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Hidden Champions und Krisen

Es ist interessant, wie die Hidden Champions mit Rezessionen und Krisen umgehen. Sie scheinen mehrheitlich von Rezessionen und Krisen zu profitieren. Jedenfalls vertrat gut die Hälfte der Unternehmenschefs die Meinung, dass sie besser durch eine Rezession kommen als die Branche insgesamt.

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Die meisten Befragten sagten zudem, das sei bei früheren Abschwüngen ähnlich gewesen und daran habe sich nichts geändert. Unsere generelle Erfahrung ist, dass Marktanteile nicht in guten Zeiten, sondern in schwierigen Marktphasen neu verteilt werden. Wenn es eng wird, gehen die schwächeren Wettbewerber in die Knie. Das ist dann die Chance für die Stärkeren, ihre Marktposition auszubauen. Wenn es gut läuft, kommen hingegen alle zurecht, und die Marktanteile ändern sich kaum. Dieses Muster hat Ähnlichkeit mit der von dem Evolutionsforscher Stephen Jay Gould propagierten Hypothese, dass die Evolution nicht gleichmäßig, sondern in Sprüngen abläuft (sogenannte „punctuated equilibria“-These).

Es gibt lange Phasen mit geringen Veränderungen, gefolgt von kurzen Zeiträumen mit abruptem Wandel. Diese Hypothese trifft vermutlich auf Märkte allgemein und die Hidden Champions speziell zu. So bejaht eine Mehrheit der Befragten, dass die Entwicklung ihres Unternehmens in deutlichen Sprüngen verlief. Ich wage eine Erweiterung dieser Vermutung dahingehend, dass die momentane Phase der rapiden Globalisierung die Hidden Champions des 21. Jahrhunderts in eine Position bringt, in der sie ihr Wachstum und ihre Marktposition schnell und entscheidend voranbringen bzw. dies schon getan haben.

Hinsichtlich der Bewältigung schwerer Krisen ist das Bild gespalten. Während 29,0 Prozent sagen, dass die Unternehmensentwicklung bisher ohne schwere Krisen verlief, gibt es knapp 30 Prozent, deren Firma schwere Krisen durch- und überlebt hat. Bei meinen Hidden Champions-Vorträgen in der ganzen Welt bin ich oft gefragt worden, wie viele dieser Firmen nicht überlebt hätten bzw. untergegangen sind. Ich kann diese Frage nicht mit genauen Zahlen beantworten, da meine eigene Forschung stets nur auf existierende Hidden Champions, also solche, die per definitionem überlebt haben, bezogen war.

Schon früher sind mir einzelne Namen von Unternehmen begegnet, die einst Weltstars waren, und die es lange nicht mehr gibt. Ein Beispiel war eine Firma aus dem Schwarzwald, die vor dem Ersten Weltkrieg ein Gerät zur mechanischen Aufzeichnung des Klavierspiels anbot. Diese Maschine war weltberühmt und kann heute noch in Museen bewundert werden. Doch mit der Erfindung der Schallplatte läutete das Totenglöcklein für diesen einstigen Hidden Champion.

Vor zehn Jahren umfasste meine Liste 457 deutsche Hidden Champions (heute sind es 1400). Von diesen haben einige das abgelaufene Jahrzehnt nicht überlebt, ohne dass ich dazu einen vollständigen Überblick besitze. So geriet die Firma Held, ein führender Hersteller von Pressen für Spanplatten, vermutlich wegen Führungsfehlern in die Insolvenz. Bei Clean Concept, einem neuartigen berührungsfreien Toilettensystem, scheint es Betrugsmanöver gegeben zu haben.

Der Fall Flowtex wurde durch einen in der Öffentlichkeit stark beachteten Gerichtsprozess bekannt. Ein Großteil der Erdbohrmaschinen von Flowtex war vorgegaukelt und existierte überhaupt nicht. Die Firma Germina, ein Kind der früheren DDR, überlebte den Übergang in die Marktwirtschaft nicht in der ursprünglichen Form. Germina war früher Weltmarktführer bei Hochleistungslanglaufskiern und ist heute im Wesentlichen ein Handelsunternehmen. Die Firma Goebel, Hersteller der berühmten Hummel-Figuren, galt einst als Hidden Champion.

Aufgrund des sich kontinuierlich verschlechternden Absatzes der Hummel-Figuren musste im Juli 2006 der Insolvenzantrag gestellt werden. Goebel wurde im Frühjahr 2007 von amerikanischen Investoren übernommen und wird weitergeführt. Die Firma Reflecta, früher Weltmarktführer bei Dia-Projektoren, existiert nur noch als Handelsunternehmen. Dies ist ein typisches Beispiel für die Gefahren eines Technologieumbruchs. Die optisch-mechanischen Diaprojektoren sind im Zeitalter der Digitalfotografie durch Beamer und Computer mit den Kerntechnologien Elektronik und Software ersetzt worden.

Eine besondere Gefahr für erfolgreiche Unternehmen ist die Selbstüberschätzung. Der folgende Fall aus dem Anlagenbau beleuchtet eine dramatische Entwicklung. Im Zeitraum 1985 – 2000 konnte die Firma Easttec (Name anonymisiert) ihren Weltmarktanteil von 25 auf 75% steigern. Der Eigentümer sprach von seinem Unternehmen als „Selbstläufer“ und trennte sich von dem Manager, der die positive Entwicklung maßgeblich beeinflusst hatte. Dieser Manager übernahm eine weitaus schwächere Firma, die wir hier Westtec (Name anonymisiert) nennen, innovierte sehr stark und verdrängte Easttec bereits nach sechs Jahren aus der Spitzenposition.

Ein Branchenkenner und naher Beobachter kommentiert dazu: „Die Selbstüberschätzung und Einordnung von Easttec als Selbstläufer, die Vernachlässigung technischer Entwicklungen, die totale Verliebtheit in und das Nichtinfragestellen der Stärken der Vergangenheit haben dazu geführt, dass Westtec, obwohl anfangs finanziell schwach und auch nicht mit dem stärksten Management versehen, einen Turnaround vom Konkurskandidaten zum Weltmarktführer geschafft hat – das ganze in sechs Jahren. Westtec hat vor allem wegen der Fehler von Easttec gewonnen, weil sich die Easttec-Leute einfach selbst überschätzt und den Gegner unterschätzt haben.“ Gegen solche menschlichen Schwächen sind selbst Eigentümer und Manager von Hidden Champions nicht gefeit.

Obwohl die Eigenkapitalquote der Hidden Champions mit 42 Prozent sehr hoch ist, sind einige nach Übernahme durch Private Equity-Investoren wegen Überschuldung ins Gerede oder an den Rand der Insolvenz geraten. Brokat, ein in der ersten Internetphase sehr erfolgreiches Unternehmen, verschwand mit dem Platzen der Internetblase, im Jahre 2001. Biodata, ein Spezialist für IT-Sicherheit, meldete ebenfalls in 2001 Insolvenz an, der ein Gerichtsverfahren folgte.

Andere wie Intershop sanken in diesem Prozess in die Bedeutungslosigkeit ab. Schefenacker, Weltmarktführer bei Autospiegeln, geriet 2006 wegen Finanzierungsproblemen in eine schwere Krise. Ich habe keinen systematischen Überblick, wie viele der knapp 500 Hidden Champions des Jahres 1995 untergegangen oder in Krisen geraten sind. Es würde mich sehr wundern, wenn es mehr als 10 Prozent wären, über einen Zeitraum von zehn Jahren ist das ein niedriger Prozentsatz.

Gleichzeitig und nachdrücklich möchte ich betonen, dass die Hidden Champions keine Wunderunternehmen sind. Sie sind nicht immun gegen Krisen oder gegen Angriffe besserer Konkurrenten. Sie müssen sich wie jede normale Firma täglich im Wettbewerb behaupten. Sie sind, beispielsweise als Zulieferer, wie ihre Mitbewerber enormem Druck ausgesetzt. Diese Gegebenheiten reflektieren sich in den Aussagen vieler Gesprächspartner. Die weitaus meisten betonen, dass ihre Wettbewerber stark sind, dass ihr eigener Erfolg nicht auf einer Zauberformel beruht, sondern darauf, dass sie viele kleine Dinge ein wenig besser, vielleicht auch mit höherer Konsequenz tun.

Der berühmte Harvardprofessor Theodore Levitt hat das einmal wie folgt ausgedrückt: „Kontinuierlicher Erfolg ist hauptsächlich eine Angelegenheit, sich regelmäßig auf die richtigen Dinge zu konzentrieren und täglich zahlreiche unspektakuläre, kleine Verbesserungen durchzusetzen.“ Ich bin sicher, dass die meisten Hidden Champions-Chefs dieser Aussage von Levitt zustimmen würden.

Über den Autor: Prof. Dr. Hermann Simon ist Chairman der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners und Autor des Buches „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts. Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer“ (Campus, September 2007).

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