Herr Strauß, warum scheitert Zusammenarbeit rund um Marketing-Technologie so oft, obwohl Ziele und Budgets eigentlich klar sind?
Studien zeigen, dass 80 bis 85 Prozent solcher Projekte scheitern. Interessant ist: Früher lag das Problem häufig bei der IT, das ist heute selten der Fall. Heute geht es vielmehr um organisationale Dynamiken und Führungsfragen. Die Themen sind zu komplex, um sie in Silos zu lösen. Technologie ist nie Selbstzweck, sondern nur Mittel zum Zweck. Aber sie wird zum Vehikel, auf dem Machtkämpfe ausgetragen werden.
Also sind es weniger technische, sondern eher politische Probleme?
Genau. Hinter Argumenten wie „unterschiedliche Prioritäten“ oder „Silo-Denken“ steckt am Ende die Frage: Wer gibt Macht ab, wer behält sie? Ich erinnere mich an einen Manager, der sagte: „Ich habe 25 Jahre in diesem Konzern gearbeitet. Warum sollte ich jetzt all meine Besitzstände wegen eines Digitalprojekts aufgeben?“ Das ist der Kern: Es geht um Status und Positionierung.
Wenn wir also von Machtpositionen sprechen, reden wir dann vom klassischen Konflikt Marketingchef gegen IT-Chef?
Häufig ja. Aber eigentlich ist es allgemeiner: Am Ende des Tages verfolgen alle ihre individuellen Ziele – das nächste Karrierestück, das nächste LinkedIn-Update, ein höheres Budget. Cross-funktionale Zusammenarbeit gelingt nur, wenn die Beteiligten ihre Eitelkeiten zurückstellen und sich wirklich auf ein gemeinsames Ziel einlassen.
Gibt es Beispiele, wo das funktioniert?
Die Pharmaindustrie ist spannend. Dort ist cross-funktionale Zusammenarbeit rechtlich vorgeschrieben – Compliance, Medical und Commercial dürfen nicht einfach direkt interagieren. Man muss Modelle entwickeln, wie man trotzdem zusammenarbeitet. Entscheidend sind Menschen, die sagen: „Wir ziehen das gemeinsam durch“ – und es auch ernst meinen. Das können andere Branchen lernen, zum Beispiel die IT oder die Automobilindustrie, wo Marketing, Vertrieb und Entwicklung oft aneinander vorbeiarbeiten.
Wie schafft man Strukturen, die Zusammenarbeit fördern?
Neue Funktionen wie ein „Chief Digital Officer“ lösen das Grundproblem nicht, sie kaschieren es eher. Wenn Fachbereiche und IT gut kooperieren würden, bräuchte man diese Overlay-Strukturen gar nicht. Wichtig ist ein klares Projektmanagement: Beide Seiten benennen eine verantwortliche Person mit echter Durchsetzungskraft und stehen dann auch dahinter.
Und man braucht neue Formate: Mit Lego Serious Play habe ich erlebt, wie CMOs und CIOs gemeinsam Modelle bauen und plötzlich auf einer Meta-Ebene diskutieren – jenseits von Budgets und PowerPoints. Das schafft ein anderes Miteinander.
Wohin entwickelt sich die Zusammenarbeit in Zukunft?
Ich glaube, wir stehen vor einer Agenten-Welt: Statt großer, monolithischer Systeme werden wir viele kleine KI-Agenten haben, die jeweils einen Prozessschritt abbilden. Das macht cross-funktionales Arbeiten noch wichtiger – und gleichzeitig schwieriger, weil es schneller und kleinteiliger werden muss.
Die IT entwickelt sich exponentiell, Organisationen dagegen nur linear. Die eigentliche Frage ist: Wie bringen wir Neues in die Organisation? Welche Kompetenzen braucht ein Marketingleiter künftig? Kann er noch ohne IT-Grundwissen bestehen? Ich glaube nicht. IT ist längst kein Flaschenhals mehr, sondern überall Enabler. Die Herausforderung liegt in der Organisation selbst.
(amx, Jahrgang 1989) ist seit Juli 2025 Chefredakteur der absatzwirtschaft. Er ist weder Native noch Immigrant, doch auf jeden Fall Digital. Der Wahlberliner mit einem Faible für Nischenthemen verfügt über ein breites Interessenspektrum, was sich bei ihm auch beruflich niederschlägt: So hat er bereits beim Playboy, in der Agentur C3 sowie beim Branchendienst Meedia gearbeitet.