Claudio Montanini, Präsident des Bundesverbands Marketing Clubs, hatte für diesen Tag eine klare Vision: Frankfurt als Standort für drei Jahre, eine Trilogie des Deutschen Marketing Tags, und ein Motto ohne Bescheidenheit. Was folgte, war ein Kongress, der die Spannung zwischen Anspruch und Wirklichkeit produktiv aushielt. Vom CEO-CMO-Tandem bis zum Abschlussappell an 82 Millionen potenzielle Markenbotschafter entstand ein Bild, das unbequem und hoffnungsvoll zugleich war.
50-50: Weleda und die Kunst der Markenführung
Tina Müller, seit zweieinhalb Jahren CEO von Weleda und früher selbst CMO in prominenten Rollen, saß neben ihrer Global CMO Susanne Schgaguler auf der Bühne. Die Frage: Wie erneuert man eine hundert Jahre alte Marke, ohne die Bestandskunden zu verlieren? Müllers Antwort: „50-50. Man muss 50 Prozent erneuern und 50 Prozent erhalten.“ Die eigentliche Frage sei natürlich, welche 50 Prozent.
Schgaguler gab Einblick in die Praxis: die Innovationspipeline unter Druck setzen, zum ersten Mal ein männliches Testimonial für ein Gesichtspflegeprodukt einsetzen, eine Social-First-Kampagne fahren. „Ein mutiger Schritt, bei dem wir beide ein bisschen flaues Gefühl hatten.“
Müller wies auf etwas hin, das im Raum mitschwang: Viele CEOs betrachten Marketingbudgets als Kostenlinie, die man zuerst kürzt. „Das haben wir alle erlebt“ – und meinte damit die CMOs im Saal. Eine CMO, die CEO wird, vergisst dieses Gefühl nicht. Eine Marke, davon war Müller überzeugt, managt man nicht für die nächsten Quartale. Sondern „eigentlich für die Ewigkeit“.
Stimme haben, Stimme nutzen
Das folgende Panel war eines der stärksten des Tages. Drei Frauen zeigten, was weibliche Unternehmensführung im deutschen Mittelstand leistet – und wie oft sie noch unterschätzt wird. Dina Reit führt SK Laser in zweiter Generation. Alexandra Kohlmann leitet die Hohe Mineralölwerke, ebenfalls als Nachfolgerin. Und Christina Puello gründete das Deutsche Dienstrad – nicht weil sie es geplant hatte, sondern, weil ihr Lebensplan zerplatzte. Ihre Eltern entschieden sich 2019 für einen Exit. Eine Übernahme durch sie war nicht vorgesehen. Also gründete sie. Mitten in der Pandemie, mitten in der Krise.
„Mut heißt, Entscheidungen zu treffen trotz Risiken, trotz Ängsten – und nicht auf die perfekten Rahmenbedingungen zu warten, die werden niemals kommen.“ Das Deutsche Dienstrad baute sie zu einem digitalen Ökosystem aus, das über 6.000 Fahrradfachhändler anschließt.
Reit beschrieb, wie sie sich ihre eigene Sichtbarkeit aufgebaut hat. Ihr Vater war jahrzehntelang das Gesicht von SK Laser. Sie hat LinkedIn, Videos und ehrliche Berichte über die Nachfolge genutzt. „Für mich war das ganz wichtig, dass die Leute sagen: SK Laser, Dina Reit, kenne ich.“
Kohlmann ergänzte, was Haltung in einem konservativen Industrieunternehmen bedeutet: Richtung geben durch Werte, durch Präsenz, durch Standhaftigkeit. Puello, inzwischen auch Präsidentin des Verbands der Unternehmerinnen VDU, brachte den politischen Aspekt mit: „Als Unternehmer kann man heute nicht mehr nicht politisch sein.“
Agentur und Kunde: eine komplizierte Beziehung
Auch auf dem Deutschen Marketing Tag wurde offen gesprochen über das, was zwischen Agenturen und Kunden gut- sowie schiefläuft. Beraterin Dora Osinde präsentierte Zahlen aus einer Umfrage mit 100 Marketeers, die sie mit Awork und Appinio durchgeführt hatte. Fast 80 Prozent gaben an, ihre Projekte blieben hinter ihrem Potenzial.
Der häufigste Wunsch an Agenturen: pünktlich liefern und klar kommunizieren. „Wenn man als Agentur die Basics besser bearbeitet, kann man da schon glänzen.“ Ab der dritten oder vierten Agentur im Portfolio sinkt die Zufriedenheit deutlich. Mehr Agenturen zu haben ist kein Lösungsmodell – es ist ein Orchestrierungsproblem.
Iris Althaus von EssenceMediacom brachte die Mediaperspektive ein: Kunden wechseln nicht wegen Konditionen, sondern weil sie sich nicht verstanden fühlen. Sie wollen einen Partner, der ihnen hilft, Wachstumsziele zu erreichen. „Das Briefing ist nicht klar genug – das ist auch eine einfache Ausrede auf Agenturseite. Wir müssen viel mehr gegenseitiges Verständnis aufbauen, weil wir hier auch über riesige Investitionsentscheidungen reden.“
Eliah Werner, VP Brand bei Sixt, lieferte die unangenehmste Aussage des Panels – unangenehm vor allem für Marketer: „Das, was ich einem CMO oder CEO präsentiere, ist meine Arbeit, egal wo die herkommt. Und wenn sie schlecht ist, ist es schlecht von mir.“ Er berichtete von einer gescheiterten Zusammenarbeit in den USA. Er schob sie nicht der Agentur in die Schuhe, sondern sich selbst. Die 35-jährige Beziehung zwischen Sixt und Jung von Matt beschrieb er als Ehe: „Man muss immer wieder Energie reinbringen, damit die Ehe funky bleibt.“
Marke Deutschland: gesucht, gefunden, verloren
Jesko Perrey von McKinsey moderierte eine Runde über Initiativen zur Marke Deutschland. Mit dabei: Patrick Kammerer vom Markenverband, Mike de Vries, Initiator der „Land der Ideen“-Kampagne zur WM 2006, Eveline Metzen von der Initiative „Made for Germany“ – und als Kurzfrist-Einspringer für den erkrankten AUMA-Geschäftsführer Jörn Holtmeier: Steffen Schulze, Leiter Kommunikation und Marketing der deutschen Messewirtschaft.
Kammerer eröffnete mit einer historischen Einordnung: „Es bewegt sich bei Marken mehr als beim Land Deutschland.“ Made in Germany sei heute wieder etwa dort, wo es vor 140 Jahren begann – als britisches Warnsiegel vor deutschen Billigkopien. Bis es zum Gütesiegel wurde, habe es lange gedauert. Heute sei diese Bindung wieder brüchig.
Was die Politik von Marken lernen könne? „Innovation. Sich ständig neu erfinden, manchmal Sachen wegnehmen und echte Lösungen für Probleme finden.“ Und sein Rat an die Politik war klar: „Ihr müsst das, was ihr versprecht, Tag für Tag einlösen.“
Für Markenunternehmen gelte das längst – die lebten es vor. „Die großen Marken bestehen nur, weil sie im Licht der Verbraucherinnen und Verbraucher das einlösen, was sie versprechen.“
„Deutschland wird schlechter geredet, als es ist“
De Vries‘ Diagnose: Die Kampagne von 2006 hatte im Ausland mehr Resonanz als im Inland – und wurde von der Politik fallen gelassen. Seither fehlt das Entscheidende: „Uns fehlen Markenverantwortliche für die Marke Deutschland. Und es fehlt ein Markenführungskonzept.“
Metzen widersprach der Zuschreibung an die Politik direkt: „Nö. Das ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe – von der Politik, aber auch von der Wirtschaft, von der Gesellschaft.“ Und sie blieb optimistisch: „Deutschland wird schlechter geredet, als es ist.“ Die Initiative „Made for Germany“ – 124 Unternehmen quer durch alle Sektoren – arbeite mit konkreten Empfehlungen für die Politik. Dass die neue Bundesregierung nun einen Chief Investment Officer eingesetzt habe, sei ein Zeichen: „Vielleicht ist die Politik noch nicht ganz da, aber man fängt an.“
Schulze brachte eine konkrete Zahl mit, die Mut macht: 65 bis 66 Prozent aller Besucherinnen und Besucher auf deutschen Messen kommen aus dem Ausland. Deutschland ist Messeplatz Nummer eins in der Welt – 70 Messeplätze von Husum bis Friedrichshafen, 320 Messen allein in diesem Jahr. „Made in Germany, schwarz-rot-gold – das ist auf Messen im Ausland ein totaler Magnet.“ Aber er warnte auch: „Wenn wir nicht Gas geben, verändert sich das.“ Und er wunderte sich, dass die ausstellende deutsche Wirtschaft das Sprungbrett vor ihrer eigenen Tür nicht mehr richtig nutze. „Das Schimpfen und Meckern ist übermessen – auch in der Messewirtschaft.“
Sengpiehls Weckruf: Das Fax hat ein Ablaufdatum
Jochen Sengpiehl, ehemaliger Global CMO von Volkswagen, schonte danach niemanden. „Made in Germany ist ein bisschen wie ein Fax“ – mit Qualitätsversprechen, aber mit klar erkennbarem Ablaufdatum. Er hatte fast vier Jahre in China gelebt. Und seine Perspektive saß.
China habe KI zur Staatsdoktrin erklärt. ByteDance verbrenne am Tag 50 Trillionen Tokens. Ein KI-Videotool wie Seedance 2.0 ermögliche, Spielfilme in wenigen Wochen für einen Bruchteil der Kosten zu produzieren. Temu verschmelze Social und Shopping in Echtzeit: Content, der nicht konvertiert, wird automatisch angepasst und mit Mediabudget befeuert. „In den nächsten Jahren wird 50 Prozent des gesamten Contents vollautomatisiert.“ Und: „Europa versucht zu optimieren. China industrialisiert.“
Seine Kernthesen: Der klassische Funnel existiert nicht mehr. Alles ist miteinander verbunden, man muss im Ökosystem denken. Das Silo-Denken zwischen PR, Marketing, Media, CRM und After-Sales sei nicht mehr tragfähig – jede Einheit hat ihr Budget, ihre Agentur, ihre eigene Welt. „Das ist nicht mehr praktikabel.“ Mediaagenturen würden in fünf Jahren zu 60 Prozent in-house gewandert sein. Und der CMO werde nur dann Vorstand, „wenn er businessrelevant ist – wenn er sagen kann: I help you to make more money.“ Wer das nicht liefere, bleibe der Reklamemann.
CMO der Zukunft: Führungsanspruch statt Verteidigungsposition
Das Abendpanel mit Ulrich Klenke (Deutsche Telekom), Martell Beck (Deutsche Bahn), Simone Gudlick (Henkel) und Giuseppe Fiordispina (Cupra/Seat) verdichtete die Impulse des Tages. Gudlick brachte Henkels Ansatz auf den Punkt: „Am Ende geht es darum, Produkte zu bringen, die eine Lösung sind. Das beste Produkt bringt nichts, wenn der Konsument davon nichts weiß.“ Marketing end-to-end denken sei keine Kür. Es sei Voraussetzung. Silos sind das Haupthindernis. Und Kreativität entsteht nicht nur in Kampagnen – Henkel holt sie auch aus Communities, die selbst Content generieren.
Fiordispina, mit einer erst acht Jahre alten Marke im Markt, plädierte für Mut zur Strategie: „Eine Strategie muss nicht nur gelebt, sondern gegengezeichnet werden – von allen Disziplinen.“ Warum deutsche Werbung so oft austauschbar ist? Zu viel Sicherheitsdenken. „Das führt dazu, dass man sich nichts mehr traut.“ Cupra mache es anders. Manchmal ohne doppeltes Netz. „Aber der Erfolg und die Zahlen sagen uns, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen.“
Klenke machte den Führungsanspruch explizit: „Marketing-Menschen sollten selbstbewusst sagen: Ich möchte diesem Unternehmen mit meiner Marke einen Sinn geben.“ Und er wunderte sich laut: „Warum reden alle über die Position des CMOs – und keiner über die der Pressesprecherinnen oder Finanzchefs? Warum sind wir plötzlich in einer Verteidigungsposition?“ Beck beschrieb eine Deutsche Bahn im Strukturumbau – neue CEO, halbes Top-Management ausgetauscht. Marke müsse Geschäfte hebeln, nicht Corporate-Kampagnen befeuern. „Ich möchte Business Impact haben. Also erzähle ich Geschichten über Geschäfte.“ Und wenn das gelinge: „Dann sind sie auf deiner Seite.“
Dopheides Abschluss: Verlässlichkeit als Wettbewerbsvorteil
Frank Dopheide, Gründer von Human Unlimited, beschloss den Tag mit dem unwahrscheinlichsten Argument. Deutschlands vermeintliche Schwäche – Pflichtbewusstsein, Ordnungssinn, Verlässlichkeit – könnte ein Wettbewerbsvorteil sein. In einer Zeit von Fake, Hype und Hyperventilation. „Möglicherweise ist Verlässlichkeit unbezahlbar. Vielleicht ist langweilig das neue Cool – so wie Sauerteigbrot backen, was jetzt angesagt ist.“
Er brachte Zahlen mit, die überraschten. Im Brand Nation Index steht Deutschland auf Platz zwei – kurz hinter Japan, weit vor Frankreich und Amerika. Von den 3.401 Weltmarktführern weltweit kommen 1.534 aus Deutschland. Nicht aus England (79), nicht aus China (99), nicht aus Amerika (350). „Die sitzen immer an Orten, wo Google Maps nicht sicher ist, dass es sie wirklich gibt – Bielefeld, Sauerland, manche sogar in Köln.“ Deshalb heißen sie Hidden Champions. Das Problem liegt nicht in der Außenwahrnehmung. „Das Problem ist die Selbstwahrnehmung.“
Sein Konzept: Reframing. Den Unfair Advantage aus dem vermeintlichen Nachteil machen. Birkenstock als Beispiel: von der Gesundheitslatsche zur Luxusmarke, acht Milliarden Dollar Börsenwert. „Wenn wir das hingekriegt haben im Marketing, dann kriegen wir das mit Deutschland auch hin.“ Der stärkste Markenkontaktpunkt sei nicht die Kampagne. Es ist der Mensch. „Marke beginnt immer mit Liebe.“ Nicht One Person cares – 82 Millionen. „The difference between success and failure is a person who cares.“ Krempeln wir die Ärmel hoch.
Ein langer Tag mit vielen klugen und ermunternden Sätzen. Und das Gefühl, dass die Branche weiß, was sie tun müsste – und langsam auch beginnt, Marketing als Innovationstreiber und Disziplin mit Führungsanspruch zu verstehen.
(amx, Jahrgang 1989) ist seit Juli 2025 Chefredakteur der absatzwirtschaft. Er ist weder Native noch Immigrant, doch auf jeden Fall Digital. Der Wahlberliner mit einem Faible für Nischenthemen verfügt über ein breites Interessenspektrum, was sich bei ihm auch beruflich niederschlägt: So hat er bereits beim Playboy, in der Agentur C3 sowie beim Branchendienst Meedia gearbeitet.
