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Passgenaue CRM-Lösungen finden

Der Einkauf eines CRM-Systems kann Entscheider das Gruseln lehren. Zahlreiche und diffizile Leistungsaspekte machen die Bewertung des Marktangebots zur Herausforderung. Hager+Elsässer, ein Hersteller industrieller Wasser- und Abwasseraufbereitungs-Anlagen, hat dafür ein neuartiges Auswahlmodell entworfen und erfolgreich umgesetzt. Dabei sind die Bedürfnisse der späteren Sofware-User genau berücksichtigt.

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Von Juan-Carlos Demmerle und Reik Reinhold

Der herkömmliche Ansatz für den CRM-Auswahlprozess ist die Nutzwertanalyse. Bei Hager+Elsässer ist dieses Verfahren noch Teil der Lösung, der wesentliche Leistungsträger des Selektionsmodells ist jedoch der analytische Hierarchieprozess. Beim analytischen Hierarchieprozess wird die Gewichtung der Selektionskriterien auf Basis der eingeholten User-Meinungen errechnet und nicht, wie bei der Nutzwertanalyse, autonom festgelegt. Dazu kommen weitere Stärken zum Beispiel für die Strukturierung und Gestaltung der Selektion.

Der analytische Hierarchieprozess (AHP) gehört zu den „Operation Research“-Verfahren, die für ökonomische Entscheidungsprobleme auf Grundlage mathematischer Methoden Lösungen vorschlagen. Die AHP-Methode stammt von Thomas Saaty, der 1980 seine erste, weitreichende Publikation zum Thema veröffentlichte. Seither ist über die Anwendung für die verschiedensten Entscheidungsprobleme vielfach berichtet worden. Auch Juan Carlos Demmerle, Bereichsleiter bei Hager+Elsässer in Stuttgart kannte das Verfahren und hat es als Grundlage für die Auswahl eines CRM-Systems in seinem Unternehmen vorgeschlagen und die Umsetzung unterstützt.

Mitarbeiter-Befragung zum Start

Aus einer ersten allgemeinen Marktrecherche ergaben sich zwölf Anbieter für die weitere Auswahl. Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen, die später mit dem CRM-System arbeiten, sammelten ihre Anforderungen in einem gemeinsamen Dokument. Für die geforderte Exaktheit wurde die Sammlung erstens von inhaltlichen Dubletten bereinigt und zweitens eine einheitliche Semantik eingeführt. Die Anforderungsspezifikation war die Grundlage des Lastenhefts, das im Zuge der Ausschreibung an die Anbieter ging. Damit war die Vorbereitungsphase abgeschlossen.

Die Auswahlphase gliederte sich in das Screening für die weitere Selektion der Anbieter und das Scoring zur eigentlichen Feinauswahl mit analytischem Hierarchieprozess und Nutzwertanalyse. Für das Screening wurden aus der Fachliteratur 13 Kriterien zusammengestellt und angepasst auf Hager+Elsässer mit den Punktwerten 1, 3 und 9 bewertet. Ein Beispiel: Das Kriterium „Zielgruppen“ befragt, ob Hager+Elsässer zu den
A-Kunden zählt. Das ist am ehesten der Fall, wenn sich der Anbieter auf Mittelständler spezialisiert (neun Punkte), am wenigsten, wenn er vor allem für kleine Unternehmen oder Konzerne arbeitet (ein Punkt); in der Mitte liegt ein CRM-Spezialist mit einem breiten Kundenspektrum (drei Punkte).

Übersicht über das CRM-Selektionsmodell.

Das 1-3-9-Punktesystem, das für eine entsprechende Streuung der Punktwerte sorgt, kommt aus dem QFD-System (Quality Function Deployment) der Produktentwicklung. Beim Screening wurde vor allem mit einem Marktspiegel gearbeitet. Das sparte Zeit, denn die detaillierten Angebote von teilweise mehr als 100 Seiten mussten nur grob durchgesehen werden.

Kosten pro Punktwert

Die Division der Punktzahl eines Anbieters durch die Kosten seines CRM-Systems für die ersten drei Jahre ergab den Kosten-Kriterien-Wert (Kosten pro Punktwert). Dieser reichte von rund 1.000 Euro bis rund 6.000 Euro. In einem Graphen mit dem jeweiligen Mittelwert (x =rd. 70 Punkte, y = rd. 3.000 Euro) als Teilung ergeben sich vier Quadranten. Im Quadranten mit der besten Kosten-Nutzen Relation lagen fünf Anbieter. Diese wurden nun hinsichtlich der intern erarbeiteten Anforderungen selektiert.

Der analytische Hierarchieprozess der Scoring-Phase startet mit der paarweisen Gegenüberstellung von Kriterien. Die Anforderungsspezifikation von Hager+Elässer enthält 200 Einzelanforderungen, zu viele für dieses Vorgehen. Deswegen wurden die Anforderungen nach den Funktionen, die sie betreffen, neun Clustern zugeteilt.

Die Cluster wurden angepasst auf die jeweiligen Geschäftsbereiche Marketing/Vertrieb, Service und Support durch Matrizen gegenübergestellt. In Workshops konnten die jeweils fünf bis acht Teilnehmer ihre Bewertung abgeben, welches Gewicht ein Cluster für die Selektion haben soll. Die Moderatoren gaben ihnen dazu die Skala nach Saaty an die Hand, die von 1 (gleich) bis 9 (extrem höher) reicht. Ein Beispiel: Aus der Beantwortung der Frage „Wie wichtig ist das Cluster Funktionalität im Vergleich zum Cluster Datenverarbeitung“ ergab sich für den Marketingbereich, dass die Funktionalität – vereinfacht ausgedrückt – viermal wichtiger ist als die Datenverarbeitung. In der Matrix ist das als Zahlenwert 4/1 dargestellt.

Exakte Gewichtung der Kriterien

Durch die folgenden Rechenschritte nach Saaty werden aus der Matrix die Prioritäten ermittelt. Wer sich mit der Mathematik dahinter nicht beschäftigen will, lässt eine entsprechende Software rechnen. Diese führt Folgendes aus: Die Matrix wird zuerst quadriert. Die Zahlen jeder Zeile werden addiert. Aus dem Verhältnis der Zeilensummen zur Reihengesamtsumme (das sind die addierten Zeilensummen) ergibt sich der so genannte Eigenvektor der quadrierten Matrix. Jede Zeile stellt die prozentuale Priorität eines Clusters dar.

Die bereits quadrierte Matrix wird erneut quadriert. Es ergibt sich Eigenvektor Nummer zwei. Saaty hat gezeigt, dass die Differenz der Eigenvektoren ein Maß dafür ist, inwieweit die Gewichtung der Kriterien in sich konsistent ist. Je höher der Inkonsistenzfaktor ist, umso mehr widersprüchliche Aussagen enthält die Matrix.

Nach Saaty ist ein Wert kleiner als 0,1 akzeptabel. Bei Hager+Elsässer haben die Moderatoren noch während des Workshops mithilfe einer automatischen Berechnung in Excel sichergestellt, dass die Inkonsistenzen diesen Richtwert einhalten.

Jeder Cluster hat durch den analytischen Hierarchieprozess eine prozentuale Gewichtung erhalten. Die Gewichtung fließt jetzt in die Nutzwertanalyse ein. Bei jedem der fünf Anbieter wurde zunächst die Erfüllung der 200 Anforderungen auf Basis der der bereits bekannten QFD-Skala mit 1,3 oder 9 Punkten bewertet. Dann wurde die Punktzahl jeder Anforderung (das ist die Ausprägung der Anforderung bei dem jeweiligen Anbieter) mit dem zugehörigen AHP-Wert multipliziert. Ein Beispiel: Stammt die Anforderung aus einem Cluster mit der Gewichtung 0,20 (20 Prozent) dann wird die Punktzahl mit 0,20 multipliziert. Das Ergebnis ist der Nutzwert pro Anforderung. Die Summe ergibt den Nutzwert des Anbieters.

Qualitätsanbieter für Hager+Elsässer

Hager+Elässer hat für jeden Anbieter einen Nutzwert erhalten, der die errechnete Gewichtung der Anforderungen mit der Ausprägung der Anforderungen zusammenführt. Der Nutzwert wurde abschließend den Gesamtkosten gegenübergestellt. Bei der Darstellung in einem Graph mit den Mittelwertlinien zeigte sich, dass keiner der Anbieter in dem für Hager+Elsässer günstigsten Quadranten liegt. Das ist keine Überraschung: die Qualität der Leistung hat ihren Preis.

Drei Anbieter lagen im Quadranten „hohe Leistung/hohe Kosten“. Ein weiterer Anbieter zeichnete sich durch im Vergleich sehr geringe Kosten bei vertretbarem Nutzwert aus. Dieser vierte Anbieter darf ebenfalls an der abschließenden Konfigurationsphase mit Präsentation, Systemtest, Testzugang und so weiter teilnehmen.

Fazit

Aus Sicht von Hager+Elsässer hat sich das selbst entworfene Selektionsmodell bewährt. Der analytische Hierarchieprozess erhöht die Objektivität des Scoring. Die Notwendigkeit sehr streng strukturiert vorzugehen, hilft allen Beteiligten, den Selektionsprozess effizient durchzuführen. Bei aller Freude an konkreten Zahlenwerten ist die interne Kommunikation von grundlegender Bedeutung. Vom mathematischen Modell muss der Weg immer zum Menschen gefunden werden.

Über die Autoren: Juan-Carlos Demmerle ist Diplom-Ingenieur und Bereichsleiter bei der Hager+Elsässer GmbH. Reik Reinhold hat das wissenschaftliche Selektionsmodelll für Hager+Elsässer im Rahmen seiner Bachelorarbeit im Studiengang „Bachelor of Arts BWL/ Industrielles Dienstleistungsmanagement“ entwickelt und durchgeführt.

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