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Reputation ist kein Zufall

Ein nachhaltiges Reputationsmanagement ist zentrales Element der wertorientierten Unternehmensführung. Dennoch lassen viele Unternehmen eine in dieser Hinsicht tragfähige strategische Ausrichtung vermissen.

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Eine starke Reputation hilft Unternehmen. Sie hilft, gute Mitarbeiter zu gewinnen, Neukunden zu akquirieren und die Kundenloyalität zu erhöhen. Mit ihr lassen sich die Beschaffungskosten senken, und sie macht es leichter, Kapital zu beschaffen. Nicht allen Unternehmen in Deutschland gelingt es allerdings, diese Chancen mit tragfähigen Konzepten zu nutzen. Eine repräsentative Studie der Universität Hannover und des Strategy & Marketing Institute macht jetzt den Status eines Reputationsmanagements in Deutschland deutlich.

Ihr Fazit: Von mehr als 130 Führungskräften aus Großunternehmen in Deutschland schreiben zwar über zwei Drittel, dem Reputationsmanagement in ihrem Unternehmen eine sehr hohe oder zumindest hohe Bedeutung zu, nicht zu übersehen sind aber die befragten Unternehmen, die einem Reputationsmanagement (RM) eine geringe (27 Prozent) oder sogar äußerst geringe (3 Prozent) Bedeutung im Kontext ihrer Unternehmensführung beimessen. Auch sind es lediglich knapp über 10 Prozent der Befragten, die dem RM einen sehr hohen und nicht nur hohen Stellenwert zuschreiben. Rund ein Drittel der befragten Unternehmen äußern immerhin, RM nicht als expliziten Bestandteil der Unternehmensstrategie zu begreifen.

Kritische Akzente

Über die Stärke der Reputationsorientierung hinaus sind es vor allem einzelne inhaltliche Akzentsetzungen, die zu einer kritischen Betrachtung auffordern. Bereits bei der Frage nach den Verantwortlichkeiten ist es zwar positiv zu bewerten, dass drei Viertel der Unternehmen die Verantwortung für das Erreichen von Reputationszielen dem Top Management (Vorstand/Geschäftsführung) zuschreiben. Andererseits bleibt aber doch zu fragen, warum die Befragten nicht in sehr viel höherem Maße die Möglichkeit zu Mehrfachnennungen ausschöpfen und damit zeigen, dass sich auch andere wichtige Verantwortungsträger in die Pflicht nehmen. Beispielsweise nennen nur 36 Prozent der Befragten die „Unternehmenskommunikation“ und 32 Prozent das „Marketing“ als zentralen Verantwortungsträger. Weitere Abteilungen/Stellen gehen weitestgehend unter.

In Hinblick auf den Stellenwert, den Unternehmen unterschiedlichen Reputationszielen beimessen, liegt durchaus ein differenziertes Zielsystem vor. Absolutes Oberziel bildet zwar der Aufbau eines positiven Images, unmittelbar im Anschluss daran werden aber kunden- und mitarbeiterbezogene Ziele als sehr wichtige RM-Ziele herausgestellt. Im Bereich der kundenbezogenen Ziele sind es etwa das Steigern der Kundenzufriedenheit und –Loyalität, das Verbessern der Kundenbeziehungen sowie das Erleichtern der Neukundengewinnung. Im Bereich der mitarbeiterbezogenen Ziele sind es das Schaffen eines positiven Wir-Gefühls und das Steigern von Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation, die einen besonders hohen Stellwert einnehmen. Bemerkenswert ist fer-ner, dass immerhin fast 50 Prozent der Befragten das Steigern des Unternehmensgewinns als sehr wichtiges und weitere fast 40 Prozent als wichtiges Ziel akzentuieren.

Zwei Trends

Sehr viel entscheidender als der Stellenwert einzelner Ziele ist die Frage, in welchem Verhältnis die verschiedenen Ziele zueinander stehen. Isoliert betrachtet könnte der hohe Stellenwert des Gewinnziels vermuten lassen, dass eine längerfristige Ausrichtung eines RM in der Praxis etwas zu kurz kommt und die Unternehmenslenker etwas zu vorschnell bei einzelnen Maßnahmenprogrammen auf deren unmittelbare Gewinnauswirkung achten. Dadurch dass parallel zur Stellung des Gewinnziels die zuvor genannten kunden- und mitarbeiterbezogenen Ziele einen sogar noch höheren Stellenwert einnehmen, kann indessen aber von der These ausgegangen werden, dass Unternehmen die Notwendigkeit einer Langfristperspektive durchaus sehen, dass sie aber dennoch beabsichtigen, ein ökonomisch effizientes Handeln sicherzustellen und – angesichts der ge-genwärtigen Marktlage in nahezu allen Branchen – letztlich auch sicherstellen müssen.

Im Kontext unserer Studie lassen sich ansatzweise zwei weitere Trends erkennen. Einmal fällt bei der Hierarchie der Reputationsziele auf: Je konkreter die Ziele sind, desto niedriger wird ihr Stellwert innerhalb der gesamten Hierarchie. So liegt beispielsweise das Ziel „Erleichtern von Produkteinführungen am Markt“ im Mittelfeld, das Ziel „Senken der Marketing- und PR-Ausgaben“ dagegen am Ende der Skala. Zu klären wäre, ob und gegebenenfalls inwieweit sich hinter solchen Einschätzungen eine Tendenz zur Oberflächlichkeit widerspiegelt und/oder mögliche Beziehungen zwischen einem professionellen RM und der Verwirklichung sehr konkreter Ziele nicht ausreichend gedanklich durchdrungen werden. Welche Ursachen sich auch immer identifizieren lassen, letztlich besteht die Gefahr, dass Unternehmen bei Kosteneinsparungen zunächst bei jenen Managementbereichen kürzen, deren Zielbeitrag etwas zu „fuzzy“ erscheint.

Ein zweiter Trend besteht darin, dass andere Stake-holder – neben den Kunden und den Mitarbeitern – ganz offensichtlich eine deutlich untergeordnete Rolle im Kontext eines RM spielen und – stellt man in Rechnung, dass es sich ja um Ziele handelt – auch künftig spielen sollen. Während die allgemeine Öffentlichkeit noch immerhin eine mittlere Position einnimmt, kommen vor allem Kooperations- und speziell Beschaffungsmarktpartner schlecht weg. Dabei erscheint es äußerst bedenklich, angesichts zuneh-mender Finanzmarktengpässe die Relevanz eines gezielten RM zur Steigerung der bei den Finanzmarktpartnern wahrgenommenen Bonität zu unterschätzen und mithin entsprechende Handlungsprogramme nicht mit Verve zu verwirklichen.

Defizite bei der Umsetzung

Defizite hinsichtlich einer erfolgsrelevanten strategischen Ausrichtung eines Reputationsmanagement (RM) lassen sich auch im Bereich der Umsetzung erkennen. Hervorhebung verdient sicherlich, dass im Innenverhältnis Maßnahmen zur Förderung von Mitarbeitern und im Außenverhältnis etwa das Durchführen von Audits und Qualitätszertifizierungen eine herausragende Rolle spielen und in beiden Aktionsfelder etwa das Internet eine ganz herausragende Stellung als Medium einnimmt.

Im vorliegenden Zusammenhang wäre es interessant, zu fragen, inwieweit erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen ihre Maßnahmen unterschiedlich gewichten. Bemerkenswert ist hier unter anderem auch, dass erfolgreiche Unternehmen der Unterhaltung von Kundenclubs und der Herausgabe einer Kunden-Zeitschrift einen sehr viel höheren Stellenwert einräumen als weniger erfolgreiche Unternehmen. Ob und gegebenenfalls inwieweit es sich bei jenen Maßnahmen um mögliche Erfolgsfaktoren handelt, wird noch detaillierter zu untersuchen sein.

Gibt es Erfolgsfaktoren?

Das Aufspüren relevanter Erfolgsfaktoren ist sicherlich zugleich eine wichtige Herausforderung für das professionelle RM-Controlling. Obwohl Kunden-Zufriedenheitsanalysen, das Auswerten von Finanzkennzahlen und Beschwerden oder auch Benchmarkingstudien durchaus geeignet wären, einen Beitrag zur Erfassung von Erfolgsfaktoren zu leisten, kommt dieser Aspekt doch etwas zu kurz. Er setzt voraus, dass Unternehmen diese Instrumente in ein leistungsfähiges Controllingsystem integrieren und auch differenzierte Imageanalysen, Marktforschungsstudien und konsequente Wirkungsanalysen durchführen. Genau diese Instrumente spielen in der Praxis eine eher untergeordnete Rolle: Lediglich 15 Prozent der Unternehmen setzen Controllinginstrumente intensiver ein und lassen sich als „professionell RM-Controlling-orientiert“ einstufen.

Es fällt zunächst sicherlich auf, dass im Bereich der Controllinginstrumente Imageanalysen eine deutlich untergeordnete Rolle spielen. Dies mag damit zusammenhängen, dass Unternehmen den Informationswert einer professionellen Imageanalyse deutlich unterschätzen, vielleicht weil sie mit den bislang eingesetzten Analysekonzepte tatsächlich zu kurz greifen und sich eher auf andere Konzepte (wie zum Beispiel die Kundenzufriedenheitsanalyse) verlassen. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang auch, dass standardisierte Imageanalysen, wie sie von einzelnen Medien durchgeführt werden (die „Imageprofile“ des Manager Magazins, die „Most Admired Companies“ von Fortune), einen äußerst niedrigen Stellenwert einnehmen. Die Vermutung, dass Unternehmen „handfeste“ Ansätze bevorzugen, bestätigen auch vertiefende Gespräche.

Positive Eindrücke

Dass wir es bei der Unternehmensreputation mit einem äußerst komplexen Gebilde zu tun haben, stellt freilich für die unternehmerische Praxis keine neue Erkenntnis dar. Bei Unternehmensreputation geht es eben nicht nur um die Frage, welches Bild (Image) die verschiedenen Austauschpartner von einem Unternehmen haben. Im Zentrum steht darüber hinaus vielmehr die Frage, ob und gegebenenfalls inwieweit es ein Unternehmen schafft, einen so positiven Eindruck zu hinterlassen, dass sich hieraus konkrete Unterstützungspotenziale ergeben.

Das Spektrum ist breit und bunt: es erstreckt sich von der Bereitschaft, die Produkte oder die Aktie des Unternehmens positiv einzuschätzen und zu kaufen bis hin zur Bereitschaft, bei öffentlichen Angriffen erst einmal abzuwarten, was das Unternehmen selbst zu sagen hat, bevor man sich eine Meinung bildet. Im Lichte des skizzierten Reputationsverständnisses wird erkennbar, dass es bei einem nachhaltigen RM um ein zentrales Element einer „wertorientierten Unternehmensführung“ geht. Eine solche Ausrichtung manifestiert sich bereits bei den konkreten RM-Zielen, findet ihren Niederschlag dann aber auch in der gesamten RM-Maßnahmenplanung sowie im RM-Controlling. Ein solches RM-Verständnis konnten wir im Rahmen unserer Studie indessen nur sehr bedingt ausmachen.

Ist Reputation messbar?

Als Einstieg in ein erfolgreiches RM eignet sich unseres Erachtens ein Konzept, das Experten im Rahmen des Reputation Institute, eines weltweiten Netzwerkes (vgl. http://www.reputationinstitute.com), entwickelt und ausgearbeitet haben. Im Mittelpunkt steht dabei der sogenannte Reputation Quotient. Die Grundidee besteht darin, die Einschätzungen unterschiedlichster Stakeholdergruppen entlang bestimmter Dimensionen differenziert zu erfassen, um dann auf der Basis von Benchmarkingstudien und entsprechenden Soll-/Ist-Vergleichen konkrete Handlungsbedarfe für den jeweiligen konkreten Fall zu identifizieren.

Insgesamt bleibt festzustellen, dass trotz einer be-reits erfreulich hohen Sensibilität gegenüber dem Thema Reputationsmanagement Defizite bestehen. Es bleibt zu fordern, Unternehmensreputation als ei-nen zentralen Unternehmenswert zu begreifen, aus dem sich wichtige Unterstützungspotenziale ergeben. Mit einem ausdifferenzierten, operationalen Zielsystem lassen sich diese Potentiale mit Blick auf alle Unternehmensbereiche aufbauen, pflegen und systematisch nutzen. Die richtigen Schwerpunkte lassen sich mit einem ausreichend differenzierten Planungs- und Controllingansatz, etwa auf der Grundlage des RQ-Konzept, setzen.


Autoren: Prof. Dr. Klaus Wiedmann und Dr. Holger Buxel, Universtität Hannnover und Strategy & Marketing Institute (SMI)
eingestellt am 23. April 2004

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