetzungen zu schaffen.
Das 20-Minuten-Ziel wirkt ambitioniert – in vielen ländlichen Regionen ist in dieser Zeit nicht einmal das nächste Krankenhaus erreichbar. Warum braucht es diese Standortdichte, wenn der Kunde jederzeit online kaufen kann?
Die physische Nähe ist entscheidend für alle, die Produkte intensiver erleben wollen. Wer ein Fahrrad für eine vierstellige Summe kauft, möchte es vorher ausprobieren. Zudem beobachten wir einen klaren Zusammenhang: In Regionen, in denen wir neue Stores eröffnen, steigt der Online-Umsatz überproportional. Filialen sind für uns daher nicht nur Point of Sale, sondern zugleich ein Marketinginstrument im Gesamtsystem.
Decathlon war lange bekannt für große Läden in Stadtrandlagen. Zuletzt haben sie zentral gelegene kleinere Flächen in ehemaligen Galeria-Kaufhäusern übernommen und Stores in Filialen von Mediamarkt Saturn eröffnet. Wohin entwickelt sich Ihr Filialkonzept?
Eigenständige Stores bleiben unser klarer Fokus. In bestimmten Regionen oder Situationen braucht es jedoch andere Formate, wenn wir nah am Kunden sein wollen. Dabei geht es um mehr als Pragmatismus: Solche Kooperationen bieten die Chance, Lebenswelten zu verbinden. Wir platzieren nicht einfach ein Sortiment in einer fremden Fläche, sondern überlegen gezielt, welche Produktwelten zusammenpassen. So entstehen neue Kundenerlebnisse.
Kürzlich hat Decathlon die Zusammenarbeit mit Payback beendet und ein eigenes Loyalty-Programm gestartet. Dieses belohnt nicht nur Einkäufe, sondern etwa auch sportliche Aktivitäten und die Nutzung des Reparaturservice. Welche Bedeutung haben die dabei gewonnenen Daten für Ihr Geschäftsmodell?
Viele unserer Entscheidungen sind datengetrieben, etwa bei der Standortwahl und der Frage, ob wir einen Flagship-Store oder einen kleineren Hub eröffnen. Da wir Produkte selbst herstellen, nutzen wir Daten auch in der Produktentwicklung: Wir berücksichtigen Rückmeldungen und Nutzungsverhalten der Kunden. Insgesamt helfen uns Daten, Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu optimieren. Das ist ein struktureller Vorteil, den man nicht einfach einkaufen kann.
Wie wollen Sie diesen Vorteil konkret nutzen?
Eine Vision sieht so aus: Betritt ein Kunde unseren Store, wissen wir, welche Sportarten ihn interessieren und welche Produkte er sich zuletzt online angesehen hat – und können ihn gezielt dorthin führen. Ein anderes Beispiel: Laufschuhe verlieren nach 500 bis 800 Kilometern an Dämpfung. Wenn wir – etwa über die Verknüpfung mit unserer Tracking-App oder mit der Sport-App Strava – wissen, dass jemand bereits 420 Kilometer gelaufen ist, können wir rechtzeitig einen Wechsel empfehlen. Diese Szenarien sind noch nicht Realität, zeigen aber die Richtung. Voraussetzung ist immer, dass der Kunde seine Daten freiwillig teilt.
Sie haben es angesprochen: Decathlon bietet neben Neuware auch Reparaturservices und einen Marktplatz für gebrauchte Produkte. Warum?
Wir orientieren uns an konkreten Kundenbedürfnissen. Fahrräder reparieren wir, weil es gerade in Großstädten oft schwierig ist, kurzfristig eine Werkstatt zu finden. Auch die Nachfrage nach gebrauchten Sportartikeln wächst – entsprechend kaufen und verkaufen wir diese. Dabei beschränken wir uns nicht auf hochpreisige Produkte wie Fahrräder, sondern bereiten auch Textilien aus unserem Sortiment auf. Unser Ansatz: Wir haben die Produkte entwickelt und kennen sie – also sind wir auch die richtigen, sie zu warten, aufzubereiten und weiterzugeben.
Bleibt Decathlon Hersteller und Händler? Oder entwickelt sich das Unternehmen zu einer Plattform rund um das Thema Sport?
Das Produkt bleibt zentral, insofern greift der Begriff Plattform aus meiner Sicht zu kurz. Wenn wir jedoch häufiger mit unseren Kunden interagieren wollen, braucht unser Geschäftsmodell sinnvolle Ergänzungen. Einen Laufschuh kauft man vielleicht einmal im Jahr, ein Fahrrad noch seltener. Services wie Reparatur und Gebrauchtverkauf schaffen zusätzliche Touchpoints und helfen uns, eine engere Kundenbeziehung aufzubauen.
Wo sehen sie die größte Herausforderung für Decathlon?
Wir sind nicht die Nummer eins auf dem deutschen Markt – noch nicht. Das treibt uns an, neue Wege zu finden, um Kundennutzen zu schaffen. Insofern sehe ich darin weniger ein Problem als vielmehr eine Chance.
Der deutsche Sportartikelmarkt
Laut einer Prognose des Marktforschungsinstituts IFH Köln erreichte der deutsche Sportartikelmarkt 2025 ein Volumen von rund 14 Milliarden Euro. Trotz wachsender Online-Konkurrenz – Amazon kommt auf einen Marktanteil von rund 13 Prozent – bleibt der Sportfachhandel der wichtigste Vertriebskanal.
Die drei größten Anbieter
Marktführer ist die Verbundgruppe Intersport mit einem Außenumsatz von 3,46 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2024/25. Sport 2000, ebenfalls als Verbundgruppe organisiert, erzielt 3,2 Milliarden Euro (2025). Beide bündeln selbstständige Fachhändler, die gemeinsam einkaufen und vermarkten, aber wirtschaftlich eigenständig bleiben.
Auf Rang drei folgt der französische Filialist Decathlon mit 1,27 Milliarden Euro im Jahr 2025 – gemessen am Gross Merchandise Value. Anders als der Außenumsatz der Verbundgruppen bildet diese Kennzahl ein Warenvolumen ab und kann auch Umsätze von Drittanbietern umfassen.
