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CRM-Projekte scheitern meist an unbrauchbaren Mess- und Steuerungsgrößen

Die Wirtschaftlichkeit von Kundenbindungsprogrammen leidet einer Studie der internationalen Management- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton zufolge vor allem an falschen oder fehlenden Zielvorgaben und Mitarbeiter-Incentives.

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Viele Unternehmen hätten bislang die Definition klarer Mess- und Stellgrößen vernachlässigt und Customer
Relationship Management (CRM) als reines IT-Projekt aufgesetzt. CRM sei aber nur dann erfolgreich, wenn von der strategischen Unternehmensebene bis zu den operativen Bewertungskriterien jedes einzelnen Mitarbeiters sogenannte „CRM-Metriken“ eingeführt und angewendet würden.
Nach Einschätzung der Experten geben viele Unternehmenslenker nur qualitative und damit schlecht greifbare CRM-Ziele vor. Mit „Erhöhung der Kundenbindung“ oder „Steigerung der Kundenzufriedenheit“ ließen sich Erreichen oder Verfehlen strategischer Vorgaben nicht messen.

Aufgrund einer Studie, die Booz Allen Hamilton gemeinsam mit der
Kellog School of Management at Northwestern University durchgeführt hat, empfehlen die Berater statt dessen klar quantifizierbare Ziele, die Einfluß auf die Gehaltssteuerung und Incentive-Strukturen der Mitarbeiter haben. Auf strategischer Ebene könnte dies „EBIT-Steigerung um 5 Prozent“ lauten, während die Business Units an Vorgaben wie „Umsatzsteigerung um 15 Prozent“ oder „Kostensenkung um 10 Prozent“ arbeiteten. Für die einzelne Abteilung oder den Mitarbeiter würden diese übergeordneten CRM-Ziele dann umgesetzt in der „Reduktion der Akquisitionskosten je Kunde um 10 Prozent“.

Mindestens 70 Prozent aller bisherigen CRM-Projekte werden nach Einschätzung von Booz Allen Hamilton als Misserfolg verbucht. Nicht, weil CRM-Software und -Server, Datenbanken und IT-Strukturen versagt hätten. Sondern weil versäumt wurde, die IT-Ressourcen geschickt mit CRM-Metriken zu verknüpfen und bereichsübergreifende, kundenzentrierte Prozesse messbar verbessern zu können.

www.boozallen.de

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