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Welt-Manifest für Customer Centricity

Malte W. Wilkes

„Wenn Du heute nur Zeit hast für eine Einsicht, dann sollte es diese sein ... Wir sind keine Zuschauer oder Empfänger oder Endverbraucher oder Konsumenten. Wir sind Menschen – und unser Einfluss entzieht sich eurem Zugriff. Kommt damit klar.“ (Aus dem Cluetrain Manifesto, 1999)

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Das Cluetrain Manifesto ist – in Anlehnung an Martin Luthers Thesenanschlag – eine Zusammenstellung von 95 Thesen einiger bedeutender Autoren im Jahr 1999 zum Wesen und Unwesen von Märkten und Marketing. Sie ernteten zunächst Häme – aber auch Mitstreiter und weltweite Kommentierungen in über 9.000 Büchern.

Durch das Cluetrain Manifesto konnte man es wissen

Es war die Sprache und Radikalität des Denkens, die anzog und abstieß. Co-Autor Doc Searls bedauerte, dass Marketing auf etliche Thesen abfuhr, aber zu falschen Umsetzungen kam. Dabei müsse man nur die Präambel lesen, sie sage schon alles. Wir finden sie hier oben im Einstieg. Weiter ging es unter anderem so:

„Online Märkte: Vernetzte Märkte beginnen sich schneller selbst zu organisieren als die Unternehmen, die sie traditionell beliefert haben. Mit Hilfe des Webs werden Märkte besser informiert, intelligenter und fordernder hinsichtlich der Charaktereigenschaften, die den meisten Organisationen noch fehlen.“

Analysiert man alle Thesen von 1999, so lassen sie sich auf zwei Elemente reduzieren:

  1. Die Welt besteht aus Menschen, nicht aus Kunden.
  2. Der Charakter eines Unternehmens zeigt sich darin, inwieweit es im Kunden diesen individuellen Menschen sieht.

Der individuelle Mensch – auch im B-to-B – steht also an erster Stelle. Dann seine Bedürfnisse, die sich eventuell individuell im Bedarf darstellen.
Dagegen ist das Kohorten- und Segmentdenken verankert, der Blick auf das eigene Produkt oder die Dienstleistung. Product Centricity nennt man dieses Modell. Kaschiert wird es durch eine Scheinnähe zum Kunden, durch Wieselworte wie Kundenorientierung, Markensteuerung oder Kundenloyalität.

Peter Fader, Professor für Marketing an der University of Pennsylvania, war einer der ersten Wissenschaftler in den USA, der erkannte, dass das alte Markt-Denken Menschen nicht mehr gewinnt. Der individuelle Kunde muss als Mensch gesehen und individuell behandelt werden. Die gesamte Organisation braucht dazu eine Transformation zum Customer Centricity. Es geht immer besonders um den Charakter eines Unternehmens in Bezug auf das Individuum.

Inzwischen sind auch unsere Pionierüberlegen in die Welt der erfolgreichen Beweisführung übergetreten.

… durch Customer Centricity kann man es umsetzen

Viele Unternehmer und Unternehmen haben Sorge, bei so einer Transformation erst einmal zu verlieren. Besonders, wenn man schon in einer ökonomisch wechselhaften Unternehmensphase steckt. Wer betreibt schon Restrukturierung, wenn man glaubt, das Handwerkszeug dazu sei noch nicht in allen Elementen tief erprobt? Dabei wird bei Customer Centricity methodisch nichts Neues erfunden, sondern nur gezielter und anders auf den Einzelkunden bezogen eingesetzt.

Doc Searls formulierte in brand eins bereits 2012 die freie Auswahl unter den gescheiterten Unternehmen ohne Customer Centricity: „Circuit City, American Airlines, Kodak. Der für mich größte europäische Flop in dieser Hinsicht ist Nokia. Diesem Unternehmen waren seine „Partner“ wichtiger als seine Kunden, und folglich wurde es von Apple und Google ausgehebelt, denn diese Firmen besaßen ein weitaus besseres Verständnis dafür, was Menschen von ihren Mobilgeräten erwarten. Und der Co-Autor David Weinberger ergänzte: Die Musikindustrie, Zeitungsverlage, Enzyklopädien, AOL, Yahoo – die Liste lässt sich beliebig verlängern.

Brandaktuell haben die Autoren jetzt in 2015 eine Weiterentwicklung ihres Manifestes zum „New Cluetrain Manifesto“ mit 121 Thesen vorgelegt. Alle verstärken die beiden Ursprungselemente nochmals.

Wir wissen heute und können nachweisen, dass mit diesem Hintergrund die Transformation eines Unternehmens zu einer Customer Centricity Organisation mit dem Fokus auf jeden einzelnen Kunden selbst bei einer schwierigen Ausgangslage nicht nur schnell zu Wachstum, sondern mit großer Wahrscheinlichkeit sogar zu Sprungwachstum führen kann.

Und dabei springen nicht nur Umsatz und Gewinn, sondern auch Inhaber und Kapitalgeber. Vor Freude.

Über den Autoren: Malte W. Wilkes ist Seniorpartner der Management Consultancy Erfolgsketten Management Wilkes Stange GbR in Hamburg, Redner, Moderator, Diskutant, zigfacher Buchautor, Pionierexperte in Customer Centricity sowie Ehrenpräsident des BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater. www.maltewilkes.de

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