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Zukunftsaussichten: Wenn Mitarbeiter die Manager aussuchen

Wie wäre diese Welt, wenn es keine Manager geben würde? Oder Mitarbeiter bestimmen, wer das Sagen hat? © Fotolia 2014

Geht es um die Organisationsform von morgen, sollten sich Konzern-Manager ein Beispiel an ihren Dienstleistern sowie ihren Kollegen im Ausland nehmen. Wer seinen Mitarbeitern keinen konkreten Nutzen stiftet, gerät zum Auslaufmodell. Künftig könnten Angestellte selbst entscheiden, wer wie viel verdient, wer sie managt und wer gefeuert wird, glaubt der Managementberater Boris Gloger.

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Von Boris Gloger

Die Zukunft bahnt sich ihren Weg. Radikal und unaufhaltsam. Gerade ist sie im Hamburger Stadtteil Eimsbüttel unterwegs. Dort sitzt die Onlineagentur Elbdudler. Bekannt geworden ist sie einer breiteren Öffentlichkeit durch ihr vergleichsweise ungewöhnliches Gehaltsmodell. Jeder Mitarbeiter entscheidet dort, wie viel er verdient. Was auf den ersten Blick wie ein paradiesisches Szenario für herkömmlich denkende Angestellte anmutet, ist auch aus Unternehmersicht überlegenswert.

Damit das Modell tatsächlich funktioniert, müssen sich nämlich alle auch überlegen, was sie dazu beitragen können, damit etwa der Pro-Kopf-Umsatz stimmt. „Wie man die Produkte verbessert, welche Projekte sich lohnen, für welche Dinge man Geld ausgeben muss, und wo man sparen kann. Dann setzt bei jedem das unternehmerische Denken ein“, begründet Elbdudler-Geschäftsführer Julian Fester gegenüber der Wochenzeitung „Zeit“ die Entscheidung. Der Chef selbst erscheint hier vor allem in der Rolle des Enabler.

Konkrete Einblicke in die Geschäftszahlen, Transparenz über die Gehälter, strategische Überlegungen, wie der Jahresgewinn investiert wird – es sind hierzulande vor allem Dienstleister wie Elbdudler oder die Event- und Produktionsfirma CPP-Studios sowie die Unternehmensberatung Vollmer & Scheffcyzk, die ein solches modernes System praktizieren. Fehlanzeige dagegen bei den großen traditionellen Konzernen.

Neue Firmenstrukturen, neue Arbeitswelt

Und das hat handfeste Gründe: Eine solche Aufstellung rüttelt an den Grundfesten heutiger Firmenstrukturen. Traditionell ist in klassischen Unternehmenspyramiden jeder Mitarbeiter allein der nächsthöheren Managementstufe gegenüber verantwortlich. Seine Handlungen werden von „oben“ bewertet. Dadurch entsteht eine Kommunikationsstruktur, die sich bis zum Topmanagement zieht, das nur noch den Shareholdern gegenüber verantwortlich ist. Doch solche Strukturen sind sicher nicht dazu geeignet, flexibel und selbstorganisierend zu reagieren. Der amerikanische Ökonom Gary Hamel fordert deshalb zu Recht eine Umkehrung dieser „Rechtfertigungspyramide“: Ein Manager müsste dafür sorgen, dass die Mitarbeiter, für die er verantwortlich ist, durch ihn einen Nutzen haben – mit dem Ziel, ihre Arbeit effektiver und schneller zu machen.

Ein praktisches Beispiel dazu liefert Ryan Tomayko, Director of Engineering des Unternehmens Github. Die Firma bietet einen webbasierten Hosting-Dienst für Softwareentwicklungsprodukte an. Tomayko arbeitet mit den Mitarbeitern und trainiert diese, indem er ihnen nicht sagt, wie sie arbeiten sollen, sondern es ihnen zeigt.

Dazu benötigen Manager allerdings profunde Kenntnisse darüber, was ihre Kollegen tun und wie man die Arbeit tatsächlich durchführen sollte.

Wenn man außerdem davon ausgeht, dass es in „schnellen“ wissensbasierten Organisationen schnelle Entscheidungen geben muss, wird durch die Rollenverteilung klar, dass die Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen müssen. Der Manager muss immer noch per se jemand mit Sachverstand sein, aber er hat in seiner primären Rolle als Stratege dafür zu sorgen, dass klar ist, unter welchen Rahmenbedingungen die Mitarbeiter selbst entscheiden können. Die Ergebnisverantwortung liegt damit beim Mitarbeiter selbst und bleibt auch dort. Der konsequent nächste Schritt wäre, dass Mitarbeiter auch bestimmen, wer sie managen soll. Das wohl bekannteste Beispiel dazu ist Ricardo Semler, einer der unkonventionellsten Denker in der Diskussion um Management und Führung. Er fragte sich, wieso ein Mitarbeiter von einem Menschen geführt werden sollte, den er nicht dazu bestimmt hat. In seinem Unternehmen Semco, einem überaus erfolgreichen Maschinenbauer in Brasilien, findet sich genau dieses Prinzip wieder.

Der Mitarbeiter als Bestimmer

Trotz großer Skepsis wurde die 1959 gegründete Produktionsfirma in den frühen Achtzigern radikal auf ein unautoritäres System umgestellt. Semler vertritt die Idee, Unternehmen konsequent zu demokratisieren, und hat dies selbst umgesetzt: So werden bei ihm alle Entscheidungen per Mehrheitsbeschluss durch die Betroffenen sowie Anwesenden getroffen. Semler geht so weit, dass Mitarbeiter ihre Gehälter selbst bestimmen können – in einem transparenten Entscheidungsprozess. Die Mitarbeiter bestimmen ihre Arbeitszeiten und entscheiden auch, welche Möbel sie nutzen. Also genau so, wie es die Digitalagentur Elbdudler jetzt initiiert hat. Man möchte ihnen an dieser Stelle zurufen: Durchhalten! Ricardo Semler hat in seinem Unternehmen für diesen Weg 15 bis 20 Jahre gebraucht. Der Erfolg gibt ihm recht: Laut dem Nachrichtenmagazin „Spiegel“ steigerte das Unternehmen unter seiner Regie den Umsatz um das 500-Fache.

Es geht aber noch einen Schritt extremer: Was wäre, wenn wir das Management komplett abschaffen und damit den Mitarbeitern nicht nur die Kontrolle über ihr Handeln, sondern ihnen gleichzeitig auch die Verantwortung dafür geben? So gewagt diese These ist, in der Praxis wird das bereits gelebt: Morning Star, ein Unternehmen aus der Lebensmittelbranche, das sich auf Tomatenweiterverarbeitung spezialisiert hat, verzichtet zur Gänze auf Bosse, Titel oder Beförderungen.

Konsequenterweise bezeichnet sich Morning Star selbst als „Selfmanagement Institute“. In der von Chris Rufer 1970 gegründeten Firma werden die Gehälter über Komitees festgelegt, und jeder schließt einen jährlichen Vertrag, einen sogenannten Colleague Letter of Understanding (CLOU) ab – ein persönliches Mission-Statement den Kollegen gegenüber, die von den eigenen persönlichen Zielen am meisten betroffen sind. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um einen operativen Plan, also um eine Grundlage für die tägliche Arbeit.

Wenn der Einzelne autonom agiert

Gibt es vielleicht schon Organisationen, die genau das tun: Mitarbeiter anhand von Inhalten ausbilden und sie immer im Kontakt mit den Kunden halten; in denen administrative Tätigkeiten auf ein Minimum reduziert werden, weil es darauf ankommt, Lösungen zu finden? Gibt es Firmen, die schon immer so gestaltet waren, dass der Einzelne autonom agieren und daher selbst sehr viel wissen muss? Firmen, in denen eine Struktur existiert, mit der sich bis zu 100 000 Mitarbeiter und mehr organisieren lassen? Die Antwort lautet: Ja, Professional Service Firms – also beispielsweise Werbeagenturen, Marketingberatungen, Anwaltskanzleien, Krankenhäuser, Managementberatungen, Ingenieurbüros, Softwareentwicklungsunternehmen.

Die Mitarbeiter besitzen das Kapital des Unternehmens, denn das Produkt, das diese Unternehmen verkaufen, ist „Wissen“, das sich zum größten Teil in den Köpfen der Mitarbeiter befindet. Gleichzeitig muss man sich in diesen Firmen darüber Gedanken machen, wie man die Mitarbeiter ständig weiter ausbildet. So schmal die Gratwanderung auch ist: Sie wird in einer Wissensgesellschaft zur Blaupause der bisher eher schwerfälligen Organisationsformen der Konzerne.

All das wird dazu führen, dass die Mitarbeiter mehr und mehr Verantwortung übernehmen werden und müssen. Es wird dazu führen, dass diese Kollegen zu Unternehmern in den Unternehmen werden und sie daran gehen werden, diese Unternehmen zu gestalten. Hin zu Organisationen, die, weil jeder Einzelne ein Interesse an der optimalen Ausrichtung hat, sofort auf den Markt reagieren können. Der Manager als Position in Unternehmen – ihn wird es immer geben, jedoch in viel geringerem Umfang, als wir es in den meisten Firmen heute sehen. Die Manager, die dann noch übrig bleiben, werden lernen müssen, wie sie ihren Kollegen den Raum zur Verfügung stellen, damit diese diesen Raum (die Firma) optimal gestalten können. 

Boris Gloger, 45, ist Gründer und Geschäftsführer der gleichnamigen Beratung mit Sitz in Baden-Baden und Wien, die auf das Management-Framework Scrum spezialisiert ist. Er ist Autor zahlreicher Bücher, darunter „Das Scrum-Prinzip: Agile Organisationen aufbauen und gestalten“.

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Kommentare

  1. Es gibt eine Praxis, die eine Organisation ziemlich genau in der hier beschriebenen Art steuert (mit einigen gravierenden, aber wichtigen Unterschieden). Die Praxis funktioniert, sie ist erlernbar und ist verfügbar. Sie heißt Holacracy.
    Mit Holacracy ist eine Organisation voll auf ihren Seinszweck (Purpose) ausgerichtet (daher erleben die Mitglieder der Organisation ihre Arbeit auch in höchstem Maße sinnstiftend), die Autorität ist auf alle Organisationsmitglieder verteilt, die Entwicklung geschieht im Rahmen von dynamischer Selbststeuerung und die Menschen können sich ganzheitlich einbringen. Immer mehr Unternhmen weltweit implementieren Holacracy. Das Buch dazu erscheint Anfang Juni.

  2. Eine sehr gute Betrachtung aus einem anderen Blickwinkel. Wenn es Manager nicht schaffen, als VORBILD und mit Werten zu führen, dann verlieren sie den persönlichen „Wert“ für das Unternehmen und die Mitarbeiter/innen. Eine „Übersetzung“/Beschreibung von VORBILD könnte dabei wie folgt aussehen:

    > V erantwortung übertragen und übernehmen
    > O rientierung geben und Offen für neues sein
    > R espektvoller Umgang
    > B erechenbar (und nicht berechnend) und Bescheiden sein
    > I ntegrität
    > L oben und L achen
    > D ankbarkeit und Disziplin

    Vielleicht etwas zu idealistisch beschrieben, aber auch nach den aktuellen Untersuchungen bzgl. den Erwartungen (speziell Respekt, Verantwortung und Offenheit) der sog. Generation Y an motivierende Führung eine kleine Hilfestellung.

    1. Sehr schöne Auflistung von Führungskräfte-Attributen, die ich in der Unternehmensrealität leider selten bis nie erlebe. Ich würde gerne noch ergänzen:

      >F ördern und fordern (beides im positiven Sinne)

      auch wenn das „F“ nicht in Vorbild vorkommt, ich beide Fatoren aber als wichtig für Mitarbeiterführung halte.

  3. Ich denke nicht, dass sich dieses Modell auf breiter Ebene durchsetzt. Ähnlich geht es ja den agilen Methoden, die sicherlich ihre Berechtigung haben, aber eben nicht universell wirklich zum Erfolg führen, auch SCRUM nicht. Es kommt immer darauf an welche Studie man liest und welche Intension eine Studie verfolgt. Als wichtigstes Argument bleibt die Biologie. Es gibt genügend Tests die Beweisen, dass sich Menschengruppen nach ca. 1 Stunde selbst hierarchisch organisiert haben, also kein selbstorganisierendes Team bilden. Wir Menschen sollten einmal lernen, dass wir unsere Biologie nicht einfach beiseite schieben können. Zur Biologiw kommt noch die Kultur. Ja in den USA funktionieren diese Modelle. Je weiter man nach Osten geht, um sogeringer wird jedoch die Akzeptanz und endet letztendlich im asiatischen Bereich. Außerdem sollte man akzeptieren, dass nicht alle Menschen, eigentlich nur ein geringer Teil der Menschheit überhaupt geistig in der Lage ist in solchen Teams zu arbeiten. Bleiben die anderen in Zukunft dann alle außen vor?

  4. Umweltneutrale, digital-technologische Produkte und Dienste zu realisieren sind die Herausforderungen der Betriebe + Organisationen + Menschen für die Zukunft. Hierzu werden aber schnell neue Ideen + (Produkt-)Lösungen verlangt. Die jüngeren Generationen werden dafür zahlen müssen, was heute die Führung ängstlich versäumt. Hohe Preisnachlässe und Kosten für Fusionen / Firmenübernahmen lassen immer weniger Raum für nachhaltige Investitionen und die permanente Persönlichkeitsentwicklung. Wir werden aber unseren Planeten erst respektieren, wenn wir alle lernen ganzheitlich zu denken und unser Verhalten zu ändern. Es braucht daher „neue Führer“, die die richtigen (kreativen) Köpfe intelligent (interdisziplinär) vernetzen, unterstützen und zur Entfaltung bringen. Lesen Sie mehr dazu in meinem eBook Führung 5.0, unter ‚Schust‘ http://www.bookboon.com

  5. FEEDBACK-KULTUR ALS ERSTER SCHRITT ZUR DEMOKRATISIERUNG DES UNTERNEHMENS

    Zitat aus Artikel oben: „Die Idee, Unternehmen konsequent zu demokratisieren“

    Für viele Unternehmen ist das im Text beschriebene Vorgehen ein (zu) großer Schritt. Es wäre schon ein erster, wichtiger Schritt in die richtige Richtung getan, wenn es Mitarbeitern ermöglicht wird, konstuktives Feedback an die Adresse des Vorgesetzten einzubringen.
    Eine konstruktive Feedback-Kultur würde die Mitarbeiter zufriedener machen, das Unternehmen demokratisieren und rechnet sich am Ende auch wirtschaftlich. Es wird effektiver gearbeitet, denn die Mitarbeiter-Perspektiven werden jetzt (teilweise) genutzt. Die Mitarbeiter sind außerdem motivierter – und damit verbunden steigt die Mitarbeiterbindung.

    Um die Aufmerksamkeit für dieses Thema zu befördern, wurde vor einigen Jahren das Portal http://www.feedback-für-den.chef.de gegründet.
    „Das Portal „Feedback-für-den-Chef.de“ leistet einen wichtigen Beitrag zu einer partizipativen, konstruktiven Kommunikationskultur in Unternehmen.
    Auf dem Internet-Portal kann eine Person kostenfrei eine anonyme Botschaft an
    einen Vorgesetzten versenden. Gleichzeitig können sich Führungskräfte mit Personalverantwortung Anregungen für ihren beruflichen Alltag holen. Die bisher gesendeten Feedbacks sind für interessierte Vorgesetzte einsehbar.“

    Mit freundlichen Grüßen,
    Dr. Timo Müller, IKuF-Institut

  6. Ein gelungener Artikel, vielen Dank dafür. In diesem Kontext erscheinen immer wieder die Schlagworte Selbstorganisation, Demokratisierung, Potenzialentfaltung, agile Managementmethodik, um nur einige zu nennen.
    Ein Team hatte sich zur Aufgabe gemacht, in Unternehmen aufzudecken, was davon heute schon gelebt wird. Daraus ist der Film Augenhöhe entstanden. Ein Einblick in Unternehmen die heute schon vieles anders machen. Es kommen Menschen zu Wort, die diese Organisationen gestalten und über ihre Erfahrungen berichten. Die Möglichkeit zu Film und Dialog gibt es in zahlreichen Veranstaltungen, unter anderem am 6.5. in Heidelberg http://leadaktiv.de/armadillo/?post_id=34&title=film-und-dialog:-arbeit-auf-augenhohe

  7. Der Artikel gefällt mir. Bei einem so geführtem Unternehmen würde vor allem die lähmend und krankmachende wirkung des Mobbings / Bossings von oben nach unten eingedämmt. Das Arbeiten, die Arbeit würde wieder Spaß machen und wer gern arbeitet, macht seine Arbeit gut.
    Ich z.B. wurde über Jahre von einem unfähigen Geschäftsführer gemobbt und betrogen. Leidtragende waren vor allem die guten und fähigen Arbeitskollegen.

    Und solche negativ motivierenden Äußerungen wie jetzt bei einer anderen Fa. der Chef zu einem Mitarbeiter lautstark
    sagte: “ Ihr seit alle faule Schweine, setzt euch an den Trog und fresst und ich muß sehen wie ich eueren Arsch am kacken behalte“!
    Sollche Chefs gefärden nicht nur ihre Fa. sondern auch die Gesundheit ihrer Mitarbeiter.

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