Frau Jenisch, auf welchem Weg sind Sie in Ihre aktuelle Führungsposition gekommen?
Ich habe schon neben der Schule und im Studium mehr Zeit in Projekten verbracht als im klassischen Lernen. Ich hatte immer ein starkes Bedürfnis, mein Umfeld selbst zu gestalten und mitzuentscheiden – das war einfach in mir drin, ohne dass ich es damals so bewusst reflektiert hätte.
Während und nach dem Studium habe ich gegründet, weil ich dachte, den nötigen Freiraum zum Gestalten finde ich nur im eigenen Unternehmen. Aber am Ende habe ich diesen Ort bei TLGG gefunden.
Was braucht dieser Ort, damit er für Sie der „Richtige“ ist?
Er vereint Lernen und unternehmerisches Denken. Bei TLGG habe ich einfach gemacht, was ich für notwendig hielt – egal, ob die Aufgaben inhärenter Teil meiner Rolle waren oder nicht. Und so ergaben sich immer wieder Momente, wo jemand sagte: „Wenn du das ohnehin machst – dann mach’s doch offiziell.“
Ich hatte nie einen Karriereplan, sondern immer den Antrieb, wirksam zu sein und mein Umfeld selbst zu gestalten und besser zu machen. So entstand meine Karriere ganz von selbst, ohne sie strategisch geplant zu haben.
Was waren Schlüsselmomente oder Wendepunkte in Ihrer Karriere?
Ein wichtiger Wendepunkt war dann die Geburt meiner zwei Kinder. Das hat mir noch einmal bewusst gemacht, wie sehr Arbeit für mich Ausdruck ist – ein Raum, in dem ich das machen kann, was mir Freude macht und was mich zusätzlich zur Familie erfüllt.
Gab es auf Ihrem Weg besondere Herausforderungen, mit denen Sie als Frau konfrontiert waren?
Die größte Herausforderung bin wahrscheinlich ich selbst – mein innerer Dialog, meine hohen Ansprüche an mich und dieses latente Gefühl, irgendwann aufzufliegen. Dieses Zweifeln begegnet mir immer wieder.
Die zweite Herausforderung ist das Thema Vereinbarkeit. Ich habe zwei Kinder, und mein Mann und ich arbeiten beide gerne und viel. Aber sobald Kinder da sind, ist Zeit einfach ein limitierender Faktor – und die Arbeitswelt ist nicht darauf ausgelegt, dass beides gleich wichtig sein kann: Job und Familie. Ich sehe selten Beispiele von Frauen in Führungspositionen, bei denen diese Balance funktioniert. Es fühlt sich oft so an, als müsste man sich entscheiden.
Wie macht sich dieses Fehlen von Vorbildern im Arbeitsalltag bemerkbar?
Ich habe oft das Gefühl, ich muss die Regeln neu schreiben. Weil es keine Vorbilder gibt, die zeigen, wie es anders geht. Darf ich als Geschäftsführerin meine Kinder mal um 16 Uhr von der Kita abholen oder im Meeting stillen? Es gibt keine etablierten Antworten – also mache ich es einfach. Aber das kostet Kraft und mentalen Raum.
Was mich dabei besonders ärgert: Alles, was nicht dem klassischen Bild von Leistung entspricht – Präsenz, Zeit und ständige Verfügbarkeit – gilt als Schwäche. Die Maßstäbe für Erfolg wurden von Menschen gemacht, die sich in einem ganz anderen sozialen Setup befinden, als ich momentan. Ich glaube, das ist nicht nur ein Problem für die betroffenen Individuen, sondern der Arbeitswelt generell, der damit Talente abhandenkommen.
Die Debatte um Vereinbarkeit wird häufig von Frauen in Führungspositionen geführt. Wie gelingt es aus Ihrer Sicht, die Perspektiven von weniger privilegierten Gruppen stärker in diese Diskussion einzubinden?
Ich glaube, gerade Journalisten haben da einen großen Hebel. Es ist natürlich naheliegend, Frauen mit Sichtbarkeit und gutem Einkommen zu interviewen – aber damit bleibt die Debatte in einer sehr privilegierten Blase. Man müsste auch mal andere fragen. Wir alle – ob Medien, Einzelpersonen oder Unternehmen – sollten unseren Einfluss nutzen, um breitere Perspektiven sichtbar zu machen.
Wie geht TLGG als Arbeitgeber damit um?
Bei TLGG versuchen wir Dinge anders zu machen und das sichtbar werden zu lassen: Wir haben viele Frauen auf unterschiedlichen Senioritätsleveln und schaffen die Rahmenbedingungen, damit Vereinbarkeit – übrigens auch für Männer – wirklich gelebt werden kann. Wir haben zum Beispiel 40 Prozent Väter in Teilzeit, während der Bundesdurchschnitt bei gerade einmal 12 Prozent liegt.
Ich wünsche mir, dass Unternehmen allgemein mehr Verantwortung übernehmen. Wer wirklich Vielfalt innerhalb des Unternehmens will, muss bereit sein, Komplexität in Kauf zu nehmen und alte Denkmodelle aufzugeben. Wenn Menschen zu unterschiedlichen Zeiten arbeiten, ist das schwieriger – ja. Und ja, das kann auch Geschäftsmodelle unter Druck setzen. Aber genau da muss die Entscheidung fallen: Habe ich den Mut, andere Prioritäten zu setzen – auch wenn das bedeutet, tradierte Pfade zu verlassen? Ich glaube, das ist zwingend nötig, die Wissenschaft ist sehr eindeutig, was Vielfalt in Unternehmen und ihren Impact auf Leistung betrifft.
Wie definieren Sie weibliche Führung?
Wir reden über weibliche Führung, weil bestimmte Eigenschaften in der Vergangenheit nicht als führungsrelevant galten. Dabei sehe ich viele männliche Kollegen, die diese Fähigkeiten genauso mitbringen – aber ihnen fehlt dafür oft ebenso die Wertschätzung.
Für mich bedeutet weibliche Führung, den Menschen als wichtigsten Faktor in der Wirtschaft anzuerkennen. Menschlichkeit, Emotionen und private Bedürfnisse sind keine Schwächen, sondern Teil der Realität – und nur wer sie ernst nimmt, kann sein volles – oder sogar mehr – Potenzial entfalten.
Es geht auch darum, Leistung nicht ausschließlich in Zeit und Präsenz zu messen. Ich habe oft erlebt, dass Frauen besonders gut darin sind, Räume zu schaffen, in denen andere aufblühen. Aber diese Fähigkeiten – organisieren, ermöglichen, zusammenhalten – werden im klassischen Führungsverständnis oft übersehen. Dort zählt meist: Wer hat die Antworten? Wer steht vorn?
Welche Rolle spielt Diversität – insbesondere Geschlechtervielfalt – in Ihrem Team?
Statistisch haben wir mehr Frauen im Unternehmen, aber auf den höheren Ebenen sieht das teilweise noch anders aus. Wir haben den Anspruch, Diversität entlang aller acht Dimensionen der „Charta der Vielfalt“ zu leben – dazu gehören beispielsweise auch soziale und ethnische Herkunft. Dafür erheben wir zweimal im Jahr Daten, analysieren Defizite und setzen gezielt Maßnahmen an.
Wie gehen Sie dabei vor?
Ein zentraler Hebel ist unsere Einstellungsquote: Wenn wir in einem Bereich ein Ungleichgewicht feststellen, verpflichten wir uns, vorerst in einer 3:1-Quote überproportional oft das unterrepräsentierte Geschlecht einzustellen – bis die Balance wiederhergestellt ist. Das beeinflusst unser konkretes Handeln und ist für uns wirksamer und zielführender, als bloße Zielquoten auf dem Papier festzuhalten.
Aber der wichtigste Hebel ist aus meiner Sicht die Unternehmenskultur. Viele Unternehmen bieten auf dem Papier flexible Modelle an, haben Quoten und wohlklingende Programme – aber in der Realität kostet beispielsweise Elternzeit noch immer Karrierepunkte, für Männer wie für Frauen. Das hat mit Haltung zu tun. Deshalb ist Vorleben entscheidend. Mein Co-Geschäftsführer und ich haben beide Kinder – und das ist auch im Arbeitsalltag sichtbar.
Solange aber die Bilder von Führung in Deutschland überwiegend männlich geprägt sind, bleibt echte Veränderung schwierig. Dafür braucht es strukturelle Maßnahmen – aber eben auch kulturellen Wandel.
Gab es Personen, die Sie besonders geprägt oder inspiriert haben? Welche Rolle spielen Vorbilder für den eigenen Werdegang?
Ich hatte immer wieder Mentoren und Coaches für unterschiedliche Lebensbereiche. Das waren nie unbedingt zwingend prominente Namen, sondern Menschen, die mir nahestehen. Mein Co-Geschäftsführer, Max Orgeldinger, ist für mich zum Beispiel ein Vorbild in Sachen analytisches Denken oder der nötigen Distanz zu Dingen, meine beste Freundin dafür, nah bei sich zu bleiben. Und ich arbeite aktuell mit einem Mentor zusammen, der für mich ein großes Vorbild im Bereich Storytelling und Sales ist.
Die einzige Mentorin, die ich mir ganz bewusst gesucht habe, war während meiner ersten Schwangerschaft. Ich wollte ein Vorbild, das zeigt, dass man als Frau und Mutter in einer Führungsrolle bleiben kann – ohne sich komplett den Spielregeln eines männlich geprägten Systems zu unterwerfen. Ich habe damals mein Netzwerk systematisch durchforstet – und schließlich die richtige Mentorin für mich gefunden: eine Finanzvorständin in einem Dax-Unternehmen, mit Kindern, fünfzehn Jahre älter als ich, die sich selbst treu geblieben ist. Mit ihr spreche ich bis heute regelmäßig.
Was viele Frauen – mich eingeschlossen – noch besser machen könnten, ist, sich gegenseitig gezielt zu unterstützen oder gar Seilschaften zu bilden, wie Männer das tun.
Gelingt es Ihnen, berufliche Ambitionen und private Bedürfnisse in Einklang zu bringen (Stichwort: „Work-Life-Balance“)?
Manchmal nicht so gut. Die Person, die dann zu kurz kommt, bin meistens ich selbst – weil es am einfachsten ist, bei mir Abstriche zu machen, statt bei meiner Rolle als Mutter oder in meiner beruflichen Verantwortung.
Wie schaffen Sie Abhilfe?
Um mehr Balance hinzubekommen, habe ich mir aber inzwischen gewisse Leitlinien gesetzt: Ich arbeite in der Regel nicht vor neun Uhr, weil ich den Morgen mit meinen Kindern verbringe. Zwischen 18 und 20 Uhr arbeite ich auch nicht – und ich versuche, an den Wochenenden möglichst gar nicht zu arbeiten. Wenn ich bei meinen Kindern bin, bin ich wirklich da. Wenn ich arbeite, dann richtig – zur Not in einem anderen Raum, um diese Trennung klarzumachen.
Was auch hilft: Grenzen zu kommunizieren, auch gegenüber Kunden – zum Beispiel, dass regelmäßige Meetings um sieben Uhr morgens oder abends für mich nicht machbar sind. Das irritiert viele. Ich glaube, ich kriege das ganz gut hin – aber ich bin weit davon entfernt zu sagen: Ich hab’s raus.
Was müsste sich Ihrer Meinung nach konkret in Unternehmenskultur und Führung verändern, damit Vereinbarkeit nicht nur als Schlagwort auf Karriereseiten existiert, sondern im Alltag wirklich gelebt werden kann – für alle?
Es braucht einen echten Kulturwandel – und das wird ein langsamer Prozess. Es müssen mehr Menschen in Entscheidungspositionen kommen, die wirklich an den Mehrwert von Vielfalt glauben. Nicht aus Idealismus, sondern weil es nachweislich einen positiven Effekt auf Unternehmensergebnisse hat. Nur: Selbst diesen Studien wird ja oft nicht geglaubt.
Ein zweiter Punkt ist die Anerkennung von Fähigkeiten, die traditionell eher Frauen zugeschrieben werden. Solange nur diejenigen nach oben kommen, die im bestehenden System mitspielen – also dominant auftreten, analytisch stark sind, auf alles eine Antwort haben – ändert sich nichts. Wir brauchen die Einsicht, dass es auch andere Fähigkeiten braucht, um Probleme zu lösen und Unternehmen erfolgreich zu führen.
Anna Lena Hartmann (alh, Jahrgang 1997) ist seit August 2023 Werkstudentin bei der absatzwirtschaft. Im grünen Herzen Deutschlands aufgewachsen, lebt sie nun aufgrund ihres Germanistikstudiums in Leipzig. Zuvor verbrachte sie einige Jahre an der juristischen Fakultät der Friedrich-Schiller-Universität in Jena. Ihr breites Wissens- und Interessenspektrum betrifft Themen wie Sport, Wirtschaft und Gesundheit.