Dass sich der Wind drehte, merkte Anna Yona vor drei Jahren. Bis dahin war ihr Start-up Wildling Shoes rundum ein Erfolg. „Wir waren superschnell gewachsen und hatten gemacht, was sich sinnvoll anfühlte.“ Für ihre Minimalschuhe wählte sie die besten nachhaltigen Materialien: Wolle „Made in Germany“ aus Biosphärenbeweidung. Wildling baute eine eigene Logistik auf, betrieb Recycling-Projekte, ließ sich als „B Corp“ zertifizieren.
Dann setzte in Deutschland der Abschwung ein. Der Verkauf des vergleichsweise hochpreisigen Schuhwerks stockte, Wildlings Umsatz sank von 35 auf 30 Millionen Euro. Konkurrenten mit weniger nachhaltig produzierten Schuhen hätten hingegen Marktanteile gewonnen, beobachtet Yona und findet: „Fair ist das nicht.“
Wildling ist mit diesem Problem nicht allein. Sinkt in einer Wirtschaftsflaute die Kaufkraft, greifen viele Konsumentinnen und Konsumenten zu preiswerteren Produkten oder verschieben Käufe in die Zukunft. „Wir spüren den Effekt bei nahezu allen Unternehmen, die wir betreuen“, sagt Tim Stübane, Partner der Berliner Agentur The Goodwins. Leidtragende sind insbesondere grüne Marken, die wegen ihrer Nachhaltigkeitsstandards vergleichsweise hohe Ausgaben haben, sei es für umweltschonend produzierte Rohstoffe, die Vermeidung umweltschädlicher Substanzen oder eine faire Entlohnung von Mitarbeitenden und Lieferanten.
Waschbär und Bleed gaben auf – während Temu und Shein boomen
In wirtschaftlich guten Zeiten können sie zumindest einen Teil der Kosten auf den Preis umlegen und darauf hoffen, dass Kunden das Engagement mit einer höheren Zahlungsbereitschaft belohnen. In schlechten Zeiten aber funktioniert das nicht – Ebbe im Portemonnaie zählt dann oft mehr als ein gutes Gewissen.
Unter die Räder geriet beispielsweise der Freiburger Öko-Versand Waschbär, der diesen Herbst den Geschäftsbetrieb einstellte, nach 38 Jahren. Auch Fair-Fashion-Anbieter wie Bleed oder Hundhund gaben auf. Dagegen boomen chinesische Online-Plattformen wie Temu und Shein, die Billigmode zu Niedrigstpreisen anbieten. Selbst auf dem als krisenfest geltenden Markt für nachhaltige Lebensmittel traf es Anbieter: So rutschte das auf Upcycling spezialisierte Start-up Beetgold, dessen Produkte bei Rewe und Edeka gelistet waren, in die Pleite.
Bei Wildling, von Anna Yona 2015 zusammen mit ihrem Mann Ran gegründet, hatte das Gründerpaar schnell reagiert. Bereits 2023 kündigten sie rund 40 der insgesamt 360 Beschäftigten. Mit einer weiteren Sparrunde gingen sie dieses Jahr ans Eingemachte: Das bedeutete den Abschied von weiteren 120 Beschäftigten. Sämtliche Showrooms wurden geschlossen, die Logistik an einen Dienstleister ausgelagert, die Vorfinanzierung von Aufträgen eingeschränkt. „Früher konnten wir es uns leisten, Wünsche von Lieferanten einfach zu akzeptieren“, sagt Yona. „Jetzt müssen sich die Partner ein Stück weit bewegen.“
Warum gleicht der Staat die Mehrkosten nicht aus?
Ansprüche zurückschrauben oder zusperren – ist das die einzige Wahl, die ambitionierten Öko-Unternehmern in schlechten Zeiten bleibt? Scheinbar gibt es einen einfachen Weg aus dem Dilemma: Zum Ausgleich für ihre Mehrkosten könnte der Staat nachhaltige Unternehmen unterstützen, etwa durch Zuschüsse oder Steuererleichterungen. Und damit den besonderen, unbezahlten gesellschaftlichen Nutzen grüner Marken anerkennen – positive externe Effekte nennen Ökonomen das.
Doch so einfach sei die Sache nicht, erklärt Karen Pittel, Professorin und Leiterin des ifo-Zentrums für Energie, Klima und Ressourcen: „Allein die Vermeidung von Schäden ist noch kein positiver externer Effekt.“ Selbst wenn ein besonderer, unbezahlter Umweltnutzen geschaffen werde – etwa CO2-Entzug aus der Atmosphäre –, sei der Beitrag einzelner Unternehmen schwer zu beziffern.
Zur Wahrheit gehört überdies, dass es auch im grünen Unternehmertum abwegige Geschäftsideen und selbstverschuldete Schwierigkeiten gibt, etwa durch mangelnde Kostendisziplin oder eine Produktpalette, die an den Wünschen der Kundschaft vorbeigeht. Umgekehrt profitiert manches nachhaltige Geschäftsmodell sogar vom Sparwillen der Bevölkerung, etwa der Handel mit Second-Hand-Ware. Laut HDE Online-Monitor stieg der Online-Umsatz mit gebrauchten Artikeln zwischen 2023 und 2024 um 7,2 Prozent. In einigen Bereichen nähert sich die Beliebtheit von „Pre-Owned“ bereits der von Neuware an: So kaufte jeder dritte Bundesbürger in den vergangenen zwei Jahren ein recyceltes Smartphone oder IT-Gerät, so die TÜV Digital Sustainability Studie.
Selbst Vaude verkauft weniger – und setzte Rotstift an
Die Mehrheit der grünen Marken aber leidet unter der Konjunkturschwäche. Selbst Vorzeigeunternehmen wie Vaude, dessen Chefin Antje von Dewitz in der grünen Szene annähernd Kultstatus besitzt, wurden von der Kaufzurückhaltung kalt erwischt. Bei dem Outdoorhersteller aus dem schwäbischen Tettnang ging der Umsatz 2023 um sechs Prozent zurück, nachdem im Vorjahr noch ein Rekordplus erzielt worden war. „Die Kunden halten ihr Geld zusammen“, sagt Jan Lorch, Geschäftsleiter Vertrieb und Corporate Sustainability bei Vaude. Die Geschäftsleitung, zuvor auf Expansionskurs, setzte den Rotstift an.
So reduzierte das Familienunternehmen Lagerhaltung, Auftragsvolumina und Personal: Befristete Verträge liefen aus, weniger Saisonkräfte wurden beschäftigt. Überdies stieg das Unternehmen aus dem Markt für Outdoor-Schuhe aus, auf dem ein besonders hoher Preisdruck herrscht. „In diesem Modus sind wir weiterhin unterwegs“, sagt Lorch, „wir wollen weiter Resilienz aufbauen.“ Schließlich müsse Vaude, „bei allem Engagement“, als Unternehmen solide Kennzahlen vorlegen.
Doch auch den erfahrenen Manager, seit mehr als einem Vierteljahrhundert bei Vaude, wurmt es, dass sich andere zu Lasten der Umwelt – und damit letztlich auf Kosten der Allgemeinheit – einen Wettbewerbsvorteil verschaffen: „Ja, das ist ungerecht“, sagt Lorch.
Regulierung könnte Nachteile ausgleichen, tut sie aber nicht
Der Effekt steht auch im Widerspruch zu den ehrgeizigen Klima- und Umweltzielen Deutschlands. „Wir brauchen eine politische Rahmung, die gewährleistet, dass Unternehmen durch hohe Nachhaltigkeitsstandards keine Nachteile erfahren“, findet Katharina Reuter, Geschäftsführerin des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft (BNW). Ökonomin Pittel schlägt Strafkosten für Unternehmen vor, die sich umweltschädlich verhalten – oder eine kluge Regulierung, die zum Beispiel toxische Chemikalien von vornherein verbietet. Sie räumt allerdings ein: „Die ökonomische Theorie scheitert hier häufig an realpolitischen Gegebenheiten“ – nicht zuletzt am Einfluss von Lobbyisten.
Wann, fragt BNW-Geschäftsführerin Reuter, beginne die Politik etwa endlich damit, den Einsatz von Öl für die Kunststoffproduktion zu besteuern, damit „Virgin Plastic“ nicht billiger ist als Rezyklate? „Bisher schaffen wir es nicht, dem Markt die Leitplanken zu geben, die unsere Volkswirtschaft in eine klima- und umweltfreundliche Zukunft steuern.“
Umso mehr kommt es für grüne Marken darauf an, in mageren Zeiten operative Exzellenz zu beweisen – und notfalls zu restrukturieren. „Auch nachhaltige Geschäftsmodelle müssen professionell aufgestellt und anpassungsfähig sein“, sagt Reuter.
Wenn Abstriche an früheren Grundsätzen unverzichtbar werden, rät Marketing-Experte Stübane zu einer offenen Kommunikation: „Wer vertuscht, riskiert einen PR-Gau.“ Zur Krisenbewältigung kann aber auch der Versuch gehören, die Einnahmen zu erhöhen. So investiert Wildling, das sich früher weitgehend auf Mundpropaganda verließ, jetzt massiv in Online-Werbung. Vaude fuhr internationale Messeauftritte und Sponsoring zurück und investiert stärker in Performance-Marketing und eigene Vertriebskanäle.
Nicht die Seele verkaufen: Markenidentität bleibt tabu
Aus Sicht von Marketingexperten nicht verhandelbar sind Marken-DNA und Unternehmensidentität. So wurden bei Vaude trotz Kostendrucks weder die externen Audits zur Kontrolle der Lieferketten infrage gestellt, noch die teuren Ersatzstoffe für die umweltschädlichen PFAS. „Bei unseren Kernthemen bleiben wir auf Kurs“, sagt Manager Lorch. Auch Wildling-Gründerin Anna Yona betont: „An der Qualität unserer Produkte sparen wir nicht.“
Ein mutiges Beispiel für Krisenmanagement liefert derzeit Voelkel. Bei der Bio-Safterei aus dem Wendland ist nicht der Umsatz das Problem – selbst im Rezessionsjahr 2024 meldete der Familienbetrieb ein Plus von 20 Prozent. Aber: Steigende Ausgaben fressen die Gewinne auf – Dürren und Missernten haben die Kosten für Rohware um bis zu 300 Prozent nach oben getrieben. Lieferanten wechseln? An der Güte der Früchte sparen? Für Voelkel ein Tabu. „Hohe Qualität und Fairness gegenüber unseren Anbaupartnern, sind für uns nicht zu diskutieren“, sagt Marketingchef Jannis Meseke.
Voelkel erhöht die Preise – und das mitten in der Krise
Stattdessen erhöht die Safterei die Preise: Die traditionellen 0,7-Liter-Flaschen werden durch 0,5-Liter-Behälter ersetzt – klassische Shrinkflation. Im Unterschied zu vielen anderen kommuniziert Voelkel das offensiv und erklärt den Hintergrund per Kampagne „Fair ist mehr“. Meseke will die Marke dadurch mit Werten wie Ehrlichkeit und Hochwertigkeit aufladen und noch stärker als Premiumprodukt positionieren: „Wir wollen ein Statussymbol im Bereich alkoholfreie Getränke sein.“ Kundenbefragungen hätten eine hohe Zustimmung zu einem Mehrpreis zugunsten einer angemessenen Entlohnung von Landwirten signalisiert. Doch auch Meseke weiß, dass – Stichwort Attitude-Behaviour-Gap – ein Teil der Kunden „fremdgehen“ wird. Die große Frage ist, wie viele es sein werden. Der Ausgang des Experiments wird in der grünen Community mit Spannung erwartet. Tim Stübane von The Goodwins ist optimistisch: „Voelkel könnte als Love Brand sogar an Profil gewinnen.“
Auf langfristige Loyalität ihrer Kunden hofft auch Anna Yona von Wildling, schließlich werde die Krise nicht ewig dauern: „Nachhaltigkeit wird wieder wichtiger werden.“ Auf den unbeschwerten Idealismus der Anfangsjahre schaut sie nicht mit Scham, sondern mit Stolz. „Wir waren naiv. Und ich hoffe, wir sind es noch.“
