Frau Grebel, wie sind Sie in Ihre aktuelle Führungsposition gekommen – und was waren Schlüsselmomente oder Wendepunkte in Ihrer Karriere?
Ich komme ursprünglich aus Polen und bin vor über 20 Jahren als Austauschstudentin nach Deutschland gekommen. In Breslau habe ich VWL studiert und dann in Dresden BWL, um auch sprachlich weiterzukommen. Die Arbeit an der Uni hat mir eine Arbeitserlaubnis verschafft, und so konnte ich mich deutschlandweit bewerben. Ich habe schließlich im Account-Management bei der NPD Group in Nürnberg begonnen und bin danach zu GfK gewechselt.
Ein entscheidender Wendepunkt war der Wechsel in den kommerziellen Bereich, als KKR GfK übernommen hat und ein rein kommerzielles Team aufgebaut wurde. Obwohl ich gerne inhaltlich gearbeitet habe, bot der kommerzielle Bereich viel Sichtbarkeit und Verantwortung. Später wurde mir die Position als Vice President Commercial bei GfK angeboten. Vor einem Jahr bin ich zu Kantar gewechselt – ein nächster großer Schritt, da ich jetzt neben kommerzieller Verantwortung auch Marketingaufgaben habe.
Rückblickend hat sich der Fokus auf den Commercial-Bereich gelohnt, und ich bin dankbar für die Menschen, die mir Verantwortung zutrauten. Transformationen und Bewegung schaffen Chancen – wer nur im Rahmen bleibt, hat weniger Möglichkeiten.
Was reizt Sie besonders an Ihrer aktuellen Tätigkeit?
Besonders spannend finde ich die Verknüpfung von Commercial und Marketing. Ich habe nicht nur kommerzielle Verantwortung, sondern auch die für den Marketingbereich. Die enge Abstimmung ist entscheidend, zum Beispiel, welche Events wir auswählen, wie das Sales-Team vor Ort agiert und welche Themen wir bespielen. Marketing und Sales profitieren so gegenseitig, und die Zusammenarbeit mit Viktoria, Jonas und dem kommerziellen Team macht diese Schnittstelle für mich besonders interessant.
Gab es auf Ihrem Weg Situationen, in denen Sie als Frau besondere Hürden oder Stereotype erleben mussten?
Bei meinen bisherigen Arbeitgebern habe ich keine besonderen Hürden als Frau erlebt. Mir wurde immer viel zugetraut, und Fragen nach Kinderbetreuung kamen nie auf. Einmal auf einem externen Event kam es aber vor, dass automatisch angenommen wurde, mein männlicher Kollege sei der Vorgesetzte, aber das haben wir mit einem Lächeln genommen. Anders war es bei einem Jobangebot, bei dem Fragen gestellt wurden wie: „Wie schaffen Sie das mit dem Hort, während Ihr Mann arbeitet?“ Solche Fragen vermitteln Misstrauen und trüben für mich sofort das Image des Unternehmens.
Kantar ist ein international agierendes Unternehmen mit vielfältigen Teams.
Welche Rolle spielt Diversität – insbesondere Geschlechtervielfalt – in Ihrem Team?
Für mich ist Diversität kein Selbstzweck. Ich stelle niemanden nur ein, um das Team vielfältiger zu machen. Im Sales-Bereich zählt vor allem, wer die beste Leistung bringt. Jeder arbeitet für sich. Wo Perspektiven sich ergänzen, geschieht das automatisch, zum Beispiel in der Zusammenarbeit mit unseren Experten. Entscheidend ist für mich, dass jemand kompetent, leistungsorientiert und teamfähig ist. So entsteht auf natürliche Weise ein diverses Team, ohne feste Quoten oder Vorgaben zu Alter, Geschlecht oder Herkunft.
Merken Sie, dass sich zum Beispiel Männer eher auf gehobenere Positionen oder Frauen zum Beispiel eher auf Teilzeitstellen oder Stellen mit weniger Verantwortung bewerben?
Bei ausgeschriebenen Führungspositionen habe ich durchweg gemischte Bewerbungen erhalten. Interessanterweise ermutigt es Frauen offenbar mehr, wenn die Vorgesetzte ebenfalls eine Frau ist, da sie sich besser verstanden fühlen, etwa bei der Vereinbarkeit von Care-Arbeit und Beruf. Bei klassischen Sales-Positionen bewerben sich jedoch tendenziell mehr Männer. Wir brauchen offensichtlich noch mehr weibliche Vorbilder in den Sales-Positionen, damit Frauen auch diese Rollen anstreben.
Wie wichtig sind Vorbilder für Frauen?
Vorbilder sind wichtiger, als viele denken. Ich habe selbst erfahren, dass mein Verhalten als weibliche Führungskraft andere Frauen in meiner Firma ermutigt hat, mehr zu wagen, obwohl mir das zunächst gar nicht bewusst war. Auch im Familienalltag merkt man, wie stark traditionelle Rollenbilder wirken. Oft geht automatisch alles an die Mutter. Bei mir im Freundeskreis musste ich öfter darauf achten, dass auch der Mann in die Organisation der Kinderbetreuung einbezogen wird. Solche Vorbilder – sei es im Beruf oder privat – sind entscheidend, damit Frauen spüren, dass sie Karriere machen können.
Welche Vorbilder hatten Sie selbst?
Persönlich inspiriert hat mich besonders Karin Schönbart, die damalige CEO von NPD. Trotz einer kleinen Niederlassung in Deutschland hat sie viel Präsenz gezeigt, den Mitarbeitenden zugehört und unglaublich viel Energie in den Raum gebracht. Sie war für mich ein Vorbild, wie man Führungsstärke mit Menschlichkeit verbindet.
War sie gleichzeitig auch eine Mentorin für Sie?
Wir haben uns gelegentlich ausgetauscht, aber sie war keine feste Mentorin, da sie selbst große Verantwortung hatte. Mentoren hatte ich auch in anderen Bereichen, zum Beispiel einen Mann in meinem letzten Job, mit dem ich ähnliche Werte und Führungsstile geteilt habe. Er hat mir eine Art Spiegelung gegeben und mir geholfen, meine eigenen Entscheidungen und Zweifel zu reflektieren. Zusätzlich hatte ich zwei persönliche Coaches, was mir sehr geholfen hat, offen über Herausforderungen zu sprechen. Solche Mentoren- oder Coaching-Beziehungen würde ich jeder Führungskraft empfehlen, unabhängig vom Geschlecht.
Wie würden Sie Ihren eigenen Führungsstil beschreiben?
Mein Führungsstil konzentriert sich stark auf die Entwicklung der Menschen im Team. Ich gehe davon aus, dass meine Mitarbeitenden ihre Aufgaben erfolgreich meistern können, und unterstütze sie individuell, wo es nötig ist. Zuhören und offenes Feedback sind mir besonders wichtig. Ich gebe auch meine eigenen Fehler offen zu, was das Team ermutigt, ehrlich Rückmeldung zu geben. So entsteht eine Kultur des Lernens und der Reflexion.
Außerdem versuche ich, nicht in Aktionismus oder Micromanagement zu verfallen, sondern die Ursachen von Problemen zu verstehen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Mein Ziel ist es, Vertrauen aufzubauen, Eigenverantwortung zu fördern und den Menschen das Gefühl zu geben, dass sie in ihren Rollen wachsen und erfolgreich sein können.
Führungspositionen bringen immer auch hohe Verantwortung mit sich.
Wie schaffen Sie es, berufliche Ambitionen mit persönlichen Bedürfnissen zu vereinbaren? Gibt es vielleicht Strategien, die Ihnen helfen, Balance zu halten?
Die Vereinbarkeit von beruflichen Ambitionen und persönlichen Bedürfnissen ist eine ständige Herausforderung. Wichtig ist, sich bewusst zu machen, was einem wirklich wichtig ist, und Prioritäten zu setzen. Work gehört für mich zum Life, ich ziehe auch viel Positives und Energie aus der Arbeit. Gleichzeitig muss man Abstriche akzeptieren – beim Hausputz, bei Schulaktivitäten oder bei kleineren Terminen – und gezielt Zeit für die Familie blocken. Ein Beispiel: Ich kann, während die Kinder im Trampolinpark spielen, noch E-Mails bearbeiten. Aber es gibt auch klare Auszeiten, wie den Urlaub, in denen wirklich nur Familie zählt. Balance bedeutet also, bewusst zu entscheiden, was man selbst übernimmt, was delegiert wird und wo man sich Auszeiten gönnt.
Wenn Sie auf Ihre bisherigen Stationen blicken: Welche kulturellen oder strukturellen Veränderungen in Unternehmen halten Sie für notwendig, damit Themen wie Vereinbarkeit, Chancengleichheit und Vielfalt gelebte Realität werden?
Homeoffice ist aus meiner Sicht ein zentraler Fortschritt: Es ermöglicht Frauen – aber auch beiden Partnern –, Karriere und Familie zu vereinbaren, ohne dass eine Seite Abstriche machen muss. Wenn Unternehmen zu 100 Prozent Präsenz fordern würden, gerät häufig die Frau in die Rolle, ihre Arbeitszeit zu kürzen. Entscheidend ist auch, dass Frauen aktiv ermutigt werden, sich zu bewerben, Netzwerke aufzubauen und Verantwortung zu übernehmen. Gleichzeitig müssen klassische Rollenbilder hinterfragt werden. In meiner Familie etwa teilen wir uns die Care-Arbeit zu gleichen Teilen. Nur so werden Vereinbarkeit, Chancengleichheit und Vielfalt in der Praxis möglich.
Anna Lena Hartmann (alh, Jahrgang 1997) ist seit August 2023 Werkstudentin bei der absatzwirtschaft. Im grünen Herzen Deutschlands aufgewachsen, lebt sie nun aufgrund ihres Germanistikstudiums in Leipzig. Zuvor verbrachte sie einige Jahre an der juristischen Fakultät der Friedrich-Schiller-Universität in Jena. Ihr breites Wissens- und Interessenspektrum betrifft Themen wie Sport, Wirtschaft und Gesundheit.
