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Ist Ihre Firma ausreichend dynamisch?

Fast alle Führungskräfte in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) kennen das: Alles läuft wie immer, und doch nicht mehr so, wie es sollte. Jeder gibt sein Bestes, aber die Umsätze dümpeln vor sich hin. Was tun? Entwickeln Sie systematisch weiter, was von wert ist.

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von Robert Hörnig

In den meisten Fällen hat der Unternehmer oder die Führungskraft einer KMU viel Zeit, persönliches Engagement und Einsatz investiert, um sein oder ihr Unternehmen erfolgreich auf- und auszubauen – ganz zu schweigen von den eingesetzten finanziellen Mitteln. Wenn dies mit Erfolg geschehen ist, lassen sich Unternehmer gerne von der Vorstellung verführen, dass das, was bis heute erfolgreich funktioniert, sich selbstverständlich auch zukünftig positiv entwickelt. Die Dynamik des Wandels ist heute jedoch so stark, dass viele einst erfolgreiche unternehmerische Konzepte schon jetzt oder in naher Zukunft nicht mehr funktionieren – das Unternehmen verliert seine Wettbewerbsfähigkeit und es wird erforderlich, manches über Bord zu werfen, was sich in der Vergangenheit als unbedingt notwendig, zumindest als vorteilhaft erwies.

Unternehmer und Führungskräfte, die die sich aus einer Veränderung ergebenden Chancen nutzen, um ihre Ziele zu erreichen und die negativen Auswirkungen begrenzen können, werden auch zukünftig nachhaltig erfolgreich sein. Frei nach Max Fritsch gilt:

Eine Krise ist eine positive Entwicklung – wenn man nur das Moment der Katastrophe beiseite lässt.

Warum Restrukturierung?
Die Veränderungen der Marktstrukturen erfordern eine ständige Überprüfung und Anpassung der Unternehmensorganisation. Waren es in der Vergangenheit meistens größere, international agierende Unternehmen, die sich darauf fokussierten, Strukturen und Prozesse zu optimieren, so trifft diese Notwendigkeit heute auch uneingeschränkt für KMUs zu. Auch deren Rahmenbedingungen haben sich entscheidend verändert:

  • Die „Kommunikationsrevolution“ – der nahezu uneingeschränkte Zugang zu jeglicher Art von Produkt-, Markt- und Preisinformationen – ergeben für den Kunden wesentlich bessere Informationsmöglichkeiten für technische und finanzielle Lösungen zu seiner Problemstellung.
  • Der Kunde gibt daher genau vor, was er für sein Geld haben will, und gibt sich nicht mehr mit Produkten oder Dienstleistungen zufrieden, die seine Vorstellungen nur ungefähr treffen. Er weiß, wo sonst er genau das Gesuchte erhalten kann.
  • Im steigenden Maße werden auch KMUs mit einem überregionalen, übernationalen, wenn nicht sogar globalen Wettbewerb konfrontiert. Damit ist der damit verbundene Preis- und Leistungsdruck entsprechend intensiver geworden.

Allerdings gibt es ebenfalls positive Veränderungen innerhalb dieser geänderten Rahmenbedingungen. So sind heute viele Mitarbeiter in der Regel besser qualifiziert und regelmäßig höher motiviert. Hier liegt meist ein Potenzial, das von den Unternehmen oftmals nicht voll genutzt wird. Dem professionellen Wissensaustausch im Betrieb wird noch viel zu wenig Bedeutung geschenkt. Auch die technische Entwicklung gehört zu den positiven Veränderungen. Denn der richtige Einsatz des Internets, der elektronischen Datenverarbeitung und Organisationsmedien unterstützt den optimalen Ablauf von komplexen Prozessen mit einem Preis-Leistungsverhältnis, das vor wenigen Jahren für ein KMU Unternehmen noch unvorstellbar war.

Der Wandel ist längst in vielen Bereichen des öffentlichen Lebens und der Gesellschaft eine feste Größe geworden. Er gehört quasi zum Alltag, und es ist somit auch für ein KMU und deren Mitarbeiter nicht ungewöhnlich, wenn eine Restrukturierung in dem Unternehmen ansteht. Beachten Sie aber auch: Eine Restrukturierung ist kein Allheilmittel! Verbunden mit einer strategischen Neuausrichtung beschäftigt sich die Restrukturierung ausschließlich mit der Zukunftsgestaltung und nicht der Vergangenheitsbewältigung.

Zu Beginn eines Restrukturierungsprojektes ist deshalb die grundsätzliche Frage zu beantworten: Wo und wie will sich das Unternehmen in der Zukunft positionieren? Überprüfen Sie kritisch Ihre Vision, Ihre Kompetenzen sowie Ihre Ressourcen und Sie werden feststellen, ob und wie Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verbessern und stärken. Notwendige, kurzfristige Erfolge werden in den meisten Fällen nur durch eine schnelle, oftmals übereilte Verschlankung (modern ausgedrückt: Downsizing) des Unternehmens über einen entsprechenden Personalabbau erzielt. Mit dieser Art der Reduzierung schafft man sich zwar relativ schnell finanziellen und operativen Handlungsspielraum, aber es werden davon allein noch keine neuen Werte geschaffen.

Dazu kommt die üblicherweise demotivierende und oftmals destabilisierende Wirkung einer derartigen Personalmaßnahme, die zudem in vielen Fällen durch die bestehende Arbeitsgesetzgebung eben nicht die notwendige, rasche finanzielle Entlastung schafft, anderseits aber zu einer großen Verunsicherung beim zurückbleibenden Personal führen kann.

Daher führt eine ausschließlich auf eine kurzfristige finanzielle Entlastung ausgerichtete Restrukturierung in aller Regel bestenfalls zu einer vorübergehenden Atempause; es wird ein Pflaster auf die Wunde des Patienten geklebt – die Wunde wird nicht geheilt. Der erfolgreiche Unternehmer fokussiert daher seinen Restrukturierungsansatz auf die Ausgewogenheit seines (langfristigen) strategischen und (kurzfristigen) operativen Handelns.

Grundlagen der Restrukturierung
Um in den sich verändernden Marktstrukturen erfolgreich bestehen zu können, werden immer mehr neue Management-Tools mit fantasievollen Bezeichnungen angeboten. Der Unternehmer, speziell der eines KMUs ist in der Regel von der Fülle der Angebote an Geschäftsmodellen und –„werkzeugen“ jedoch überfordert. Für ihn ist es kaum möglich, sich in diesem „Tool“-Dschungel zurechtzufinden. Denn zum überwiegenden Teil sind es Instrumente, die sich an den Bedürfnissen von Großunternehmen orientieren und in ihrer Komplexität für den KMU nwender regelmäßig überdimensioniert sind. Es sind immer noch relativ wenig „KMU-taugliche Werkzeuge“ am Markt erhältlich, deren Leistungsspektrum auf die (eingeschränkten) Bedürfnisse kleinerer Unternehmen ausgerichtet ist.

Dabei ist es offensichtlich, was ein Unternehmen grundsätzlich braucht, um wettbewerbsfähig zu sein:

  • innovative Produkte und Dienstleistungen
  • wettbewerbsfähige, qualitativ hochwertige Herstellungsprozesse
  • transparente Unternehmensstrukturen
  • klar definierte Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

Kurzfristige operative Maßnahmen
Auch kleine Unternehmen sind durch das historisch gewachsene funktionsorientierte Denken und Handeln geprägt. Es herrscht ein Funktions- (= Abteilungs-)Denken, in dessen Bereich nur die Arbeit erledigt wird, die für die Abteilung festgelegt wurde. Die Abteilungen verselbstständigen sich zu kleinen Königreichen und grenzen sich von anderen Abteilungen ab. Die Devise »Hauptsache, bei uns läuft’s!« steht im Vordergrund. In vielen Unternehmen gewinnt man den Eindruck, das Geschäft funktioniere auch ohne den Kunden ganz gut; eigentlich stört der Kunde sogar das gut laufende Hin- und Hergeschiebe von Zuständigkeiten und Verantwortung.

Um den Kundenanforderungen heute optimal gerecht zu werden, muss eine Wandlung vom funktionsorientiertem zum prozessorientierten Denken stattfinden. Aussagen wie »Dafür bin ich nicht zuständig« werden von keinem Kunden mehr akzeptiert. Das Schicksal des Arbeitsplatzes eines jeden Mitarbeiters wird durch die Zahlungsströme der Kunden entschieden. Es muss allen klar sein, dass der Kunde der Einzige ist, der Geld ins Unternehmen trägt; alle anderen tragen das Geld aus dem Unternehmen heraus. Das Grundverständnis einer erfolgreichen Struktur ist, dass jeder Mitarbeiter, egal welcher, sachlich gesehen für den Kunden zuständig und verantwortlich ist.

Dabei ist davon auszugehen, dass dem Kunden die Ablauforganisation eines Unternehmens und dessen Struktur vollkommen gleichgültig ist. Er ist nur bereit, für seinen individuellen Nutzen aus dem Produkt bzw. der Dienstleistung zu zahlen. Es muss sich für ihn ein nachvollziehbarer und dauerhafter Mehrwert ergeben – das Ergebnis der Tätigkeit der KMU ist also eine Wertschöpfung sowohl beim Kunden wie – wünschenswerterweise – auch bei ihm.

Der Zwang zur Restrukturierung stellt gerade für KMUs eine enorme Kraftanstrengung dar, da sie im Gegensatz zu Großunternehmen in der Regel nur über begrenzte Ressourcen im Bereich Personal und Finanzen verfügen. Bevor man daher eine Restrukturierung im operativen Bereich beginnt, muss die Frage beantwortet werden, ob die jeweilige Tätigkeit in den Einzelprozessen in Bezug auf den Gesamtprozess überhaupt notwendig und sinnvoll ist. Tätigkeiten, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten, dürfen im reorganisierten Prozess nicht mehr auftauchen. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens sind aufgefordert, über Notwendigkeit und den Sinn der Tätigkeiten nachzudenken und mit entsprechenden Vorschlägen beizutragen.

Bei einer Restrukturierung sollten alle Anstrengungen unternommen werden, die ablaufrelevanten Prozesse nach allen Seiten zu analysieren, um sie dann gemeinsam mit den Verantwortlichen neu zu strukturieren. Es reicht dabei nicht aus, sich ausschließlich auf Finanz-Kennzahlen zu stützen. Die Philosophie der schnellen „Kostenoptimierung“ ist zwar weit verbreitet, das Ergebnis daraus mündet dann aber meist in „Personaleinsparungen“, das heißt Entlassungen.

Insbesondere für KMUs trifft aber zu, dass gerade die eigenverantwortlichen und engagierten Mitarbeiter deren größtes Kapital sind. Es ist deshalb mit äußerster Sorgfalt darauf zu achten, dass dieses Kapital der Restrukturierung nicht unüberlegt und vorschnell zum Opfer fällt.

Längerfristige strategische Maßnahmen

Eine Geschäftsleitung, die eine Restrukturierungsmaßnahme erfolgreich entwickeln und umsetzen möchte, benötigt eine klare Strategie. Was aber bedeutet Strategie? Der Begriff der Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer (stratos = Heer, agein = führen). Strategie bedeutet soviel wie ein zielorientiertes Vorgehen, einen langfristigen Plan, im Gegensatz zur kurzfristigen Taktik als Teil einer Strategie.

Viele Unternehmen verwenden den Begriff der Strategie und meinen jedoch ihre mittelfristige Budget-Planung. Hierbei handelt es sich um den meist jährlich wiederkehrenden Planungsprozess, der sicherlich notwendig und nützlich ist, oftmals aber auch leidenschaftslos und abgekoppelt von den eigentlichen Geschäftsabläufen durchgeführt wird.

Eine Planung fußt auf den Ergebnissen der Vergangenheit und im Vorfeld festgelegten Zielvorgaben, wie zum Beispiel der angestrebten Umsatz- oder Kostenentwicklung. Häufig werden diese Ziele von der Unternehmensleitung auf Grund der oftmals Jahre zurückliegenden, eigenen „glorreichen“ Erfahrung – ergänzt mit dem „guten Bauchgefühl“ – vorgegeben und die eigentliche „Exekutive“, nämlich der Verkauf wird dann mit festgelegten Ergebnissen konfrontiert. Dieser – nach neuerem Sprachgebrauch „Top Down“ genannter -Ansatz berücksichtigt – wenn überhaupt – die tatsächliche „Fronterfahrung“ des Verkaufs nur in sehr beschränktem Maße mit dem Ergebnis, dass diejenigen Mitarbeiter, die die Leistung letztendlich erbringen sollten, sich nur sehr eingeschränkt mit der Zielsetzung identifizieren können.

Heute gängige Hilfsmittel wie beispielsweise ABC- oder Kundenwertanalysen werden häufig im KMUs als „für uns nicht geeignet“ abgetan, ohne dabei zu berücksichtigen, dass gerade im Bereich des Vertriebscontrollings und der Vertriebssteuerung heute eine Reihe von „KMU geeigneten“, preiswerten Softwareprogrammen erhältlich sind, die der Unternehmensleitung die Entscheidungsfindung und deren Nachverfolgbarkeit wesentlich erleichtern.

Es wird auch häufig dann von einer optimalen Planung gesprochen, wenn am Ende des Planungszeitraumes
die Summe aller positiven und negativen Abweichungen gleich Null ist. Dabei wird unter Umständen völlig außer Acht gelassen wird, dass möglicherweise ein Einzelereignis eine bestandsbedrohende Situation geschaffen hat, die durch einen reinen Glücksfall gerade noch rechtzeitig gerade gerückt werden konnte. Ob beim nächsten Ereignis dieser Glücksfall wieder kommt entscheidet dann zukünftig über Sieg oder Untergang – und nicht mehr das Management.

Eine klare Strategie ist nicht mit dieser Art der Planung zu vergleichen. Eine Strategie beinhaltet ein definiertes Ziel und so genannte „Wegmarken“ (benchmarks), damit und in denen sich das Unternehmen entsprechend ändern und entwickeln kann. Sie ist dynamisch, bezieht die Rahmenbedingungen mit ein, ist exakt formuliert sowie schriftlich fixiert und so klar, dass man sie sich sofort in Kopf, Herz und Geist einprägen kann.

Wichtigster Bestandteil einer Strategie ist die Vision. Die Vision ist der Blick in die Zukunft und zeigt, welcher Unternehmensauftrag erfüllt werden soll und wo man am Ende gerne stehen möchte. Dabei ist bei der Entwicklung einer Vision von entscheidender Bedeutung die Konzentration auf das Mögliche und Machbare und nicht auf die Hindernisse und Stolpersteine.

Die meisten Menschen wissen ganz genau, was sie nicht wollen, sind aber recht wankelmütig, wenn es darum geht, sich festzulegen, was sie wollen. Wählen Sie den „Schaukelstuhlansatz“ – schließen Sie die Augen und stellen Sie sich vor, Sie sitzen in 5, 10, 15 oder 20 Jahren auf Ihrer Terrasse in der Sonne und genießen „das Erreichte“ – was ist das denn, worauf Sie dann mit Recht stolz sind? Sicherlich nicht auf alles, was nicht funktioniert hat – warum wollen Sie also dann 5, 10, 15 oder gar 20 Jahre warten, um all die Leistungen und positiven Seiten Ihres Unternehmens aufzuzeigen und herauszustellen.

Entwicklung einer Unternehmensstrategie
Die meisten KMUs haben in der einen oder anderen Weise eine Strategie – nur in vielen Fällen wird das proaktive „ strategische Vorwärtsdenken“ mit dem reaktiven Handeln auf Grund der zurückliegenden Ereignisse gleichgesetzt.

Sie können keine Zielscheibe treffen, die Sie vergessen haben aufzuhängen – auch wenn es Ihnen vielleicht in der Vergangenheit gelungen ist, nach dem Abschießen der Pfeile die Scheibe noch an die richtige Stelle zu rücken.

Ein weiterer, nur allzu häufiger Fehler ist, dass die Strategie den Mitarbeitern nicht bekannt oder nicht klar genug ist. Nicht selten ist sie nur in den Köpfen der Unternehmer verankert. Auf diese Weise übernehmen die Mitarbeiter nicht die Verantwortung für die Umsetzung der Strategie – „das war wieder so eine Idee vom Chef“ – die man eigentlich wieder so ernst auch nicht nehmen sollte.

Aber es ist gerade die persönliche Identifikation der Mitarbeiter (heute: „ownership“) mit den strategischen Unternehmenszielen, die es ermöglichen, die Elemente des Konzeptes so wirksam auszurichten, dass größere Veränderungen überhaupt erst möglich sind. Nicht nur für KMUs ergibt sich dabei die Problematik, zum einen Restrukturierungsmaßnahmen und damit Veränderungen einzuleiten und umzusetzen, zum anderen aber trotzdem den ordnungsgemäßen Ablauf aller Geschäftsprozesse über den gesamten Restrukturierungszeitraum aufrecht zu erhalten.

Während Großunternehmen in aller Regel über die notwendigen personellen, organisatorischen und finanziellen Mittel verfügen, um zumindest über einen gewissen Zeitraum „zweigleisig zu fahren“, ist für KMUs der Spielraum bei der strategischen Ausrichtung in aller Regel sehr begrenzt. Mehr noch als Großunternehmen können sie nicht „auf allen Hochzeiten tanzen“ und es bedarf einer klaren Vision, eines großen Maßes an Disziplin und Führungsstärke sowie des notwendigen Erfahrungsschatzes der Geschäftsführung, um ein KMK erfolgreich auf einen neuen Kurs auszurichten.

Die optimale Strategie zeichnet sich durch eine starke Differenzierung gegenüber der Konkurrenz, hohe Effizienz und richtiges Timing aus und geht von drei grundsätzlich verschiedenen Ansätzen aus:

  • Bestes Preis-Leistungsverhältnis (best total cost – McDonalds, Dell)
    Das Unternehmen liefert ohne wesentliche Probleme eine Kombination aus einem qualitativ einwandfreien Produkt oder Service zu einem unschlagbar niedrigen Preis. Es ist weder ein Produkt (Service) Innovator noch geht es auf Kundenwünsche ein, die außerhalb des angebotenen Leistungsrahmen liegen. Die Kundenbindung geht zum größten Teil über den Preis, der sich nach dem optimierten Produktionsprozess ausrichtet.
  • Beste Produkt (Service)-Innovation (best product – Nike, Swatch, 3 M)
    Das Unternehmen konzentriert sich auf die “Produktführerschaft” und setzt neue Maßstäbe auf dem Markt. Es konzentriert sich auf die Kernkompetenz der Produktneuentwicklung und bietet das beste Produkt am Markt an, zu dem es (derzeit) keinen Wettbewerb gibt. Es gibt sich nicht mit einem einmaligen „Teffer“ zufrieden, sondern macht die ständigen Neuentwicklungen zu seinem Kernprozess. Der Preis misst sich am Kundennutzen, nicht an den Entwicklungs- oder Produktionskosten. Die Kundenbindung geschieht über das unerreichte Innovationsangebot, das seinerseits dem Kunden die Erzielung eines Wettbewerbsvorsprungs ermöglicht.
  • Beste Kundengesamtlösung (best total solution – IBM, Land’s End)
    Das Unternehmen orientiert sich nicht so besonders daran, was der Markt erfordert oder welche Produktneuheiten in Aussicht gestellt werden, sondern konzentriert sein Leistungsspektrum auf eine für ihn überschaubare und damit kontrollierbare („manageable“) Anzahl von Kunden und deren spezifischer Bedürfnisse. Es macht das Leben seines Kunden in seinem Bereich „sorgenfrei“ und „ahnt“ auf Grund seiner engen Kundenbindung im Voraus die immer weiter steigenden Kundenbedürfnisse – oder schafft selbst entsprechende neue Bedürfnisse bei seinen Kunden. Die Kundenbindung liegt in der engen Verflechtung der Kundenprozesse mit dem Leistungsangebot der Unternehmung, der Preis bestimmt sich nach dem geschaffenen Mehrwert für den Kunden.

Es ist offensichtlich, dass selbst ein Großunternehmen nicht in allen drei Disziplinen eine herausragende Stellung einnehmen kann, ohne in den finanziellen Ruin getrieben zu werden. Jede der angesprochenen Strategien erfordert nämlich grundsätzlich verschiedene Organisationsstrukturen, verschieden qualifizierte Mitarbeiter, verschiedene Kommunikationsformen und ein verschieden ausgerichtetes Management.

Sie werden zugeben, dass der Chefkoch des Vier Jahreszeiten Hotels trotz seiner herausragenden Qualifikation und internationalen Erfahrung bei McDonalds wohl eine Fehlbesetzung wäre – und gleiches gilt im umgekehrten Falle.

Darin liegt auch die Erklärung für die heute so populäre „Beschränkung“ des Unternehmens auf seine „Kernkompetenz“ – es kann und will sich mit einer Disziplin eine Spitzenstellung am Markt erobern und in den beiden anderen eine einwandfreie, vom Kunden akzeptierte und bezahlte, aber nicht herausragende Leistung erbringen.

Umso erstaunlicher ist es daher, dass mehr als 80 Prozent aller KMUs von sich behaupten, in allen drei Kategorien an vorderster Stelle zu liegen – was leider ein schmerzlicher, aber umso häufiger Irrtum ist. Es ist nämlich nicht möglich, unter Beachtung wirtschaftlicher Notwendigkeiten Spitzenleistungen in allen drei Kategorien zu erzielen, sondern es beweist lediglich, das das Management des Unternehmens über die tatsächlichen Preis-, Produkt- oder Servicegegebenheiten in ihrem Markt nicht oder nicht ausreichend informiert ist. In der Tat haben sie Kostenverbesserungen durchgeführt, den Qualitätsstandard ihrer Produkte und Leistungen verbessert und sich besser an den jeweiligen Kundenbedürfnissen orientiert. Aber sie haben in keiner der drei Disziplinen einen Durchbruch geschafft und damit eine Spitzenposition erreicht – sie sind eben überall nur der – hoffentlich gute – Durchschnitt.

Und damit begibt sich das Unternehmen in eine gefährliche Abwärtsentwicklung seines Margengefüges; es wird immer wieder von Markteilnehmern mit einer besseren Leistung in ihrem Strategie-Segment „in die Zange genommen“ und zu – in aller Regel Preis – Zugeständnissen gedrängt. Die Kostenanpassung hinkt dann immer hinterher, die weitere Erosion der Margen ist eingeleitet. Bezeichnenderweise wird diese Art der Firmenführung in der amerikanischen Managementlehre als „Destruktive Management System“ bezeichnet.

Ohne eine klare, von allen Mitarbeitern getragene Strategie fällt ein KMU auch regelmäßig in die Falle der „Magie der großen Zahl“ – imponierend große, mögliche Absatzzahlen veranlassen die KM in einen Wettbewerb mit weit besser aufgestellten – das heisst aber nicht unbedingt weit größeren – Unternehmen einzumünden, dem sie letztlich weder personell noch finanziell gewachsen sind – ca. 40 000 Insolvenzen im letzten Jahr in der Bundesrepublik Deutschland sprechen auch dazu eine deutliche Sprache.

Für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie gibt es sicherlich eine Vielzahl von unterschiedlichen
Vorgehensvarianten. Für die erfolgreiche Ausarbeitung einer Strategie ist aber allen gemeinsam:

Gehen Sie von der Vision aus. „Wer heute keine Vision hat, hat morgen kein Unternehmen“. Propagieren Sie die Vision nicht nur, sondern gestalten Sie sie zusammen mit Ihren Führungskräften. Beurteilen Sie Ihre Führungskräfte konkret danach, ob sie die Vision verstehen, mittragen, umsetzen und ihren Mitarbeitern vermitteln. In der Regel sollte man sich bei der Ausarbeitung der Strategie auf vier Schritte konzentrieren.

  1. Informationsanalyse: Zunächst einmal wird die aktuelle Situation im Unternehmen selbst, am Markt
    und in der Umwelt eingehend analysiert.
  2. Strategieentwicklung: Auf der Basis der Ergebnisse der Informationsanalyse werden mögliche strategische Erfolgspositionen definiert. Dies sind spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens, die es ihm erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz längerfristig überdurchschnittliche Leistungen zu erzielen. Daraus ergeben sich Strategievarianten, aus denen die erfolgversprechendsten Varianten ausgewählt werden.
  3. Strategieumsetzung: Nun werden Vorgehensweisen erarbeitet und eingeleitet, um die ausgewählte Strategie umzusetzen (Roadmaps). Die disziplinierte und konsequente Umsetzung ist eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg der Strategie.
  4. Strategieüberprüfung: Die Strategie ist dynamisch – die Umsetzung ist nie abgeschlossen. Sie muss ständig überprüft und gegebenenfalls an die neuen, veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden. Strategisches Management in KMUs war vor einigen Jahren noch fast eine Exotik. Mittlerweile sind strategische Erfolgspositionen zu einem wesentlichen Bestandteil gut funktionierender Unternehmen geworden.

So wie ein gut funktionierendes Rechnungswesen zu einem gut geführten Unternehmen gehört, so gehört
heute auch die Strategie zu den absoluten Notwendigkeiten einer erfolgreichen Unternehmensführung.
Unternehmen, die nicht strategisch denken, geraten ins Hintertreffen, denn ihr Erfahrungsschatz ist auf die
heutigen, höheren Geschwindigkeiten nicht mehr ausgerichtet.

Künftig überholen nicht nur die Großen die Kleinen und auch nicht nur die Schnellen die Langsamen, sondern es überholen erst recht die strategieorientierten, also die kundenwertorientierten Unternehmen die strategielosen. Und: Erfolgreicher Wandel erfordert erhebliche Stabilität.

Bevor eine Restrukturierung eingeleitet wird, ist darauf zu achten, dass die Basisstruktur des Unternehmens auch im Verständnis der Mitarbeiter auf stabilen Füßen steht. Geschäftsleitung und Mitarbeiter von KMUs brauchen Halt, um Veränderungen erfolgreich realisieren zu können. Wenn das Unternehmen nicht über klare „Wegmarken“ verfügt, welche den Teilnehmern die Möglichkeit geben, auf dem vorgegebenen Weg zu bleiben, wird der Veränderungsprozess nur eine große Destabilisierung hervorrufen. Nichts ist schlimmer als unkontrollierter Wandel, denn er erzeugt nur Chaos und keine positiven Erfolge. In solchen Fällen mündet die Restrukturierung nur in einen extremen, oft blinden Aktionismus, mit dem allerdings kein erfolgreicher Wandel zu erzielen ist.

Um positive Veränderungen überhaupt zu ermöglichen, ist darauf zu achten, dass den beteiligten Mitarbeitern die notwendige Sicherheit gegeben wird. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen über ihren Verbleib und über ihre Entwicklungspotenziale frühzeitig ins Bild gesetzt werden.

Das latente Risiko, dass Restrukturierungen von Unternehmen ein Klima von Unsicherheit und Angst erzeugen, ist nicht zu unterschätzen. In dieser Phase ist meist davon auszugehen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter Maßnahmen zur eigenen Besitzstandswahrung und eigenen Absicherung ergreifen und die Firmeninteressen nicht notwendigerweise im Vordergrund stehen. Dass dabei der Restrukturierungsprozess, mit unkalkulierbaren negativen Folgen, vernachlässigt wird, ist eine logische Schlussfolgerung. Deshalb ist es zwingend erforderlich, dass die Geschäftsleitung in diesem Punkt schnell Klarheit schafft.

Es muss eine Balance zwischen Bestehen und Umgestalten des jeweiligen Prozesses erreicht werden, damit sich die Restrukturierung als Fitnessprogramm für künftige Erfolge erweist. Damit dies gelingt, müssen aber nicht alle Räder neu erfunden werden. Im Gegenteil: Die Vision, der Gegenstand des Unternehmens und die eigene Kultur können einen erheblichen Stabilitätsbeitrag erbringen, um in dem Wirbelsturm, der durch den Wandel erzeugt wird, bestehen zu können.

Strukturierung des Projekts
Eine Restrukturierung durchzuführen bedeutet, den Weg zwischen Ist-Zustand und Soll-Zustand „unter Minimierung des Verluste“ zu überbrücken. Daher ist es – wie ausgeführt – von entscheidender Bedeutung, „erst die Zielscheibe aufzuhängen und dann mit den Pfeilen zu schießen“. Grundsätzlich ist es sinnvoll, das Projekt in einzelne Phasen zu zerlegen. Wie die Aufteilung im Detail aussieht, hängt in der Regel von den Schwerpunkten und der Komplexität des Projekts ab, aber generell lassen sich Projekte üblicherweise in vier Phasen strukturieren:

  • Definition
  • Analyse
  • Planung
  • Umsetzung

Innerhalb einer Strukturierung sollten unbedingt Meilensteine festgelegt und beschrieben werden. Dies ermöglicht eine qualitative Beurteilung des Projektstandes sowie des Projektfortschritts durch die Geschäftsleitung und ermöglicht so notwendige Stopp-, Go- und Umkehr-Entscheidungen.

1. Definition
In der ersten Phase wird der zukünftige Prozess der Restrukturierungsmaßnahme im Kern festgelegt, das heißt, der Ablauf der weiteren Phasen wird definiert. Es werden noch keine Detailprozessschritte und Zeitpläne vereinbart, sondern vielmehr wird der Zeit- und Gestaltungsrahmen der Restrukturierung festgelegt. Konkret hat die Geschäftsleitung eines KMU zu erklären, was überhaupt restrukturiert bzw. neu ausgerichtet werden soll, warum dies erforderlich ist und welches Ziel erreicht werden soll. Das Ziel ist der antizipierte Soll-Zustand, der zeigt, wo man in der Zukunft stehen möchte. Wichtig ist, dass in dieser Phase die Verantwortlichkeiten und der Handlungsspielraum im Unternehmen transparent gemacht und die Mitarbeiter zur Handlungsbereitschaft und Offenheit motiviert werden. Kernpunkte der Definitionsphase sind:

  • Situationserfassung
  • Projektauftrag
  • Zieldefinition
  • Projektorganisation/-team

Nehmen Sie sich gerade am Anfang eines Projekts ausreichend Zeit, um die Komplexität transparent zu
machen! Verwenden Sie 90 Prozent Ihrer Zeit auf das „Warum“, dann kommen die 10% für das „Wie“ bei den
Mitarbeitern von selbst.

2. Analyse
Die definierten Maßnahmen müssen nun in der zweiten Phase inhaltlich, quantitativ und qualitativ analysiert werden. Je größer die Komplexität eines zu restrukturierenden Prozesses, desto mehr Beachtung muss der Analyse geschenkt werden. Drohende Stolpersteine werden durch eine konsequente Vorgehensweise frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen können rechtzeitig eingeleitet werden. Die Analyse sollte stets darauf ausgerichtet sein, herauszuarbeiten, was zukünftig von wesentlicher Bedeutung für das Unternehmen ist. Kernpunkte dieser Phase sind:

  • Ist-Analyse
  • Markt-/Wettbewerbsanalyse
  • Umweltanalyse
  • Zukunftsszenarien

Den beteiligten Mitarbeitern muss verständlich gemacht werden, dass es nicht darum geht, die Ereignisse der Vergangenheit ausführlich zu erklären oder Schuldige zu suchen, sondern wettbewerbsfähige Zukunftsstrukturen zu gestalten und zu formieren.

3. Planung
Die Planungsphase konzentriert sich ganz auf die Entwicklung der Strategie, die darauf fokussiert ist, die gegenwärtige Überlebensfähigkeit, die Weiterentwicklung und damit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Je nachdem, welcher Veränderungsbedarf innerhalb des Unternehmens besteht, sind unterschiedliche Gewichtungen zu setzen. Stellen Sie dabei fest, ob es möglicherweise neue Entwicklungen in Ihrem Marktsegment oder neue (gesetzliche) Rahmenbedingungen gibt, die Sie zukünftig entweder bedrohen oder Ihnen Chancen eröffnen können.

Nachdem Sie die ausgearbeiteten Differenzierungsideen beurteilt und bewertet haben, können Sie Ihre spezifischen strategischen Erfolgspositionen entwickeln. Stellen Sie dabei fest, was in Ihrem Unternehmen bemerkenswert und einzigartig ist. Strategische Erfolgspositionen müssen nach Zeit und Mitteln realistisch und realisierbar sein, dem Kunden einen Nutzen liefern und sich auf Ihre eigene Wertschöpfungskette positiv auswirken. Wenn Sie dies festgestellt haben, können Sie die Entwicklung Ihrer Restrukturierungsstrategie ausarbeiten und am besten mit alternativen Varianten vorantreiben.

Am Ende der Planungsphase ist die Entscheidung zu treffen, welche Strategievariante die erfolgversprechendste ist und welche letztendlich umgesetzt werden soll. Zur Entscheidungsfindung werden alle (harten) Fakten, aber auch die Erfahrung und das unternehmerische Gespür der Verantwortlichen herangezogen.

4. Umsetzung
Ist die gewünschte Strategievariante und sind die notwendigen Rahmenbedingungen verabschiedet, werden die geplanten Restrukturierungsmaßnahmen in Gang gesetzt. Entscheidend dafür ist, dass sich bei der Umsetzung der Projekte die Lücke vom derzeitigen Niveau zu dem definierten Zielniveau schließt und dies allen Beteiligten ereignisnah kommuniziert wird! Nicht selten ist in Unternehmen festzustellen, dass vielversprechende Restrukturierungsmaßnahmen gerade an der Umsetzungsphase aus diesen Gründen scheitern. Oftmals liegen die Gründe hierfür an der Prioritätensetzung sowie der Kapazitäts- und Zeiteinteilung der Beteiligten. Diese, sich aus dem Tagesgeschäft ergebenden Hindernisse sind deshalb vor Beginn der Umsetzungsphase zu beachten, einzuplanen bzw. zu verhindern.

Informationspflichten bei Restrukturierungsmaßnahmen
Auch wenn sich im derzeitigen Wandel vieles verändert, eines bleibt uns dennoch konstant erhalten: die Bürokratie der deutschen Gesetzgebung. Denn bei allem Tatendrang und aller Notwendigkeit für eine Restrukturierung sind formal vorgeschriebene Informationspflichten gegenüber den Mitarbeitern von großer Bedeutung.

Zum einen schreibt das Betriebsverfassungsgesetz konkrete Vorgaben für die Abstimmung von organisatorischen Veränderungen vor. Oftmals sind sogar Betriebsübergänge oder Umwandlungen von Unternehmen die Konsequenz. Deshalb sind die Regelungen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) sowie des Umwandlungs-Gesetzes (UmwandlG) von Bedeutung.

Da der europäische und speziell der deutsche Gesetzgeber die Informationspflichten für Arbeitgeber bei Neustrukturierungen seinerzeit stark verschärft haben, ist es in diesem Zusammenhang notwendig, auf die geänderte Situation hinzuweisen:

Seit dem 01. April 2002 gelten bei Betriebsübergängen (§ 613a BGB) und Umwandlungen (§ 324 UmwandIG) von Unternehmen neue Informationspflichten. Nunmehr sind der bisherige Arbeitgeber und der neue Betriebsinhaber verpflichtet, jeden betroffenen Arbeitnehmer schriftlich über Einzelheiten der Übergabe zu unterrichten. Damit ist ein erheblicher Bürokratieaufwand verbunden.

Man muss insbesondere die Schritte zu einer formal ordnungsgemäß durchgeführten Unterrichtung der Belegschaft kennen und beachten, ansonsten lauern finanzielle Fallgruben.

Die Regelungen dienen der Umsetzung der Richtlinie 2001/23/ EG des Rates der Europäischen Union vorn 12. März 2001 zur Angleichung der Rechtsvorschriften der Mitgliedsstaaten über die Wahrung von Ansprüchen der Arbeitnehmer beim Übergang von Unternehmen, Betrieben oder Unternehmens- oder Betriebsteilen. Danach sind die Mitgliedsstaaten verpflichtet, eine zwingende Regelung zur Information der von einem Betriebsübergang betroffenen Arbeitnehmer über den Zeitpunkt bzw. den geplanten Zeitpunkt eines Betriebsübergangs sowie dessen Grund und Folgen zu treffen. Allerdings ist der deutsche Gesetzgeber mit den Ergänzungen des § 613a BGB deutlich über die Vorgaben des EU-Rechts hinausgegangen. In der EU-Richtlinie war die Informationspflicht nur für Betriebe ohne eine Interessenvertretung der Arbeitnehmer vorgesehen. Auch die Information jedes einzelnen betroffenen Arbeitnehmers sowie dessen Widerspruchsrecht sind nicht im EU-Recht vorgeschrieben, schon gar nicht in Schriftform.

Von den neuen Regelungen sind bei Betriebsübergängen (oder Teilen davon) oder bei Umwandlungen von Unternehmen (Verschmelzung, Spaltung oder Vermögensübertragung) auf Arbeitgeberseite der bisherige Arbeitgeber und der neue Unternehmensinhaber, ferner alle Arbeitnehmer betroffen, deren Arbeitsverhältnisse auf den neuen Arbeitgeber übergehen sollen. Wichtig ist, dass dabei die Größe des Betriebs und die Zahl der betroffenen Arbeitnehmer keine Rolle spielen.

Die formalen Anforderungen an die Unterrichtungsverpflichtung des Arbeitgebers einerseits und das Widerspruchsrecht des Arbeitnehmers beim Betriebsübergang andererseits führen zu einem erheblichen zusätzlichen bürokratischen Aufwand. Für die Geschäftsführung lauert eine Reihe von Problemen. Insbesondere läuft die Widerspruchsfrist für den Arbeitnehmer nicht an, wenn die Unterrichtung der Geschäftsführung formal nicht ordnungsgemäß war. Dies kann in der Folge mit erheblichen finanziellen Risiken verbunden sein.

Es empfiehlt sich deshalb für die Geschäftsleitung, unter Hinzuziehung eines erfahrenen Anwalts alle Informationspflichten genau einzuhalten, da sonst eine Restrukturierung in Frage gestellt werden kann und in jedem Falle zu erheblichen rechtlichen und finanziellen Konsequenzen führt.

Fazit
Es ist die Zielsetzung der KMU und deren Mitarbeiter, für das Unternehmen und sich selbst nachhaltige Erfolge auf höchstem Niveau zu generieren. Denn Erfolge sind die Triebfeder weiteren Wachstums und wirtschaftlicher Sicherheit. Glücklicherweise fehlt es den meisten KMUs nicht an der Qualifikation, der Motivation, nicht an dem Willen, nicht an dem Engagement und auch nicht an der Durchsetzungskraft.

Viele Unternehmen schaffen es jedoch trotzdem nicht, herausragende Leistungen auf Dauer aufrechtzuerhalten. Wie kommt das? Die Gründe sind meist darin zu finden, dass Geschäftsleitung und Führungskräfte den Prozess der Restrukturierung und der damit einhergehenden strategischen Entwicklung nicht systematisch initiieren, nicht diszipliniert führen und nicht als dynamischen Prozess verstehen. „Der Wandel ist das einzig Beständige“ – dieser heute so aktuelle Satz ist 2 000 Jahre alt.

Überprüfen Sie äußerst kritisch, auf welche Weise Sie Restrukturierungen durchführen möchten. Unkontrollierte Veränderungen erzeugen Unordnung. Gravierender Wandel ohne jegliche stabilen Säulen führt zu Chaos und wird Ihr Unternehmen erschüttern. Speziell für KMUs ist dieses Paradox von Wandel und Stabilität eine echte Aufgabenstellung. Wir bewegen uns in einer schnelllebigen Zeit, in der wir mit ständig neuen Forderungen konfrontiert werden.

Besinnen Sie sich auf Ihre Stärken und vertrauen Sie auf Ihre unternehmerische Erfahrung und Ihren gesunden Menschenverstand. Setzen Sie sich Ihre Vision als überragende „Zielscheibe“, glauben Sie an Ihre Fähigkeiten, bewahren Sie sich Ihre Stabilität und bleiben Sie bei den Werten, die sich bewährt haben.

Finden Sie heraus, worin sich Ihr Unternehmen differenziert und was bemerkenswert ist. Entwickeln Sie das weiter, was wertbeständig ist. Verwandeln Sie Ihre Stärken in echte strategische Erfolgspositionen. Der Mut zur Veränderung erzeugt neue Dimensionen.

Autor
Robert Hönig gründete 1995 die ATLAS Consulting Group in Stuttgart. Tätigkeitsschwerpunkt ist das Executive Interim Management. Darüberhinaus initiierte er mit ATLAS Zentrum für Unternehmensführung einen Zusammenschluss deutscher Vorstände und Geschäftsführer, die nach Abschluss ihrer erfolgreichen aktiven Berufslaufbahn als Executive Coaches oder Interim Manager national und international zur Verfügung stehen.

eingestellt am 24. Mai 2006

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