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Mister BtoB-Marketing

Professor Klaus Backhaus gilt als Imperator des Industriegütermarketings. Der Leiter im Institut für Anlagen und Systemtechnologien der Universität Münster lehrt und forscht mit Bezug zur Praxis. Der Wissenschaft widmete er sich erst nach seiner Zeit im Vertrieb der Siemens AG. Der mehrfach ausgezeichnete Preisträger spricht im Interview über Strategie und Erfolg.

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Von Thorsten Garber

Herr Professor Backhaus, Sie haben in letzter Zeit eine Menge an Auszeichnungen eingeheimst: Studenten wählten Sie im Ranking der Zeitschrift „Unicum“ unter die „Top Ten“ der deutschen Wirtschaftsprofessoren. Auf www.meinProf.de bekommen Sie eine Weiterempfehlungsquote von 97 Prozent. Die Universität Münster bedachte Ihr Modell der Individualisierung im Massenstudiengang mit dem „Lehrpreis 2007“. Jüngst haben Sie mit Ko-Autor Professor Helmut Schneider für das Buch „Strategisches Marketing“ den „Lehrbuchpreis 2008“ und den „Georg-Bergler-Preis“ erhalten. Erreichen Sie diese Würdigungen auf dem Gipfel Ihrer Karriere, oder darf man von Ihnen noch weitere Marketing-Großtaten erwarten?

BACKHAUS: Ob’s Marketing-Großtaten werden, weiß ich nicht. Auf jeden Fall habe ich noch nicht das Gefühl, zu Ende oder am Ende zu sein. Ich bin zwar schon 61 Jahre alt, habe also nach normalem Verlauf noch vier Jahre Zeit. Wir haben aber soeben erst einen neuen Forschungsschwerpunkt aufgemacht: Verhandlungsanalyse. Ein Gebiet, das bislang international noch unterbelichtet ist. Dem werden wir uns nun zuwenden. Dafür haben wir schon Drittmittel eingeworben, so dass meine Forschungstätigkeit also voraussichtlich länger anhält als bis zu meinem 65. Lebensjahr.

Ist die Häufung der Auszeichnungen zuletzt denn eher Zufall?
BACKHAUS: Ich glaube nicht, dass dies ein Zufall ist. Es dauert halt etwas, bis man sich durchsetzt und dafür mit Preisen bedacht wird. Wir betreiben hier ja nicht nur Forschung, sondern betonen auch die Lehre. Ich habe die Einstellung, dass Studenten keine lästige Beigabe sind, sondern zentrale Zielgruppe. Deshalb haben wir hier immer versucht, unser Angebot mit Wettbewerbsvorteilen sowohl in der Forschung als auch in der Lehre auszustatten. Jetzt fahren wir quasi die Ernte ein, für die wir schon vor Jahren die Saat gelegt haben.

Gerade der renommierte Bergler-Preis zählt mit 20.000 Euro zu den am höchsten dotierten Marketing-Fachbuch-Auszeichnungen in Europa. Was gönnen Sie sich eigentlich von Ihrem Teil des Preisgeldes?
BACKHAUS: Wir gönnen uns eine etwas komfortablere Recherche für die zweite Auflage, die zurzeit ansteht. Das Buch ist in der ersten Auflage sehr gut gelaufen und hat nach kurzer Zeit eine zweite Auflage notwendig gemacht. In unserem Buch gibt es viele aktuelle Fallstudien, die recherchiert werden müssen. Einige davon sind bereits obsolet geworden. Und einen Teil des Preisgeldes, obwohl ich im Detail darüber noch nicht mit meinem Ko-Autoren Helmut Schneider geredet habe, werden wir in die Entwicklung neuer Fälle stecken. Dazu kommt uns dieses Geld geradezu wie gerufen.

Keine Wünsche für private Zwecke?
BACKHAUS: Wir könnten uns mit dem Geld wohl auch private Wünsche erfüllen, aber wir werden beide das Geld in die Forschung und Lehre stecken. Komplett.

Die Marke Backhaus besteht jetzt seit 61 Jahren. Was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse und Errungenschaften, quasi Ihr Unique Selling Proposition im Beruf?
BACKHAUS: Wir sind ja nicht nur auf einen USP aus, sondern auf einen KKV: Ein Akronym für Komparativer Konkurrenzvorteil, der neben einer Effektivitätsdimension auch eine Effizienzdimension beinhaltet. Diesen Begriff haben wir als unser Markenzeichen schützen lassen. Wir stehen hier, wenn Sie nach dem Markenkern fragen, für Industriegütermarketing. Und ich glaube, dass man mit meinem Namen auch wirklich Industrie- oder BtoB-Marketing verbindet. National und international. Wir haben das Standard-Lehrbuch dazu auf dem deutschen Markt. Derzeit verhandeln wir darüber, eine chinesische Übersetzung auf den Weg zu bringen. Als zweites Markenmerkmal gibt es vielleicht noch etwas Quantologie im Sinne von Statistik dazu. Wir haben dazu ein Lehrbuch herausgebracht, „Multivariate Analysemethoden“, das gerade in der 12. Auflage auf deutsch und chinesisch erschienen ist. Es hat mit über 100.000 verkauften Exemplaren sicherlich für ein Lehrbuch eine seltene Auflagenzahl erreicht. Intern nennen wir es den „Simmel der Betriebswirtschaftslehre“.

Und Ihre wichtigsten Erkenntnisse über Ihre Disziplin, die Betriebswirtschaft, und Ihre Profession: Gibt es eine Maxime, der Sie folgen?
BACKHAUS: Ich habe sicher – anders, als viele meiner Kollegen – immer sehr stark zu dem gestanden, was ich verkörpern wollte, nämlich zum Industriegütermarketing. Ich habe mich nicht rechts oder links ablenken lassen, sondern mein Kerngebiet vorangetrieben – national wie international. Ich glaube, ich bin nach wie vor noch der Einzige, der einen Lehrstuhl oder ein Institut für Marketing im Business-to-Business hat. Es heißt zwar Institut für Anlagen und Systemtechnologien, aber das hat damit zu tun, dass zu unserem Klientel vor allem Ingenieure gehören. Und die haben es nicht so mit dem Marketing. Deshalb muss ich etwas auf meiner Visitenkarte stehen haben, was Ingenieure verstehen. Das gehört sozusagen zu unserem eigenen Marketingkonzept.

Wie meinen Sie, dass Sie – anders, als viele Ihrer Kollegen – immer zur Disziplin gestanden haben? Haben sich andere Professoren in der Betriebswirtschaft verbiegen lassen?
BACKHAUS: Ich bin jemand, der nicht sofort auf Modetrends springt. Es gibt viele Kollegen, die sagen: Jetzt müssen wir alle Relationship-Marketing machen. Oder jetzt ist Markentransfer-Politik in. Ich habe solche Erscheinungen immer nur dann aufgegriffen, wenn sie nachhaltig zu meiner Disziplin passten. Ich wollte meinen Namen immer koppeln an das Forschungs- und Lehrfeld des Industriegütermarketings. Das war möglich, weil wir in Münster als erste Universität drei Marketing-Lehrstühle in Deutschland hatten und unter uns eine klare Fokussierung der Forschungsgebiete. Heribert Meffert und sein Nachfolger Manfred Krafft stehen für Konsumgütermarketing, Dieter Ahlert für Handelsmarketing und ich für Industriegütermarketing. Das war übrigens einer der Gründe, warum ich von Mainz nach Münster gegangen bin.

Sie sind promovierter Diplom-Ökonom, Ehrendoktor der Uni St. Gallen sowie nun mehrfach ausgezeichneter Hochschullehrer und Fachbuchautor. War es für Sie – angeblich nach eigenen Worten als „Spätberufener“ – also doch richtig, in die Wissenschaft zu gehen? Immerhin haben Hochschullehrer eine der höchsten Lebenserwartungen.
BACKHAUS: Also das mit dem Spätberufenen ist ja eine Mär. Ich hatte mit 32 Jahren meinen ersten Ruf als Professor – und das für einen deutschen Hochschullehrer mit einer ungewöhnlichen Laufbahn. Ich bin nach meiner Promotion von der Universität weggegangen. Ich habe bei Siemens fünf Jahre lang Elektroausrüstungen für Walzwerke verkauft. Während dieser Zeit habe ich mich habilitiert und 1979 den Ruf an die FU Berlin bekommen. So spät berufen ist das nicht, wenn man auch noch fünf Jahre Praxis vorweisen kann.

Den Schritt bereut haben Sie also nie…
BACKHAUS: Nein, ich hätte damals auch bei Siemens bleiben können. Aber das war mit dem Standort Erlangen verbunden, wo man nur zwei Sorten von Menschen kennt: Entweder man arbeitet bei Siemens oder ist Student. Weil ich aus dem Studentenalter heraus war und zu Siemens noch keine so enge Bindung empfand, habe ich nebenbei habilitiert. Ich habe es nie bereut. Die Firma Siemens gehört übrigens nach wie vor zu meinen großen Förderern. Diese Verbindung ist also immer erhalten geblieben.

Wäre eine Funktion als Manager in der Wirtschaft für Sie in Frage gekommen?
BACKHAUS: Das hätte ich mir durchaus auch vorstellen können. Ich gehöre allerdings auch unter den Forschern nicht zu denjenigen, die nach dem Motto agieren: Habe Lösung, suche Problem. Meine Ausrichtung war immer an praktischen Problemen, wie sie sich in der betrieblichen Realität stellen, orientiert. Von daher hat mich meine Siemens-Zeit extrem geprägt.

Fehlt Ihnen dieser Praxisbezug bei vielen Forschern, gerade in den Wirtschaftswissenschaften?
BACKHAUS: Ich bedaure es sehr, dass wir heute in der Wissenschaft diese Tendenz haben: Man muss nur noch in so genannten A-Journals publizieren, sonst gilt man nichts. A-Journals stehen aber in einem Spannungsfeld zwischen „Rigor and Relevance“. Also zwischen stringenter Methodik und relevanter Forschung. Natürlich habe ich das auch mitgemacht, aber immer nur da, wo es brauchbar war. Der Trend, der sich heute besonders stark abzeichnet – erzeugt von Leuten, die sich nur noch in Modellen ergehen, manchmal ohne etwas Relevantes zu sagen zu haben –, ist nie mein Bier gewesen.

Hängen Ihr Praxisbezug und Ihre Bodenhaftung vielleicht damit zusammen, dass Sie aus einem Handwerker-Haushalt kommen?
BACKHAUS: Das stimmt, mein Vater war Schuhmacher. Er und meine Mutter haben mich mit allen möglichen Mitteln dazu überredet zu studieren; was für eine Schuhmacherfamilie nicht unbedingt typisch ist. Selbst nach dem Studium wollte ich nicht an der Uni Bochum bleiben, sondern schnellstmöglich in die Praxis gehen. Obwohl ich von mehreren Lehrstuhlinhabern Angebote hatte, Assistent zu werden. Meine Eltern haben auch da gesagt: Mach’ das! Wir brauchen mal einen Doktor in der Familie! (schmunzelt) Ich habe also am Anfang gegen meine Überzeugung als Assistent gearbeitet, obwohl mich andererseits schon in dieser Zeit die Tätigkeit an der Universität gepackt hatte. Aber ich wollte unbedingt das Objekt, über das ich da forschte, selber kennen lernen. Das hat mir nicht geschadet und mich zum Industriegütermarketing gebracht. Denn ich habe Anlagen verkauft – dazu gab es in der Literatur eigentlich gar nichts. Insofern tat sich ein großes Forschungsfeld auf.

Vorher wollten Sie aber Substitut im Kaufhof werden. Mit Blick auf die aktuelle Lage des Einzelhandels dürften Sie heute nicht bereuen, dass Sie nicht zwischen Konsumgütern arbeiten, oder?
BACKHAUS: Das ist richtig. Rückblickend betrachtet war das ein guter Einfluss meiner Eltern auf meinen weiteren Lebensweg. Der Einzelhandel hat heute große Probleme. Wir sehen das gerade vor der Haustür in Münster: Sinn-Leffers hat soeben einen Vorschlag eingereicht, wie das Unternehmen zu retten ist. Der Handel leidet erheblich – auch wenn die Albrecht-Brüder zu den reichsten Deutschen zählen.

Im Betriebswirtschaftsstudium in Bochum gehörte das Bankenwesen zu Ihren Schwerpunkten. Trauen Sie sich heute noch ein Urteil der aktuellen Finanzkrise zu?
BACKHAUS: Richtig ist, ich habe an der Uni nicht Marketing studiert. Ich habe mehrere Wahlfächer ausprobiert und mich zum Schluss entschieden, mir das Bankenwesen und die Fertigung genauer anzusehen. Ich habe auch meine Assistentenzeit am Banken-Lehrstuhl begonnen. Professor Engelhardt hatte damals einen Banken-Lehrstuhl. Ich bin aber lange aus diesem Bereich raus. Zur aktuellen Finanzkrise traue ich mir heute also kein wirklich begründetes Urteil mehr zu. Ich kann nur sagen: Offensichtlich wussten die Banker nicht, was sie taten. Das ist aber keine neue Erkenntnis, sondern ein Allgemeinplatz.

Haben Sie während Ihrer Zeit im Vertrieb der Siemens AG so viele Defizite in der Praxis gesehen, dass Sie dies über Nachwuchsarbeit an der Hochschule ändern wollten?
BACKHAUS: Nein. In dem Sinne bin ich kein Missionar. Ich habe damals die Chance gesehen und ergriffen, als Forscher in einem Feld tätig zu werden, das völlig unterbelichtet war. Insbesondere in den Bereichen, in denen ich aktiv in der Industrie gearbeitet habe, dem Anlagengeschäft, gibt es sogar heute noch viel zu tun. Wir sind einer der ganz wenigen, die mit dem Geschäftstypen-Ansatz operieren. Also Industriegütermarketing nicht von den vier P her sehen, wie das im traditionellen Marketing üblich ist. Wir unterscheiden scharf danach, welchen Geschäftstypen wir vor uns haben. Es ist einfach etwas anderes, ob Sie Leistungen im Anlagengeschäft vermarkten oder ob Sie Chips verkaufen. Wobei ich hier die Speicherchips und nicht die Kartoffelchips meine. Man kommt zwar irgendwann auch wieder auf die vier P aus Product, Price, Place und Promotion. Aber eine Preispolitik im Anlagengeschäft sieht völlig anders aus als im Produktgeschäft. Nehmen wir die so genannten Submissionsmodelle; die spielen bei der Vermarktung von Speicherchips überhaupt keine Rolle. Die Preispolitik im Industriegütermarketing ist also von Geschäftstyp zu Geschäftstyp völlig unterschiedlich.

Darf ich an meine Frage zum Leitmotiv Ihrer Ausbildung erinnern?
BACKHAUS: Ja, zurück zu Ihrer Frage: Ich bin insofern doch ein Missionar, weil ich Studenten animieren will, sich mit Bereichen zu befassen, mit denen sie sich normalerweise nicht befassen. Zum Beispiel mit Fragen des Anlagengeschäftes. So haben wir eine Reihe von Absolventen zu SMS Demag, Gildemeister oder Siemens vermittelt. Unsere Studenten haben in Münster im Industriegütermarketing deutschlandweit die einmalige Chance, sich mit einem Marketinginstrument auseinanderzusetzen, das es so auch nur im Anlagengeschäft gibt, nämlich die Auftragsfinanzierung, und zwar projektbezogen. Wenn Sie in Deutschland an eine Universität gehen und sich über Finanzierung unterhalten, dann bedeutet das in der Regel Unternehmensfinanzierung. Es gibt einen Bereich innerhalb der Vermarktungsprobleme, den wir als Projektfinanzierung bezeichnen. Mit eigenständigen Regeln und Institutionen. Ein Student, der bei mir studiert hat, verbindet beispielsweise mit dem Namen Hermes nicht nur den Götterboten, sondern auch eine Exportversicherungsagentur in Hamburg, die als Mandatar des Bundes tätig ist. Darüber liefen hier auch einige Dissertationen, die durchaus zur Weiterentwicklung der Politik von Hermes ganz konkret beigetragen haben.

Über die USA haben wir kürzlich berichtet, dass dort jetzt eher Online-Praktiker als Professoren die Marketing-Trends setzen. Diese Frage geht an Sie als Forscher: Wie bewerten Sie den Einfluss der deutschen Hochschullandschaft auf die Marketing-Praxis, wie den Status des Standortes Münster in der Nach-Meffert-Zeit und wie Ihren eigenen Wirkungsgrad?
BACKHAUS: Ich fange mal mit der Makro-Fragestellung an: Wie sehe ich den Einfluss der Praktiker auf Marketing-Trends generell? Da antworte ich: Wir waren immer schon gut beraten, auf die Probleme zu hören, die sich in der Praxis stellen. Wir haben uns meist Fragestellungen aus der Praxis angenommen. Ich betone: Fragestellungen! Lösungen sind natürlich auch in der Praxis entwickelt worden, aber oft sind für Fragestellungen aus der Praxis die Lösungen an den Hochschulen erforscht worden.

Das sagt wenig über einen richtungweisenden Einfluss aus.
BACKHAUS: Wie die deutsche Marketing-Wissenschaft dasteht, muss ich differenziert beschreiben: Im Industriegüterbereich hat nicht nur die deutsche, sondern auch die europäische Wissenschaft sicher Trends gesetzt. Die Forschungsgruppe „Industrial Marketing and Purchasing“, kurz IMP, bringt sogar eine eigene Zeitschrift und Bücher heraus und hat auch die amerikanische Industriegütermarketing-Szene stark beeinflusst. Wir beteiligen uns an den Veranstaltungen der IMP. Für das Industriegütermarketing kann man ohne Übertreibung sagen, dass die Wissenschaft – anders, als im Konsumgütermarketing – hier die originären Schwerpunkte in Europa setzt. Die Amerikaner haben zwar 1936 das erste Industriegütermarketing-Lehrbuch herausgebracht, aber die Europäer haben hier konzeptionell theoretisch viel geleistet. Auch was wir im Konsumgütermarketing als aktuelle Themen wie Beziehungsmarketing finden, hat im Industriegütermarketing schon immer eine Rolle gespielt.

Heißt konkret?
BACKHAUS: Wir haben uns mit anderen Paradigmen auseinandergesetzt. Nicht das so genannte „SOR-Paradigma“, sondern das Interaktions-Paradigma hat uns geleitet. Wenn Sie Persil vermarkten, steht Ihr Produkt im Regal mit einem Preis, und der Verbraucher kann entscheiden, ob er’s kauft oder nicht. Viele Industriegüter werden so nicht vermarktet, sondern in einer Interaktion. Nach dem Motto: „Ich erkläre Dir mein Problem, Du bietest mir dazu eine Lösung.“ Die Partner verhandeln über Leistung und Gegenleistung. Dazu haben die Europäer mehr Beiträge geliefert als die Amerikaner.

Wollen Sie damit sagen, dass das hiesige, universitäre Industriegütermarketing mehr in der Praxis bewirkt hat als das Konsumgütermarketing?
BACKHAUS: Es ist eigentlich ein Treppenwitz: Die Industriegütermärkte in Deutschland sind vier Mal so groß wie die Konsumgütermärkte und sind doch von der Marketing-Wissenschaft sehr viel weniger versorgt worden. Das liegt natürlich auch daran, dass die Industriegütermärkte für die Forscher nicht so praktisch anschaulich sind. Wie man Persil verkauft, kann sich jeder vorstellen. Wie man eine Industrieanlage verkauft, etwa ein Kraftwerk nach Saudi-Arabien, ist schon weniger evident. IMP hat insbesondere durch den Einsatz von intensiven Fallstudien in der Forschung Bahnbrechendes geleistet.

Herangehensweise, Bedeutung und damit Einflussstärke sind also völlig unterschiedlich zu bewerten.
BACKHAUS: Natürlich. Wir blicken auf einen Prozess, den man im Konsumgütermarketing etwa mit Formeln wie AIDA für „Attention, Interest, Desire, Action“ beschrieben hat, die aber in der Praxis so gar nicht auseinandergehalten werden können. In welcher Phase der Kunde gerade ist, können Sie ja nur selten oder gar nicht feststellen. Ob jemand in der Anfragephase steht, in der Angebotserstellungsphase oder in der Kundenverhandlungsphase – das wissen die Marktbeteiligten auf Industriegütermärkten. Dafür können wir phasenspezifisch Marketingkonzepte entwickeln. Manche Instrumente spielen in gewissen Phasen eine große Rolle, etwa der Preis in der Verhandlungsphase. Aber eben auf andere Art und Weise als im Angebotsstadium. Das Aushandeln der Preise spielt übrigens im Konsumgütermarketing keine so große Rolle. Insofern ist nicht verwunderlich, dass auf unserem Kontinent im Industriegütermarketing mehr passiert ist. Wenn ich Professor Meffert ausnehme, ist das Konsumgütermarketing eigentlich in den USA entwickelt worden. Da haben wir Europäer immer adaptiert. Der Kotler war für die Konsumgütermarketer die Bibel, und zwar die internationale. Die nationale Bibel hat Heribert Meffert geschrieben.

Und die Qualität der deutschen Hochschullandschaft?
BACKHAUS: Die deutsche Hochschullandschaft ist sehr ausdifferenziert. Geht es nach den Rankings, liegt Münster immer mit an der Spitze. Es kommt allerdings darauf an, auf was Sie schauen: ausschließlich auf extremen Rigor in Spezialzeitschriften für Gleichgesinnte oder auch auf Relevance praktischer Zwecke.

Abgedrehte Zeitschriften für gleichgesinnte Wissenschaftler ohne Relevanz – das hört sich vernichtend an. So hoch, der Elfenbeinturm?
BACKHAUS: Neulich hat mir ein Kollege einen Sonderdruck geschenkt, der nur aus Formeln bestand. Ich habe ihn gefragt: „Wofür schreibst Du das eigentlich?“ Er antwortete: „Für fünf Kollegen in der Welt.“ Darauf ich: „Das ist doch Umweltverschmutzung! Warum lässt Du das drucken, warum schickst Du Deine Überlegungen nicht per E-Mail?“ „Tja“, sagte mein Kollege, „das hat mit der Reputation der Zeitschrift zu tun.“ Kurzum: Wenn man diese Welt als die einzig relevante ansieht, dann sind Sie in Münster falsch.

Genau: Ihre Einordnung für Münster fehlt noch.
BACKHAUS: Wir hatten immer einen Draht zur Praxis. Wenn Sie „Relevance and Rigor“ zusammennehmen, dann ist Münster immer noch in der Spitzengruppe. Wir sind in A-Journals vertreten (Text gelöscht), wollen uns aber nicht nur darauf konzentrieren. Wir wollen bewusst etwas mit der Praxis zu tun haben. Manche Kollegen können zwar hervorragend mathematisch modellieren, können aber überhaupt nicht mehr mit einem Praktiker reden. Wir haben hier nicht nur das Gefühl (lacht), sondern auch die Zielvorstellung, den Praktikern etwas sagen zu wollen. Es kommt sicher nicht von ungefähr, dass in der Praxis viele Marketingleute in herausragenden Stellungen aus Münster kommen.

Heute scheint es, als würden viele Professoren ihr Wissen gegen Bezahlung über eigene Consulting-Firmen an die Wirtschaft weitergeben. Klappt noch der originäre Transfer Wissenschaft-Wirtschaft?
BACKHAUS: Ich glaube ja. Ich halte es auch nicht für illegitim zu sagen: Wir haben auch etwas zu verkaufen. Nach dem Motto „Was nichts kostet, ist nichts wert“ müssen Sie auch dafür sorgen, dass Sie Ihre Dienste verkaufen. Wenn es solche Consulting-Tätigkeiten gibt, sehe ich nicht ein, warum man dieses Feld allein den Unternehmensberatungen überlassen sollte. Wenn es allerdings um Grundlagenforschung und deren Anwendung geht, dann gehört das meines Erachtens nicht in eine Consulting-Firma. Ich kann das an einem Beispiel deutlich machen. Ich bin ja selbst Gesellschafter einer Firma, die Beratung anbietet. Aber das meine ich nicht mit Forschungstransfer. Wenn es um reine Forschungsergebnisse geht, dann machen wir das ausschließlich über die Uni.

Verdeutlichen Sie das bitte an einem Beispiel.
BACKHAUS: Wir haben zusammen mit den Wirtschaftsinformatikern ein großes, mehrere Millionen Euro umfassendes Forschungsprojekt beim Bundesforschungsministerium. Da geht es um hybride Leistungsangebote. Also etwas salopper gesagt: um produktbegleitende Dienstleistungen bei der Vermarktung von Industriegütern. Wir haben dabei eine ganze Reihe von Erkenntnissen gesammelt bis hin zum Performance-Contracting, bei dem nicht die Leistung als solche verkauft, sondern das Leistungsergebnis. Ein Beispiel: Kein Mensch möchte einen Bohrer, sondern alle möchten ein Loch in der Wand. Das bedeutet darüber nachzudenken, wie man die Bohrleistung so einsetzt, dass der Kunde seine Löcher in die Wand bekommt und nicht den Bohrer kaufen muss, der ja die meiste Zeit herumliegt. Dagegen gibt es vielleicht interessante Vermarktungsmodelle und marktorientierte Geschäftsmodelle, nach denen man nur noch die Leistung verkauft. Dieser Ansatz spielt bei Industriegütern eine extrem große Rolle. Also nicht die Anlage, sondern deren Leistung zu verkaufen. Wir haben interessante Ergebnisse in dem genannten Projekt mit dem Ministerium entwickelt, die wir im Internet zur Verfügung stellen. Wir bekommen darauf Response, den wir nicht über die Consulting-Firma nutzen. Im Gegenteil: Wir machen jetzt mit fünf Firmen zusammen ein Symposium, auf dem wir die Ergebnisse diskutieren. Das ist Wissenstransfer auf direkter Ebene.

Aber wie ist das scharf zu trennen? Und zwar so, dass die wertvollen Ergebnisse nicht nur über die Consulting-Firma vermarktet werden?
BACKHAUS: Der Anfrageweg ist doch deutlich anders. Eine Firma, die eine Marktanalyse haben möchte, kommt zum Consultant. Das ist in dem Sinne auch keine universitäre Forschung, eher Marktforschung oder Beratung. Ich halte dies auch für wichtig, um mit einem Ohr an der Praxis zu bleiben. Ich habe ja sogar mal ein Praxis-Sabbatical gemacht, obwohl das eigentlich bei Forschern unbeliebt ist. Das halbe Jahr über habe ich in der Praxis gearbeitet, um wieder auf den neuesten Stand im Anlagengeschäft zu kommen. Wir Forscher haben insgesamt viel zu wenig unser Ohr an der Praxis. Das ist im Moment auch out. Wenn heute ein neuer Lehrstuhl besetzt wird, hat Praxis schon so etwas wie „Haut gout“.

Bleibt denn angesichts so vieler Berater noch genug Raum, um Drittmittel für Grundlagenforschung einzuwerben?
BACKHAUS: Ja, sicher. Das Marketing Centrum Münster ist eines der drittmittelstärksten Zentren innerhalb der Betriebswirtschaftslehre in Münster. Wir akquirieren Mittel an allen Fronten und haben siebenstellige Eurobeträge pro Jahr zur Verfügung – von der Deutschen Forschungsgemeinschaft über Ministerien bis hin zur Industrie. Wir haben beispielsweise ein großes Drittmittelaufkommen aus Forschungsaufträgen für die Deutsche Bahn AG über die Forschungsstelle für Güterverkehrsmarketing. Wir erforschen hier Marketing-Verhaltensweisen im Güterverkehr, zum Beispiel relationenspezifische Marketing-Konzeptionen. Drittmittel sind notwendig, denn die öffentlichen Mittel werden jedes Jahr knapper. Hier arbeiten immerhin rund 50 Mitarbeiter, die zu finanzieren sind. Der Kampf um Drittmittel wird zunehmen und sich verschärfen. Im Moment kämpfen wir für eine Stiftungsprofessur – ich sage Ihnen aber nicht bei wem –, die neben unseren drei Lehrstühlen und den zwei Juniorprofessuren eingerichtet werden soll.

Ihnen sagt man nach, als Lehrender bei Vorlesungen viel Spaß zu vermitteln. Ist Wissensvermittlung für Sie auch Entertainment?
BACKHAUS: Ja. Ich glaube, die Studenten haben ein Recht darauf, in einer guten Vermittlung seriöse Inhalte beigebracht zu bekommen. Ich habe mehrfach den Oscar gewonnen, der hier an der Universität für das beste Lehrangebot verliehen wird. Ich habe sicher Entertainment-Qualitäten, aber Entertainment ist für mich nur das Vehikel, nicht das Ziel. Ich möchte, dass Studenten gerne in meine Veranstaltungen kommen, weil sie sich gut bedient fühlen. Dazu gehört auch, Stoff so zu vermitteln, dass die Zuhörer ihren Spaß daran haben.

In Prüfungen sollen Sie dagegen sehr humorlos vorgehen. Ist das Ihre Art der Evaluation, ob Wissensvermittlung gelungen ist und das Know-how tatsächlich sitzt?
BACKHAUS: Es stimmt, ich gelte nicht als Leichtgewicht in der Prüfung – aber auch als fair. Ich mache quasi als Warnung oft in Vorlesungen klar: Ihr müsst den Stoff nicht nur aufnehmen, sondern ihn auch reproduzieren können. Denn in diesem Punkt kenne ich keine Gnade. Wenn Sie so wollen, weil die Reputation unserer Fakultät auch daran hängt, dass wir nicht jeden, der das Wort Deutschland mit weniger als vier Fehlern schreiben kann, hier passieren lassen.

Es heißt, Sie hätten Telekom-Chef René Obermann und Fußball-Profi Jens Lehmann durchfallen lassen. Ist das Verhältnis zu beiden heute wieder entspannt?
BACKHAUS: Das Verhältnis ist völlig entspannt. Herr Obermann hat ja gezeigt, dass er in der Praxis eine glänzende Karriere hinlegen kann. Zunächst als Unternehmer; so haben wir uns übrigens später einmal wieder gesehen, als ich mir in seiner Firma ein Autotelefon habe einbauen lassen. Er hatte hier in Münster ein Telekommunikations-Unternehmen gegründet und betrieben. ABS hieß das. Das hat er dann verkauft und bei der Telekom seine Karriere gestartet. Ich habe nur durch diese Begegnung erfahren, dass er bei mir durchgefallen ist. Ich hatte von AEG ein C-Netz-Autotelefon geschenkt bekommen und es bei seiner Firma in meinen Wagen einbauen lassen. Beim Bezahlen stand plötzlich René Obermann vor mir, den ich gar nicht kannte – Sie können sich vielleicht vorstellen, dass man in einem Massenstudiengang nicht jedes Gesicht behält. Er hat mich zu einer Tasse Kaffee eingeladen und dabei erzählt, dass er bei mir endgültig mit seinem Studium gescheitert ist. (augenzwinkernd) Doch das hat nie zum Kriegszustand geführt.

Und Ihre Begegnung mit Jens Lehmann?
BACKHAUS: Bei Jens Lehmann war es etwas anders. Er ist zwar auch bei mir durchgefallen, aber er hat das auf der Homepage veröffentlicht. Daraufhin rief mich damals ein Verantwortlicher von der SAT1-Sportsendung „Ranissimo“ an, und zwar für ein „Oster-Special“ über Jens Lehmann. Warum er im Studium gescheitert sei, wollte er wissen. Darauf habe ich geantwortet, wir hätten im Rahmen unserer Möglichkeiten alles getan, um ihm behilflich zu sein.

Wie weit ging Ihre Hilfestellung?
BACKHAUS: Beispielsweise kam Jens Lehmann zu mir, weil er eine Klausur mitschreiben wollte, aber zu dem Zeitpunkt mit der Fußball-Nationalmannschaft zur Vorbereitung auf irgendein Meisterschaftsturnier im Oman trainieren musste. Da habe ich ihm angeboten: „Kein Problem, Herr Lehmann. Wir schreiben die Klausur am ‚Siebzehnten irgendwas’. Wenn Sie dann im Oman sind, schicke ich Ihnen die Klausur, während sie hier geschrieben wird, per Fax. Sie schreiben die und schicken mir die Klausur nach zwei Stunden wieder per Fax zurück. Und dann gilt die als geschrieben.“ Jens Lehmanns Einwand lautete: „Aber dann kann ich doch fuschen?!“ Worauf ich entgegnete: „Herr Lehmann, dass Berti Vogts – damals Nationaltrainer – Ihnen hilft, nehme ich wohl in Kauf.“ Der Redakteur von SAT1 meinte nach dieser Anekdote, (Text gelöscht) mir ein Fernsehteam schicken zu müssen. (lacht) Seit diesem Oster-Special bin ich ein bekannter Mann in unserem Münsteraner Vorort Gelmer.

Hätte den Ex-Nationaltorhüter – wie beim Elfmeterschießen gegen Argentinien – nicht ein Spickzettel im Strumpf retten können?
BACKHAUS: (schmunzelt) Er wusste leider nicht viel mehr als seinen Namen. Aber er hat es selber eingesehen, denn er hat eigentlich zu keiner Frage etwas Substanzielles sagen können. Aber er ist ein Netter. Wir sind im Frieden geschieden. Er war damals bei Schalke. Mein Sohn aber ist Dortmund-Fan. Jens Lehmann hatte als Torwart gerade in einem Spiel gegen Dortmund ein Tor geköpft. Deshalb habe ich ihm in einer Vorlesung öffentlich gesagt, wie sauer mein Sohn auf ihn ist: „Dafür müssen Sie jetzt zum gerechten Ausgleich zu meinem Bier-Blindtest auf die Bühne kommen.“ Wenn ich im Grundstudium über Marken rede, frage ich vorab unter den Studenten nach den Vorlieben für bestimmte Biersorten und teste danach anhand von fünf nicht kenntlich gemachten Biermarken, wie viele ein Proband herausschmeckt. Die finden eigentlich nie was raus. Lehmann hat zwar auch nicht alles herausgefunden, aber doch den von mir gesetzten Kasten Bier gewonnen und dann auch hier vom Lehrstuhl abgeholt.

Welche namhaften Manager gingen erfolgreich durch Ihre harte Schule?
BACKHAUS: Also das Motto heißt ja nicht: Wenn man bei mir durchfällt, macht man Karriere. Andersherum gibt es eine ganze Reihe von gestandenen Managern, die bei mir studiert oder promoviert haben, die ich allerdings nicht namentlich nennen möchte.

Mit dem Feld „Industriegütermarketing“ haben Sie nach eigenen Worten „ein Fachgebiet entdeckt, in dem noch vieles unerforscht war und ich viel erreichen konnte“. Was haben Sie schon erreicht?
BACKHAUS: Die Fortschritte dokumentieren sich im Wesentlichen in meinen Publikationen. Wir haben Schwerpunkte gesetzt mit wesentlichen Erkenntnissen, die zum „Organisationalen Beschaffungsverhalten“ beigetragen haben. Also das, was Forscher im Konsumgütermarketing als Konsumverhalten untersuchen. Wir haben schon zur Verhandlungsforschung beigetragen, die wir jetzt als neuen Schwerpunkt einrichten. Wir haben zur strategischen Marktpositionierung im Anlagengeschäft einiges entwickelt. Wir sind gerade dabei, Preismodelle zu entwickeln für Dienstleistungen im Anlagengeschäft; übrigens eines der großen Probleme im BtoB-Bereich. Kürzlich haben wir ein Forschungsprojekt abgeschlossen zu Mobilfunk-Tarifen für Geschäftskunden; dabei geht es um Entscheidungen zwischen Flatrates und Best-Tarif-Angeboten. Das heißt, der Kunde wählt am Ende eines Monats jeweils aus, was für ihn bei seinem Verbrauch die besten Konditionen sind. Wir haben herausgefunden, dass die Flatrate-Verwerfungen bei Geschäftskunden bis zu 50 Prozent des Umsatzes von Mobilfunk-Anbietern ausmachen. Wir haben die Interaktions-Forschung ein ganzes Stück vorangetrieben.

Ihre Aufzählung zusammengefasst, könnte man sagen: Sie haben vor allem erforscht, wie im BtoB-Geschäft eine Leistung zu einem vernünftigen Preis zu verkaufen ist. Das ließe aber den Schluss zu, dass es vorher nicht so war.
BACKHAUS: Das war auch so und ist heute noch so. Dies ist sicher auch einer unserer Schwerpunkte: dezentrale Vertriebsmitarbeiter zu befähigen, vernünftige Preise zu erzielen. Ein weiterer Schwerpunkt ist das Relationship-Marketing, was viel früher im Industriegüter-Geschäft eine Rolle gespielt hat als bei Konsumgütern. Die Geschäftsbeziehungen waren immer schon wichtig bis hin zu nützlichen Abgaben, die mittlerweile in Compliance-Richtlinien geregelt sind. Heute stehen sie im Zusammenhang mit Korruptionsverdacht. Vor nicht allzu langer Zeit waren sie noch steuerlich absetzbar.

Auf einer Skala von 1 bis 100: Wo steht das Industriegütermarketing im Vergleich zum Konsumgütermarketing in Theorie und Praxis?
BACKHAUS: Das Konsumgütermarketing ist da sicher viel stärker elaboriert – vor allem in der Praxisrelevanz. Der Forschungsfortschritt ist im Industriegütermarketing höher, weil wir dort natürlich von einem anderen Level gestartet sind. Auf Ihrer Skala sehe ich das Konsumgütermarketing bei 80 und das Industriegütermarketing bei 40 oder 50. Die Begründung dafür ist ganz einfach: Wir haben es bei unserer Klientel in der Praxis mit Ingenieuren, also Technikern, zu tun. Die haben auf Grund ihrer Ausbildung eine ganz bestimmte Marketingfeindlichkeit im Blut, weil Marketing im Kern ja als Prämisse hat: Es ist alles subjektiv. Nur die subjektiv empfundene Situation steuert das Handeln. Die Konsumgüterleute haben das längst akzeptiert, dass die Welt im Kopf des Konsumenten die sein muss, die sie zu interessieren hat, und nicht die reale Welt. Ein Ingenieur lernt hingegen: Was richtig oder falsch ist, ist stets objektiv – und damit wiederholbar. Eine Kugel, im luftleeren Raum fallengelassen, verzweifacht mit Verdoppelung der Entfernung auch ihre Geschwindigkeit. Ein physikalisches Gesetz, das Sie immer wieder nachprüfen können. Marketing ist ganz anders ausgerichtet: Eine Situation führt in Ihrem Kopf zu einer ganz anderen Reaktion als bei mir. In Vorlesungen versuche ich, das immer an den Preisen klar zu machen. Wenn Sie subjektiv das Gefühl haben, das ist zu teuer, dann verhalten Sie sich ganz anders als derjenige, der die Summe für preiswert hält: ein objektivierbarer Preis, zwei völlig verschiedene Verhaltensweisen. Ingenieure und Techniker sind extrem schwer davon zu überzeugen, dass diese subjektive Welt bei ihren Kunden das Verhalten steuert und nicht die objektiven Tatbestände. Das hat Auswirkungen auf alle Instrumente.

Ein Beispiel bitte: Inwiefern?
BACKHAUS: Gerne. Warum gibt man 80 Prozent Rabatt auf einen Listenpreis und senkt das Investitionsvolumen von 1.000.000 auf 200.000 Euro. Könnte man doch gleich 200.000 Euro fordern? So die Argumentation des Ingenieurs. Das, was Marketing will, nämlich sich in die Denkweise des Kunden zu versetzen, ist ihnen manchmal nur schwer zu vermitteln. Es geht hier ja um eine Philosophie. Das gilt für Konsumgüter genauso wie für Industriegüter. Nur wenn Sie gegenüber auch einen Ingenieur sitzen haben, können Sie sich wahrscheinlich stundenlang über irgendein Flügelchen an einer Maschine unterhalten. Aber sobald Sie einen Einkäufer vor sich haben, ändert sich das schon. Ich sage immer: Ein Einkäufer wird schon als Einkäufer geboren. Das erkennen Sie kurz nach der Geburt daran, dass er nicht wie jeder normale Mensch entweder „Mama“ oder „Papa“ sagt, sondern: „Rabatt!“ Deshalb muss man sich überlegen, den Listenpreis so hoch anzusetzen, dass man ihm 80 Prozent Rabatt gewähren kann. Der Einkäufer wird nach erzieltem Rabatt motiviert.

Ist das Rabatt-Thema im Industriegütermarketing auch so stark ausgeprägt?
BACKHAUS: Na klar! Ich sehe das doch bei der öffentlichen Hand. Diese Büromöbel hier stammen von einem akkreditierten Möbelhersteller, der meines Erachtens teuer ist. Da kostet so ein Tisch – sagen wir mal – 4.000 Euro. Aber dort bekommen Sie 60 Prozent Rabatt. Eine Beschaffungsabteilung schafft motivationale Anreize nach Rabatthöhe. Auch wenn ich sage, dass der Tisch trotzdem drei Mal so teuer ist wie ein vergleichbarer bei Ikea und vielleicht sogar mit einem schöneren Design, interessiert das überhaupt nicht. So etwas in die Köpfe von Ingenieuren zu bekommen, ist extrem schwer. Mein erstes Verkaufsargument war deshalb, dass mein Institut nicht Business-to-Business-Marketing heißt, sondern Institut für Anlagen und Systemtechnologien. Da sagen die Ingenieure gleich: Das bin ich, kommen Sie mal herein. Kurzum: Hier hat es das Marketing noch schwer. Obwohl: (schmunzelt) Hier sind wir auch missionarisch tätig – und deshalb tut sich was.

Hat es das Marketing im BtoB-Geschäft womöglich auch so schwer, weil manche Anbieter mit ihren Produkten nahezu in Alleinstellung operieren?
BACKHAUS: Wissen Sie: Wenn Sie der einzige auf der Welt sind, der eine SF6-gekapselte Mittelspannungs-Schaltanlage liefern kann, also eine gasgekapselte Mittelspannungs-Schaltanlage, dann ist der Nutzen des Produktes für den Kunden selbsterklärend. Dann brauchen Sie eigentlich kein Marketing. Aber sobald Ihr Produkt etwas kann, was ein anderes auch kann, was in der Regel der Fall ist, dann müssen Sie sich Gedanken über Ihre zusätzlichen KKVs machen. Denn sonst reden Sie nur über den Preis. Ich erkläre Ingenieuren immer: Ihr stöhnt über den Preis, aber eigentlich steckt dahinter etwas anderes. Ihr habt nichts zu verkaufen, wofür der Kunde bereit ist, mehr für das Add-on zu zahlen. Damit wären wir wieder bei den produktbegleitenden Dienstleistungen. In den Akteuren liegt der große Unterschied; bei Henkel und Unilever denken die Entscheider genauso wie die Hausfrau. Bei vielen Industriegüterherstellern ist das nicht der Fall.

Wann sind Marketing-Strategien aus Ihrer Sicht besonders erfolgreich, und woran scheitern die meisten?
BACKHAUS: Dazu habe ich eine ganz präzise Meinung. Das Scheitern von Marketing-Strategien passiert in der Praxis weniger auf der konzeptionellen Seite, sondern überwiegend bei der Implementierung. Die Umsetzung und Durchsetzung im Unternehmen ist entscheidend. Es ist ein Phänomen, auf das ich in Vorlesungen immer wieder hinweise: Wenn Sie etwas Neues einführen wollen, denken die Leute im Unternehmen nicht darüber nach, wie sie das modifizieren können, so dass es für sie passt. Sie denken immer erst über Argumente nach, warum es nicht funktioniert. Strategisch zu agieren heißt, die Vergangenheit nicht weiter zu schreiben wie ein Buchhalter, sondern sich mit neuen Positionen auseinanderzusetzen. Strategie funktioniert meist dann gut, wenn ein Unternehmen am Abgrund steht. Wenn alle wissen: So geht es nicht weiter. Wenn es allen gut geht, ist kaum jemand für neue Strategien aufgeschlossen. Verbal sind Leute für den Wandel, aber die Umsetzung verhindern die meisten. Deswegen ist interne Kommunikation auch so wichtig. Sie müssen erst eine Kultur für marktorientierte Unternehmensführung aufbauen.

Sie sprechen hier hoffentlich nicht nur das Scheitern an.
BACKHAUS: Zwei Gegenbeispiele kann ich spontan nennen. Trumpf ist eine grundsolide Firma für Lasertechnik. Einer meiner früheren Mitarbeiter ist dort Marketingleiter. Der Vorstand führt das Unternehmen mit technischer Kompetenz, hat aber ein Ohr für Märkte und damit für Marketing. Diese Firma hat ihre Position immer durch den Technik-Vorsprung bewahrt. Sie war die erste mit Laserschneidemaschinen mit evidentem Nutzenvorteil für den Nachfrager. Eine ganz andere Philosophie verfolgt Gildemeister, dessen Vorstandschef ein reiner Marketingmann ist. Er sieht alles durch die Marketingbrille, sodass das Unternehmen entsprechend ausgerichtet ist. Wir haben gerade gemeinsam mit Gildemeister eine Konzernstrategie entwickelt, in der dieser Marketingbezug entsprechend zum Ausdruck kommt.

Braucht das Management zur Unterstützung das institutionalisierte Marketing?
BACKHAUS: Das verwechseln die meisten. Eine Marketingabteilung zu haben und marktorientiert zu denken, hat fast nichts miteinander zu tun. Sie brauchen keine Marketingabteilung, um marktorientiert zu denken. Erst wenn Sie die Marketing-Denke im Unternehmen implementiert haben, müssen Sie eine solche Abteilung einrichten, um die ganzen Anfragen zu bedienen. Ansonsten reden Sie nämlich nur über „Balkon-Marketing“: Das Unternehmen ist Ihr Haus, für das Sie sich jetzt einen Balkon zugelegt haben, auf dem alle Marketingleute mehr oder weniger verzweifelt herumsitzen. Sie wissen nur, dass sie auf jeden Fall die Gemeinkosten-Struktur verschlechtern, aber nicht, was sie zum positiven Ergebnis beitragen. Die anderen Mitarbeiter lassen sie so verhungern, insbesondere bei kleineren Unternehmen.

Umgekehrt scheinen sich BtoB-Anbieter mitunter sogar mehr auf die Bedürfnisse von Märkten und Kunden auszurichten als BtoC-Unternehmen. Ist das Industriegütermarketing vielleicht besser als sein Ruf?
BACKHAUS: Es gibt sowohl im Industriegütermarketing als auch im Konsumgütermarketing beides: Marketing pull und Marketing push. Ich stimme zu, dass im Marketing push die technologiegetriebenen Unternehmen stärker vertreten sind, wenn Sie etwas haben, von dem die Kunden sagen, das schaffe Nutzen. Sie haben im Industriegütermarketing als Unternehmen aber auch einen breiteren Rahmen. Hier finden Sie heute noch immer etwas wirklich Neues, also diskrete Innovationen, die revolutionär sind – eben nicht der andere Flacon, der das Parfüm als neues Produkt verkauft. Entscheidungen auf Industriegütermärkten sind nicht so emotional getrieben. Die Erotik eines Kraftwerks ist begrenzt. Der BtoB-Bereich ist deutlich stärker push-getrieben. Sicher gibt es auch im BtoC-Bereich push-Innovationen wie etwa Autos, die sich selber einparken. Ich bin einmal gespannt, wie sich das durchsetzen wird.

Welche Defizite müssen auf der Ebene von Produktentwicklungen, Preisgestaltungen, Vertriebskanälen und Promotion aus Ihrer Sicht dringend abgearbeitet werden?
BACKHAUS: Die Produktentwicklung muss marktorientierter werden, als sie es im Industriegüterbereich ist. Es werden noch zu viele Dinge entwickelt, bei denen der Nutzen nicht klar wird. Beispielsweise wenn technische Funktionalitäten erzeugt werden, die den Ingenieur erfreuen, aber nicht unbedingt den Kunden. Bei der Distributionspolitik spielt das Personal Selling sicher die große Rolle. Insofern ist Promotion im BtoB-Bereich eher unterrepräsentiert und konzentriert sich auf Messe und Ausstellungen. Werbung kann bei einem Kernkraftwerk keine Rolle spielen, denn Sie haben nur Streuverluste. Die 17 Kunden, die weltweit für den Kauf in Frage kommen, kennen Sie als Anbieter alle. In der Preispolitik müssen sich Manager noch daran gewöhnen, dass Preise nicht hoch kalkuliert aus Kosten und Marge festgelegt werden, sondern dass Preisgestaltung mit dem Abgreifen von Zahlungsbereitschaft zu tun hat. Am vorbildlichsten machen das die Pharmazeuten: Die Preise haben zum Teil nichts mehr damit zu tun, welche Kosten angefallen sind. Sie verkaufen nur Marge, woraus man viel lernen kann. Was wir im Industriegütermarketing noch lernen müssen ist, auf welche Weise wir Commodities wie Kies oder Computerchips vermarkten. Wir müssen weg von Einheitspreisen hin zu Preissystemen. Das ist eines der großen Forschungsgebiete, nicht nur im Industriegüterbereich. Sie könnten ja z. B. eine Drehmaschine zum halben Stückpreis verkaufen, dafür aber zusätzlich pro gedrehtem Teil eine Gebühr erheben. Die Preisgestaltung müsste eigentlich einfacher werden, wird aber immer komplizierter. Nehmen Sie nur die Telekommunikation. Wir leben in einem immer intransparenter werdenden Preisdschungel bei einem Commodity-Leistungsangebot. Da zeichnet sich eine spannende Entwicklung ab.

In einer unserer Titelgeschichten zu Groß- und Schlüsselaufträgen bemängelten Sie das Akquisitions- und Auftragsmanagement. Wird hier so viel falsch gemacht?
BACKHAUS: Ich würde das heute nicht mehr so sehen. Im Moment sind die Auftragsbücher im Anlagenbau gut gefüllt. Anlagenbauer haben nicht das Problem, neue Aufträge zu akquirieren, sondern Anfragen zu selektieren. Insofern stimmt doch noch, was ich damals bemängelt habe. Kunden beklagen sich darüber in einer aktuellen Zufriedenheitsstudie, die wir für einen Anlagenbauer entwickelt haben, dass das Unternehmen zu wenig auf Anfragen reagiert. Aber die sind so was von randvoll. Die eine Kundengruppe fordert kurze Lieferzeiten, die anderen beklagen das ausbleibende Angebot. Man muss einen Weg finden, die eine Zielgruppe nicht zu sehr zu vergrätzen – ohne die andere zu vernachlässigen. Generell ein schwieriges Thema, aber ich bleibe bei meiner einstigen Einschätzung in der absatzwirtschaft, dass Anfragen-Selektion immer noch zu wenig systematisch betrieben wird. Die Ansätze der Anfragen-Selektion, die Sie in der Industrie finden, sind von gestern. Ich war gerade in Berlin, um mit Anlagenpraktikern Vertragsmanagementprobleme zu diskutieren. Wenn man sieht, wie zum Teil die Risikoanalyse angegangen wird, ist das wirklich nicht mehr Stand der Kunst. Da kann man eine Menge verbessern. Es gibt schon Initiativen in der Hochschullandschaft dazu. Aber wir haben kein spezifisches (Transfer-)Medium für Industriegütermarketing. Wenn ich etwas in der absatzwirtschaft veröffentliche, dann liest das leider bei den Anlagenbauern kaum jemand. Das liegt nicht an der absatzwirtschaft, sondern daran, dass Marketingmedien nicht von Ingenieuren gelesen werden.

Ihre knappe Empfehlung: Welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten sind im Produkt-, Anlagen-, System- und Zuliefergeschäft zu beachten?
BACKHAUS: Das fällt mir in Kürze schwer. Ich versuche es mal. Zuliefer- und Systemgeschäft sind marketingtechnisch geprägt vom Beziehungsmanagement. Ein Automobilzulieferer hat ganz konkrete Zeitpunkte, zu denen er ein Vermarktungsproblem bekommt – nämlich wenn der Hersteller einen Modellwechsel angeht. Für die Zeit eines Modells hat sich der Hersteller ja für einen Zulieferer – etwa der Heckleuchte – entschieden. Das Marketing- ist also ein Beziehungsproblem: Wie halte ich den Kunden während der Lieferzeit und bei einem Modellwechsel bei der Stange? Im Systemgeschäft arbeiten Sie nicht spezifisch für einen OEM, sondern Sie entwickeln Ihr Leistungsangebot für einen Markt, wo der anonyme Käufer zunächst auf eine generelle Systemkonzeption setzt. Als Beispiel aus dem Konsumgütermarketing nenne ich Märklin: Sie kaufen einen Kreis von Schienen, in dem die Lok immer hin und her fährt. Bei einer Erweiterung müssen Sie bei Märklin weiter kaufen. Je mehr Sie kaufen, desto abhängiger werden Sie von Märklin, denn anderenfalls müssen Sie das alte Zeug wegschmeißen. Auch hier greift entscheidend das Beziehungsmarketing. Sie wollen nicht eine Transaktion ausnutzen, sondern die gesamte Geschäftsbeziehung. Das Pendant zu Märklin wäre im BtoB-Geschäft zum Beispiel SAP. Das Produkt- und Anlagengeschäft ist dagegen auf eine Transaktion gerichtet. Hier ist der Kunde nicht gebunden. Jede einzelne Transaktion muss sich rechnen. Der Markt ist im Anlagengeschäft zudem überschaubar; ein Betreiber kauft ja nicht täglich ein Kraftwerk. Der Unterschied des Marketings liegt darin, dass ich es einmal auf die Beziehung ausrichte, im anderen Fall auf die Transaktion. Die vier Geschäfte unterscheiden sich außerdem darin, dass Zulieferer einen definierten Markt von – sagen wir – sieben Autoherstellern weltweit bearbeiten. Auch im Anlagengeschäft bedienen sie wenige Key Accounts. Das System- und Produktgeschäft bedient dagegen einen Massenmarkt. SAP/R3 wurde nicht für einen einzelnen Kunden entwickelt, sondern für eine Vielzahl von Abnehmern. Natürlich kann sich ein Unternehmen auch vom Produkt- zum Systemgeschäft weiterentwickeln. Entscheidend ist, dass ein Unternehmen zuvor per Marketingstrategie festlegt und umsetzt, in welches Geschäft es strebt.

Wie bewerten Sie die Chancen und Risiken für Unternehmen, die als ehemals reiner Hersteller nun stärker gefragt sind, komplette Lösungen inklusive nachrangigem Service zu bieten?
BACKHAUS: Diese Hersteller müssen das neue Geschäft abkoppeln. Gildemeister liefert ein klassisches Beispiel dafür. Das Unternehmen hat seinen gesamten Service gebündelt und in eigene, rechtlich selbständige Organisationseinheiten eingebracht. Service-Leute müssen anders denken und bringen häufig eine andere Einstellung mit. Die praktische Erfahrung lehrt: Mit Hardware-Mitarbeitern kann man kein Software-Geschäft aufziehen. Hardware zu verkaufen benötigt Seller-Mentalität, Software zu verkaufen bedarf einer Dienstleister-Mentalität. Wichtig ist zudem, den Service als Profitcenter zu betreiben. Damit alle sehen: Service gibt es nicht als kostenfreie Beigabe. Ein verheerender Punkt im Industriegütermarketing ist, dass vor allem früher die meist kleinen Servicepakete mit im Hardwarepreis kalkuliert wurden – gehandelt quasi wie eine kostenfreie Zugabe. Jetzt werden die Pakete umfassender. Der Kunde muss jetzt plötzlich verstehen lernen, dass er dafür zu zahlen hat, was mitunter nicht ganz einfach ist. Die Chancen sind übrigens für beide Seiten groß. Denken Sie nur ans Performance-Contracting. Linde hat das zum Beispiel bei Gabelstaplern in England gemacht. Sie haben optional nicht mehr ein Produkt verkauft, sondern die Performance. Das Verkaufen von Lösungen ermöglicht Ihnen eine andere Preispolitik, denn Sie verkaufen dann eigentlich einen Businessplan.

Ist ein professionelles Industriegütermarketing wie in Konzernen überhaupt vergleichbar in kleinen Mittelstandsunternehmen zu leisten?
BACKHAUS: Ich glaube nicht, dass der Unterschied zwischen Mittelstand und Großkonzernen die Schnittlegung ist. Ich kenne eine Reihe von mittelständischen Unternehmen, die ein exzellentes Marketing betreiben – übrigens ohne eine Marketingabteilung zu haben. Und ich kenne Großunternehmen, die ebenfalls ein exzellentes Marketing machen, aber rein technologieorientiert sind. Natürlich findet man eher bei Großunternehmen eine Marketingabteilung. Aber das ist doch nicht der wichtigste Indikator. Es hängt mehr ab von der Marketing-Denke des Geschäftsführers. Ich rate Praktikern auch immer: Wenn Ihr mit Marketing anfangen wollt, müsst Ihr nicht gleich eine Marketingabteilung aufbauen. Ihr müsst vielmehr Eure Leute zwingen, die Nutzenkategorien des Kunden zu verinnerlichen und mit Blick auf den Wettbewerber zu agieren. Wenn das in den Köpfen der Mitarbeiter ist, kommen sie von selbst auf Fragen wie „Wo komme ich denn an Informationen über Kunden?“. Und spätestens dann brauchen Sie eine Marketingabteilung.

Welche Anforderungen ans BtoB-Marketing erwachsen daraus, dass die Produkte und Dienstleistungen meist stark erklärungsbedürftig sind?
BACKHAUS: Daraus erwachsen vor allem Anforderungen an den Vertrieb dieser Produkte und Dienstleistungen. Dazu gehört sicher technische Kompetenz und – was viele Unternehmen zu wenig haben – vor allem, dem Kunden vorzurechnen, welchen Vorteil er von den Möglichkeiten hat. Techniker unterhalten sich gerne darüber, ob etwas geht oder nicht geht, aber leider nicht darüber, ob es dem Kunden Spaß – im Sinne von Geld – einbringt. Die Fragen der Wirtschaftlichkeit und Effizienz sind noch nicht hinlänglich beantwortet.

Obwohl sich in Verhandlungen über Industriegüter die sachlich-fachkundigen Vertreter von Organisationen gegenübersitzen: Würde sich die stärkere Emotionalisierung der Marken und des Marketings zusätzlich positiv auswirken?
BACKHAUS: Die Marke ist sicher unterbelichtet im Industriegütermarketing, aber nicht wegen ihrer fehlenden Emotionalität. Marke ist ein Vertrauensanker. Sie haben oft keine vordefinierte Leistung. Sie muss erst im Transaktionsprozess bestimmt werden. Jemand, der eine Anlage kauft, setzt ja auf etwas, was es so in identischer Form noch nicht gibt. Er muss also dem Anbieter vertrauen können, wobei die Marke hilft. Es ist nicht wie beim Porsche, den Sie vor der Tür stehen lassen, um die Nachbarn zu beeindrucken. Dort sehe ich eine Emotionalisierung der Marke, die Sie so nicht bei einem Kernkraftwerk hinkriegen. Der Anlagenkäufer wird sich von der Marke nicht erotisieren lassen. Aber er weiß: Wenn ich ein Kraftwerk von Siemens kaufe, haben die schon Hunderte gebaut. Die Vertrauensanker-Position der Marke wird noch zu häufig verkannt. Wir haben dazu eine Untersuchung mit McKinsey gemacht und festgestellt, dass sich die Kunden oft aus diesem Grund für einen Anbieter entscheiden. Es geht schließlich um hohe Investitionen. Insofern kauft man lieber von jemandem, der ein solides Image hat. Corporate Branding spielt also im Industriegütermarketing eine viel größere Rolle als Product-Branding.

In der BtoB-Branche geht es zwischen Verkäufer und Käufer weniger anonym zu als in der BtoC-Branche. Deshalb wird hier vielfach Vertrauen als eine der wesentlichen Geschäftsgrundlagen genannt, etwa beim Abschluss von Großaufträgen. Wären objektivierbare Kriterien nicht ein besserer Gradmesser bei der Partnerwahl?
BACKHAUS: Nein, das können Sie nicht objektivieren, weil jede Anlage anders ist. Das beginnt bei den Bodengegebenheiten, die in Brasilien anders sind als in Schweden. Wegen der individualisierten Leistung ist der Vertrauensanker so wichtig. Ich erinnere mich an ein Beispiel aus meiner praktischen Zeit bei Siemens. Wir waren mit einem Kunden im Stahlwerk Rasselstein in Neuwied am Rhein. Der Nachweis von Referenzanlagen spielt im BtoB-Geschäft eine große Rolle. Die russische Delegation wollte sich das Walzwerk dort ansehen. In der Regel wird dort Stahl gewalzt. Das geht in einer rasanten Geschwindigkeit. Das herausschießende Stahlband wird am Ende wieder auf ein Coil aufgewickelt. An dem Tag, als wir mit den russischen Besuchern Rasselstein besuchten, wurde gerade ein neues Coil eingespannt, aber das dünner gewalzte Stahlband schoss in die Decke. Plötzlich hatten wir eine Freiluft-Veranstaltung! Doch unser Kunde, Rasselstein, hat uns und unserer russischen Delegation gegenüber gleich gesagt: „Kein Problem, wir haben Siemens schon informiert. Zwei Monteure sind schon unterwegs und bringen einen Dachdecker mit.“ Das hat den Russen so imponiert, dass sie sofort bei uns bestellt haben. Das hat mit Vertrauen zu tun. Sie haben nicht so eine Anlage wie bei Rasselstein gekauft, aber sie haben gesehen, dass wir es können. In der Persilpackung ist immer die gleiche Mischung drin. In unserem Fall liegt der Verkaufsprozess eben vor dem Fertigstellungsprozess. Deshalb ist Vertrauen so wichtig.

Vom allzu vertrauten Umgang bis zur Auftragserschleichung ist der Weg nicht weit. Stramme Praktiker im Vertrieb behaupten, ohne Schmiergeld laufe eben nichts. Wie schätzen Sie das Thema Korruption ein?
BACKHAUS: Ich habe aus meiner Siemens-Zeit eigene Erfahrungen damit. Natürlich gibt es das, dass die Kunden sagen: Ohne „Side-Money“ geht nichts. Ich glaube allerdings auch, dass es sich manche Anbieter zu leicht gemacht haben. Ich erinnere mich in meiner Praxiszeit an einen Fall in Algerien, wo man überhaupt nicht durch den Zoll kam, wenn man den Zöllnern nicht Geld in die Hand drückte. Andernfalls ließen die Ihre Lieferung einfach im Zoll liegen, wodurch Sie in Verzug kamen. Insofern ist jeder Fall als Einzelfall zu sehen. Generell lässt sich aber sagen, dass es problematisch wird, wenn Firmen anfangen, systematisch schwarze Kassen anzulegen.

Immer treibt Korruption die Preise nach oben. Und meist weiß die Unternehmensführung davon.
BACKHAUS: Deshalb sage ich ja: Im Einzelfall kann das vielleicht angehen, aber wenn man das systematisch macht, habe ich meine Bedenken.

Dass die deutsche Wirtschaft ihr Heil in der Globalisierung suchen muss, wird allenthalben heruntergebetet. Was gehört dazu, erfolgreich global zu denken und lokal zu handeln?
BACKHAUS: Die deutsche Industriegüterindustrie ist immer schon international aufgestellt gewesen. Wenn Sie ans Anlagengeschäft denken und sich die Zahlen der Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau im VDMA anschauen, beträgt der Anteil von Exportaufträgen in alle Welt immer 60 bis 80 Prozent. Dies gilt selbst für kleinere Unternehmen. Ich selbst denke an einen Bühnentechnik-Hersteller aus Wesel, der Opern in der ganzen Welt ausstattet. Mit einem so hohen Export-Aufkommen wie in der deutschen Industriegüterindustrie sind Sie darauf eingerichtet, mit anderen Rechtskreisen, Kulturen und Märkten vertraut zu sein.

In der Kommunikation setzen BtoB-Unternehmen überwiegend auf bewährte oder beliebte Instrumente wie Messen und Direktmailing. Würden Sie den Firmen hier raten, mutiger beim Ausprobieren neuer Mittel zu sein?
BACKHAUS: Nein. Ich glaube, dass das, was im Konsumgütermarketing Platz greift, also mediale Werbung in vielfältiger Weise, im BtoB-Bereich oftmals nur Streuverluste erzeugt, insbesondere bei individualisierten Produkten. Warum wollen Sie in der Kraftwerksvermarktung mehr machen? Sie kennen doch alle Kunden. Und wenn irgendwo in der Welt ein Kraftwerk ausgeschrieben wird, geht das an keinem Hersteller vorbei. Es geht um ein Einzelkundengeschäft.

Welches Unternehmen macht nach Ihrer Beobachtung schon so gut wie alles richtig?
BACKHAUS: In Bezug auf Marketing: Gildemeister. Laden Sie den CEO, Dr. Kapitza, mal zum Interview ein. Ein interessanter Mann, der durch und durch marketingorientiert denkt. Er macht bei Gildemeister einige Sachen, die finden Sie so bei keinem anderen Industriegüterhersteller. Er geht z. B. auf die EMO in Hannover, das ist die weltgrößte Werkzeugmaschinen-Messe, heuert 15 Studentinnen von uns an, die z. B. das Messepublikum befragen. Etwa welche Kaufabsicht besteht. Die Ergebnisse werden online an den Stand gemeldet, wo sie noch am gleichen Tag ausgewertet werden. Die Studentinnen lassen sich Visitenkarten geben, so dass der Interessent noch während der Messe angesprochen wird. Phänomenal!

Was in Ihrem Fachgebiet ist noch nahezu unerforscht und würde Sie reizen?
BACKHAUS: Nahezu Unerforschtes kann ich Ihnen nicht nennen. Reizen würden mich Verhandlungsprozesse. Auf diesem Gebiet gibt es zwar schon eine Menge, aber da ist auch noch eine Menge Luft. Ich sehe in diesem interdisziplinären Thema auch den psychologischen Aspekt. Deshalb habe ich einen promovierten Psychologen eingestellt. Das Gebiet liefert eine Fülle spannender Fragen, z. B.: Welchen Einfluss hat die Höhe eines Erstangebotes auf den weiteren Verlauf bei Preisverhandlungen? Schön zu sehen gerade bei Tarifverhandlungen: Die Gewerkschaft fordert acht Prozent – und landet bei vier Prozent. Hätte die Erstforderung 15 Prozent gelautet, würde wahrscheinlich ein anderes Ergebnis herauskommen. Darüber hinaus gibt es eine Fülle weiterer Fragen. Die Vermarktung in Verhandlungen ist etwas Industriegüter-Spezifisches, bei dem man sicher noch etwas herauskitzeln kann. Im Konsumgüterbereich verhandeln Sie ja nicht mit einer Verkäuferin über einen Dosenpreis. Wir haben gerade eine Publikation unterwegs in einem dieser bereits zitierten A-Journals, wo es unter anderem um die Frage geht, wie sich Kosten-Informationen auf das Preisverhalten von Verhandlungspartnern auf Anbieterseite auswirken. Wir haben festgestellt: Wenn Sie jemandem Teilkosten geben und Deckungsbeitrags-Vorgaben, kommen Sie mit anderen Preisergebnissen aus der Verhandlung, als wenn Sie ihm Vollkosten und darauf eine Gewinnrate geben. Die Leute interpretieren den Deckungsbeitrag, obwohl sie wissen „Damit muss ich noch Fixkosten abdecken“, wie einen Überschuss. Das heißt, die Preisuntergrenze, die in Verhandlungen eine gewisse Barriere darstellt, wird subjektiv niedriger angesetzt als bei Kosteninformationen auf Vorkostenbasis.

Würde Sie auch noch etwas anderes reizen als Industriegütermarketing?
BACKHAUS: In vier Jahren, wenn ich 65 Jahre werde, höre ich schlagartig mit der Lehre auf. Studenten haben ein untrügliches Gespür dafür, ob man noch auf der Höhe der Zeit lehrt. Aber weder sie noch Mitarbeiter sagen einem, wenn es nicht mehr so ist. Ich will aber nicht, dass man im Vorlesungssaal die Augen verdreht. In der Forschung ist das etwas anderes. Dort gibt Ihnen jemand Geld für Ergebnisse und bilanziert hinterher klar, ob es ihm etwas gebracht hat. Kurzum: Wenn Sie kein Geld mehr bekommen, müssen Sie mit dem Forschen aufhören. Studenten jedoch müssen mich hören. Ich bleibe als Forscher aber dem Industriegütermarketing treu. Ein Buch über die schönsten Golfplätze der Welt wird es nicht von mir geben.

Längere Bildzeile zur Person
Mister Industriegütermarketing: Klaus Backhaus….

Zusatzkasten zum Bergler-Preis (cirka 1/3 Seite).
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