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Die DNS der digitalen Unternehmen: No Risk, no Fun

Kann eine ganzheitliche Customer Journey helfen? © Fotolia 2015

Vergleicht man die traditionellen Unternehmen mit denen, die eine digitale DNS haben, so fallen einige Unterschiede auf. Ein wichtiger besteht in der Antwort auf die Frage, wie man mit Innovationen umgeht. Gastautor Heiko Burrack beleuchtet die Problematiken

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Von Gastautor Heiko Burrack, New Business Advice

Gerade bei den traditionellen Unternehmen besteht die Neigung, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung idealerweise final zu Ende zu entwickeln. Erst wenn das neue Angebot wirklich fertig ist und es am besten auch noch mehrmals getestet wurde, erblickt es das Licht des Marktes. Marktforschung versteht man häufig als Absicherung für sich selbst und gegenüber seinen Vorgesetzen. Viel sinnvoller ist es natürlich, die Meinung der potenziellen Kunden zu nutzen, um die eigene Leistung weiter zu verbessern. Traditionelle Unternehmen investieren also viele Ressourcen, um Fehler zu vermeiden. Als eine der wichtigsten negativen Konsequenzen vergeht bis zu einer Markteinführung deswegen viel Zeit; die Kosten steigen ebenso.

Produkte nicht final entwickeln

Wie gehen im Vergleich dazu die digitalen Unternehmen mit Innovationen um? Der erste und wichtigste Unterscheid besteht darin, dass man hier ein Produkt eben nicht final entwickelt. Start-ups geben sich im Gegenteil damit zufrieden, nur die Kernfunktion zu finalisieren. Alle übrigen Features sind zum Zeitpunkt des Launches noch nicht fertig. Hier setzt man dann auf die Community und bittet um deren Hilfe. Geht man schon mit einer Beta-Version in den Markt, so ist man natürlich viel schneller. Mit dem Feedback aus der Community kann man nun das Produkt nah am Markt weiter entwickeln und es auf die nächste Stufe heben. Ein solches Vorgehen setzt natürlich voraus, dass man eine Community hat und mit dieser auch schon vorher in einen Dialog getreten ist.

Wie können die traditionellen Unternehmen hier besser werden?

Zunächst sollten sie sich auf ihre Stärken besinnen. Sie haben oft mehr Kapital, eingespielte Prozesse und eine etablierte Marke. Aber sie sollten an der Geschwindigkeit arbeiten, mit der Entscheidungen getroffen werden. Das Ziel kann und wird es nicht sein, einem Konzern eine Start-up-Mentalität einzuimpfen. Dazu unterscheiden sich diese Organisationsformen zu stark in Struktur und Hierarchie voneinander. Aber ein Blick in das Silicon Valley zeigt, dass man schneller werden kann. Dort sind vielfach die wichtigsten Wettbewerber der etablierten Companys eben nicht die, die schon lange auf dem Markt sind. Die Unternehmenslenker haben vielmehr erkannt, dass es die Start-ups sind, die sich oft unter dem Wahrnehmungsradar bewegen. Da diese schnell eine relevante Größe erreichen können, ist man hier offener für Gespräche mit eben diesem jungen Wettbewerb. In Deutschland kann es mitunter lange dauern, bis ein Start-up einen Termin bei einem etablierten Unternehmen bekommt, um seine Idee auch nur vorstellen zu können. Dies lässt sich in den USA schneller realisieren. Hier an Geschwindigkeit und Offenheit zuzulegen, würde traditionellen Unternehmen hierzulande helfen.

Heiko BurrackZum Autor: Der Diplomkaufmann gründete im Jahr 2003 Burrack NB-Advice. NB-Advice berät Agenturen und Unternehmen, die ihre Kernleistung im Marketingbereich haben, bei der strategischen und operativen Neukundengewinnung. Daneben ist er als Referent, Trainer und Coach tätig. Er publiziert regelmäßig in unterschiedlichen Fachzeitschriften. Im Sommer des Jahres 2014 ist sein viertes Buch „Matching“ im New Business-Verlag in Hamburg erschienen.

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