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„Künftig steht drauf, wo Bilfinger drin steckt“

Bilfinger will über ein Rebranding sein Markenbild so verändern und gleichzeitig modernisieren, dass die neue strategische Positionierung als internationaler Anbieter von Engineering und Services sichtbar wird. Zum strategischen Wandel inklusive Kommunikationsoffensive stellte absatzwirtschaft-Redakteur Thorsten Garber sechs Fragen an den Vorstandsvorsitzenden Roland Koch.

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Herr Koch, warum wird Ihr Konzern, der schon über 80 Prozent durch Dienstleistungsgeschäfte verdient, noch nicht entsprechend wahrgenommen?

ROLAND KOCH: Die strategische Neuausrichtung hat unser Konzern bereits in den zurückliegenden Jahren durch gezieltes Reduzieren der Bauaktivitäten und gleichzeitigen Erwerb von Dienstleistungsunternehmen eingeleitet. Die akquirierten Unternehmen sind jedoch weiter unter ihrem angestammten Namen am Markt aufgetreten, so dass nach außen nicht auf den ersten Blick sichtbar war, dass man es eigentlich mit Bilfinger zu tun hatte. Das haben wir nun mit dem Rebranding geändert: Künftig steht überall Bilfinger drauf, wo Bilfinger drin steckt.

Welche besonderen Bausteine gehören zu Ihrer neuen Rebranding-Kampagne „We make it work“?

KOCH: Mit unserer Corporate Campaign wenden wir uns an unsere Kernzielgruppe, also Entscheider in Wirtschaft und Gesellschaft und in zweiter Linie an potenzielle Investoren. Unter dem Dach des Claims „We make it work“ demonstrieren wir unsere Leistungsvielfalt und Leistungsfähigkeit in Feldern, die heute unser Kerngeschäft sind, viele Adressaten jedoch noch nicht mit Bilfinger verbinden. Diese Themen werden mit plakativen Headlines in den Mittelpunkt gerückt, zum Beispiel „We make 24/7 work“ – unser Versprechen, rund um die Uhr für unsere Kunden bereit zu stehen.

Statt Models setzen Sie bei den Motiven der Kampagne auf Mitarbeiter?

KOCH: Ja, absolut richtig. Es sind unsere 70.000 Mitarbeiter, die für die Fähigkeiten des internationalen Engineering- und Servicekonzerns stehen. Models hätten da nicht die nötige Glaubwürdigkeit, daher haben wir diese Möglichkeit erst gar nicht erwogen.

Kommunikation ist nur ein Teil der Markenführung. Mit welchen innovativen Produkten, also Services, nimmt Bilfinger denn eine Alleinstellung ein?

KOCH: Wir sind europäischer Marktführer bei der Planung und Wartung von Industrieanlagen der Prozessindustrie, also für Raffinerien oder chemische Anlagen. Wir sind einer der führenden Anbieter für die Instandhaltung und Modernisierung von Kraftwerken. Und wir sind führend im Facility Management – das reicht bis zur technischen und kaufmännischen Betreuung ganzer Gebäudebestände einzelner Kunden. Unser Lebenszyklusansatz „one“ ist mit seiner Kostengarantie über die gesamte Nutzungsdauer in der Immobilienwirtschaft ein weltweit einzigartiges Konzept.

Sie bewegen sich in internationalen Märkten: Inwieweit hebt sich Ihr Konzern dort von Wettbewerbern ab, wo und worin sehen Sie Ihre größten Chancen für profitable Geschäfte?

KOCH: Bilfinger bietet Full-Service-Lösungen an, die weit über die Erstellung von Anlagen hinausgehen und Wartung und Betrieb mit einschließen. Insofern sind wir ein integriertes Unternehmen, das bereits heute für viele seiner Kunden zahlreiche Leistungen konzernübergreifend aus einer Hand anbietet. Unser Servicegeschäft hat international großes Wachstumspotenzial. Bilfinger wird seine Präsenz vor allem in den Vereinigten Staaten und in Asien weiter ausbauen.

Hierzulande gelingt kaum noch ein Bauvorhaben ohne Protest wie bei Stuttgart 21 oder Pannen wie am Flughafen Berlin-Brandenburg. Wozu raten Sie als Konzernchef und ehemaliger Politiker, damit Deutschland als Ingenieurland wieder positive Schlagzeilen produziert?

KOCH: Die Probleme bei aktuellen Großprojekten verdecken, was deutsche Ingenieure eigentlich leisten können. Politische Querelen und die mediale Begleitung haben zunächst einmal nichts mit der Umsetzungsqualität zu tun. Die überwiegende Mehrzahl von Großprojekten wird erfolgreich abgeschlossen. Das ist aber selten Anlass einer umfangreichen Berichterstattung. Bei manchem Projekt wird deutlich, dass staatliche Stellen mit der Koordination überfordert sind. Es ist besser, bei komplexen Projekten die Schnittstellen so weit wie möglich in einer Hand zu belassen. Immerhin war Berlin-Brandenburg einmal als Generalunternehmerprojekt mit Festpreisgarantie ausgeschrieben.

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