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Ausgangspunkt für den strategischen Projekterfolg im CRM

Customer Relationship Management (CRM) als Methodik einer ganzheitlichen und auf den Kunden fokussierten Unternehmensführung integriert und optimiert alle kundenbezogenen Prozesse im Unternehmen. Die Ziele, die ein Unternehmen mit einer derartigen Ausrichtung verfolgt sind vielfältig und müssen entsprechend der aktuellen Situation des Unternehmens und des angestrebten Soll-Zustandes priorisiert werden.

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Planbarer Erfolg im CRM
So stehen bei CRM die effiziente Kundenakquisition, die Verbesserung der Kundenausschöpfung sowie die Optimierung der Kundenbindung und die Prozesseffizienz im Vordergrund.
Da annähernd alle Unternehmensbereiche auf diese Ziele einzahlen, hängt die erfolgreiche Einführung von CRM von einer strukturierten, abteilungsübergreifenden und gleichzeitig überblickswahrenden Projektorganisation ab.
In den vergangenen Jahren wurde dieser übergreifende Fokus bei CRM-Projekten häufig unberücksichtigt gelassen. Vielmehr wurden CRM-Projekte oftmals als reine IT-Themen verstanden. So standen einer langfristigen Implementierung eines neuen CRM-Front Ends oder einer CRM-Datenbank keine begleitenden kurzfristig realisierbaren und vor allem schnell wirksamen Lösungen gegenüber, um schon frühzeitig CRM-Zwischenziele zu erreichen. Eine Motivation der Projekt-Beteiligten wird jedoch bekanntlich durch regelmäßige Teilerfolge gewahrt, den sogenannten „Quick Wins“.

CRM soll zu Veränderungen im Unternehmen führen. Da diese Veränderungen vornehmlich auf die Mitarbeiter in ihrer Interaktion mit den Kunden einwirkt, müssen die Mitarbeiter von den Verbesserungen und Zielen von CRM überzeugt sein. Damit das Thema CRM nicht einen „qualvollen und langsamen Tod“ erfährt, folgt hieraus, dass ein erfolgreiches CRM-Projekt-Set-Up auf einer umfassenden Erfassung des aktuellen CRM-Status beruht. Aus diesem Status resultieren die nach Realisierungsaufwand und monetärem Nutzen vorrangig zu realisierenden CRM-Bestandteile.

Abbildung 1: Wichtige Wissens-Komponenten im CRM-Audit
(DYNAMIC CRM 2002)

Um den CRM-Status wirkungsvoll erfassen und bewerten zu können, müssen detaillierte Kenntnisse über branchengleiche aber auch branchenübergreifende Benchmarks existieren. Darüber hinaus müssen bei der Ableitung der „Next Steps“ die vielfältigen Fehler aus Vergangenheitsprojekten vermieden werden. Nur so kann die Bildung einer strategischen und quantitativen CRM-Zielsetzung und eine optimale zeitliche Massnahmen- und Projektplanung entwickelt werden, die das Fundament für eine erfolgreiche CRM-Einführung bilden.
Die folgenden Abschnitte stellen die Inhalte eines CRM-Audit vor. Das CRM-Audit ist eine strukturierte Stärken-Schwächen-Analyse, die den CRM-Status des Unternehmens detailliert beschreibt und so als Basis für die Formulierung der CRM-Strategie und des priorisierten Maßnahmenkataloges dient.

Das CRM-Audit
Das CRM-Audit stellt eine umfassende Strukturanalyse aller mit dem Customer Relationship Management zusammenhängenden Tätigkeiten, Prozesse und Organisationen eines Unternehmens dar und orientiert sich hierbei nicht an einer vorgefertigten einheitlichen Lösung. Vielmehr muss ein CRM-Audit auf den individuellen Aufbau und die spezifische Ausrichtung sowie natürlich die Marktsituation und Branche des Unternehmens ausgerichtet sein. Der grundsätzliche Aufbau des CRM-Audits folgt aber einem einheitlichen Grundgedanken, der die unterschiedlichen Bestandteile des CRM in eine logische Ordnung fügt und als CRM-Leitfaden verstanden werden kann. Anhand des CRM Value Cycle sind diese Komponenten des CRM in einem dynamischen Regelkreis abgebildet. Das grundsätzliche Ziel eines sich am CRM-Gedanken ausrichtenden Unternehmens ist nun, diesen Regelkreis als selbstlernenden Kundenbeziehungs-Motor in seiner optimalen Form zu implementieren und fortlaufend zu verbessern.

Abbildung 2: Der CRM Value Cycle der DYNAMIC CRM GmbH
(DYNAMIC CRM 2002)

Zunächst gilt es, die Kundendaten derart zu sammeln, aufzubereiten und anzureichern, dass im nächsten Schritt anhand geeigneter Analysemethoden Wissen über den Kunden generiert werden kann. Anhand dieses gewonnenen Kundenwissens werden anschließend dedizierte, segmentbezogene oder individuelle Kundenstrategien abgeleitet, um beispielsweise die Profitabilität einer Kundenbeziehung durch geeignete Cross-Selling-Massnahmen zu steigern. Bei der Kundeninteraktion geht es nun um die tatsächliche Ausgestaltung des Dialoges zum Kunden. Es stehen hier die unterschiedlichen Kampagnenmöglichkeiten sowie die Unterstützung der automatisierten Kundenkommunikation, etwa in Form von handlungsbefähigenden Zusatzinformationen im Kundenführungssystem, im Vordergrund. Schon an dieser Stelle wird die Vernetzung der CRM-Bestandteile untereinander deutlich.

So hängen beispielhaft die Interaktionen ebenso stark von der systemischen Infrastruktur ab wie etwa das Kundenwissen, bei dem ohne geeignete moderne Analysesysteme, wie beispielsweise Data-Mining-Werkzeuge, nicht die gewünschten trennscharfen Kundenprofile erzielt werden können.
Als weiteren integrierenden CRM-Bestandteil sind die Prozesse zu nennen. Bei dem CRM-Audit werden sämtliche Prozesse, die auf die Kundenbeziehung einwirken systematisch überprüft und Verbesserungspotenzial aufgedeckt. Neben den Systemen und Prozessen stellen die Mitarbeiter ein sehr wichtiges Element zur optimalen Einführung von CRM im Unternehmen dar, eine Selbstverständlichkeit, der erst in der jüngeren Vergangenheit bei CRM-Einführungen das nötige Augenmerk geschenkt wird.

CRM als selbstlernender Regelkreis
Customer Relationship Management darf nicht als ein einmaliges Projekt verstanden werden. Vielmehr besteht gerade der wichtigste Innovationsgedanke beim CRM in der Einführung eines selbstlernenden und sich permanent verbessernden Prozesses. Der CRM Value Cycle spiegelt diesen Lernmechanismus in der Form wieder, dass die Handlungen und Initiativen nicht an irgendeinem Punkt enden. Der Erfolg von CRM hängt im wesentlichen davon ab, wie veränderten Rahmenbedingungen im eigenen Unternehmen (z.B. Einführung eines neuen Absatzkanals) sowie Veränderungen im Markt (neue und effizientere Technologien) und Wettbewerb (Serviceinnovationen der Konkurrenz) begegnet wird.
Die Abrundung des CRM-Audits bildet somit der Punkt des Messens und Lernens und die Bewertung der bestehenden Anstrengungen des Unternehmens, einen wirklichen „CRM-Fortschritt“ zu gewährleisten.
Im folgenden soll anhand des CRM Value Cycle nun aufgezeigt werden, welche Bestandteile ein CRM-Audit aufweist, und auf welche Herausforderungen besonderes Augenmerk gelegt werden sollte.

Kundendaten
Die erste Bewertungsdimension im CRM-Audit beschäftigt sich mit der datenbezogenen Statusaufnahme. Vornehmlich wird das Unternehmen hinsichtlich der Integration, Veredelung und Verbesserung der Daten beurteilt.
Im CRM gehört die Zusammenführung der kundenbezogenen Daten zu den notwendigen Grundlagen. Denn nur mit Hilfe eines umfassenden Datenpools unter Einbeziehung aller relevanten Datenquellen können die wichtigen Fragen zum aktuellen und zukünftigen Kundenverhalten beantwortet werden. Dieses stellt eine noch bei vielen Unternehmen unberücksichtigte Herausforderung dar, denn oftmals werden unter kundenbezogenen Daten die aktuellen Produktnutzungs- sowie die obligatorischen Stammdaten gesehen. Für CRM ist jedoch die Einbindung der kontaktbezogenen Daten sowie externer Daten gleichbedeutend wichtig. Aus diesem Grunde wird im CRM-Audit neben dem Vorhandensein externer Informationen, beispielsweise mikrogeografischer Datenbanken oder externer Firmendaten, auch die Möglichkeit einer Substitution fehlender interner Daten bewertet.

Im nächsten Schritt wird die Datenqualität beurteilt. Eine gute bis sehr gute Datenqualität ist unerlässlich, da diese den anschließenden analytischen Mehrwert für das Unternehmen stark beeinflusst. Häufig sind selbst Basisdaten wie Kundenadressen, Altersangaben oder Anreden derart schlecht oder falsch gefüllt, dass sie den Erfolg einer späteren Kampagne schmälern können.

Neben der Qualität der Daten auch der Datenumfang bedeutend. Bei dem Audit wird deshalb überprüft, welche relevanten Daten aktuell noch nicht im Unternehmen eingebunden sind, jedoch in Zukunft erfasst werden sollten. Schon bei dem CRM-Audit muss hierbei natürlich eine parallele Abstimmung mit den Datenschutzbestimmungen stattfinden.

Das Audit befasst sich neben den Inhalten auch mit den Prozessen, wie die Daten im Unternehmen erfasst und weiterverarbeitet werden. Hierfür wird der Datenfluss, das heißt die bestehenden Erfassungs- sowie die Laderoutinen hinsichtlich ihrer Automation analysiert. Auch die Aktualität der CRM-Daten wird an dieser Stelle bewertet. Diese Bewertung findet zum einen zweckbezogen statt und richtet sich nach der Frequenz der hieraus angestoßenen Kundenansprachen. Zum anderen muss sie im Einklang mit den branchenspezifischen Anforderungen und Möglichkeiten stattfinden. So sind beispielhaft in der Telekommunikation und dem Bankwesen durch ihren Transaktionsbezug wesentlich umfangreichere Datenmengen zu verarbeiten als in der Touristik oder Automobilwirtschaft.

Der Aufbau einer Datenhistorie ist für die Abschätzung des zu erwartenden Kundenverhaltens besonders wichtig. Um hier eine hohe Treffsicherheit zu erzielen, muss überprüft werden, wo entsprechende Zeitreihen erfasst sind und wie die verfügbaren Zeiträume aussehen.

Kundenwissen
Die gesammelten, aufbereiteten und qualitätsgeprüften Daten erwirtschaften für das Unternehmen erst durch geeignete Analysen mit anschließender Ableitung handlungsbefähigender Kundeninformationen einen Mehrwert. Der Grad der Analyse-Qualifizierung hängt hierbei von der Art der eingesetzten Auswertungswerkzeuge (z. B. Data-Mining-Software, Online Analytical Prozessing-Würfel, kurz OLAP) sowie der verwendeten statistischen Methoden (z. B. Clusteranalysen, Regressionsanalysen usw.) ab.
Um den sogenannten 360-Grad-Blickwinkel auf das Kundenverhalten zu bekommen müssen Lösungen für verschiedenste Kundendimensionen durch die Analysen generiert werden. Hierzu gehören zum einen Kanal- und Produktaffinitäten für Akquisitions-, Cross-Selling- und Up-Selling-Massnahmen. Zum anderen müssen Kundenabwanderungs-Wahrscheinlichkeiten sowie Rückgewinnungspotenziale ermittelt werden. Um die Investitionswürdigkeit und allgemeine Güte eines Kunden oder Interessenten bestimmen zu können bedarf es eines Kundenwertes (kundenbezogene Deckungsbeiträge) und Kundenpotenzials (zukünftige kundenbezogene Ertragserwartung, Customer Lifetime Value). Darüber hinaus wird im CRM-Audit überprüft, inwieweit das Bonitätsrisiko für CRM-Massnahmen vorliegt und herangezogen wird.

Kundenstrategien
Um die Potenziale, die in den Kundenbeziehungen schlummern, effektiv zu realisieren, müssen aus den mehrdimensionalen Informationen für jeden Kunden Strategien abgeleitet werden, um sie anschließend durch geeignete Kampagnen umzusetzen. Im CRM-Audit wird überprüft, inwieweit das Unternehmen schon kundenindividuelle oder kundengruppenbezogene Strategien einsetzt.

So sollten sich die verschiedenen Kundenbedürfnisse zum einen in einer spezifischen Kundenansprache und Kommunikationsstrategie widerspiegeln, die mit dem Marken- und Marktauftritt abgestimmt ist. Zum anderen wird überprüft, inwieweit innerhalb der Produktstrategie schon individuelle Produkte entwickelt und angeboten werden (Stichwort „Mass Customization“). Ein ähnliches Vorgehen kann durch individualisierte Kontrahierungsstrategien eingeschlagen werden, bei denen verschiedene Preismodelle den unterschiedlichen Nutzungsverhalten Rechnung tragen. Innerhalb der Preisstrategie bieten sich ebenfalls Profitabilisierungsmechanismen an, um eine unprofitable Kundenbeziehung durch einen angepassten Tarif für das Unternehmen ökonomischer zu gestalten.

Innerhalb des CRM-Audits wird auch untersucht, ob das Unternehmen individualisierte Distributions- und Servicestrategien anwendet. So lassen sich zum Beispiel Top-Kunden über schnellere Auslieferungswege (z.B. 24-Stunden Express-Kurier) oder mit einem besonderen Service (24-Stunden Erreichbarkeit an der Hotline) belohnen.

Kundeninteraktionen
Während einer Kundenbeziehung ergeben sich vielfältige Ansatzpunkte, um mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Von der Neukunden-Akquisition bis zur Rückgewinnung lassen sich aktive Ansprachen in Form von Kampagnen durchführen.
Im CRM-Audit wird überprüft, inwieweit die unterschiedlichen Kampagnen-Kategorien schon von dem Unternehmen für das Kundenbeziehungsmanagement herangezogen werden. Die folgenden neun Kampagnen-Typen decken die wesentlichen Szenarien ab:

  1. Neukundenakquisition (Gewinnung neuer Kunden)
  2. Interessenten-Nachfass (Umwandlung von Interessenten zu Kunden)
  3. Kundenempfehlungsprogramme (Gewinnung von Kunden durch Kunden)
  4. Aktionsbezogene Kundenkampagnen (z. B. Cross-Selling)
  5. Verkaufsorientierte, ereignisgesteuerte Kampagnen (spezielle Auslöser)
  6. Regionale Kampagnen (zentrale Konzepterstellung, dezentrale Teilnahme)
  7. Beziehungsorientierte, ereignisgesteuerte Kampagnen (Kundenbindung)
  8. Kündigungsprävention (abwanderungsgefährdete Kunden)
  9. Kundenrückgewinnung (Rückgewinnung nach Eingang der Kündigung)

Daneben gilt es aber auch, die durch den Kunden hervorgerufene Kontaktaufnahme zum Unternehmen für die Ziele des Unternehmens und im Sinne des Kunden zu nutzen. Dazu kann gemäß des Permission Marketings die Erfüllung des Kundenwunsches um die Nennung eines adäquaten Zusatzangebotes ergänzt werden. Jedoch ist hierfür eine durchdachte Infrastruktur hinsichtlich der Distribution der entsprechenden Kundeninformationen (z. B. Cross-Selling-Affinitäten) an die CRM-Systeme unabdingbar.

Systeme
Ein wichtiges Rückgrat des CRM bildet die Systemlandschaft und technische Infrastruktur. Im CRM-Audit wird analysiert, inwieweit und welche Datenbanken die relevanten Kundendaten enthalten oder inwieweit Kundendatenbanken wie ein Data-Warehouse oder eine Marketing-Datenbank realisiert oder geplant sind. Als weiterer technischer Baustein werden die Analysesysteme des Unternehmens in die Untersuchungen eingebunden. Hierzu zählen neben den Datenaufbereitungsprogrammen vor allem Data-Mining-Funktionalitäten und Reporting-Module wie OLAP.

Als weitere Bestandteile des Audits gelten die CRM-Font-Ends, die die Kundeninteraktionen unterstützen. Hierzu sind Kundenmanagement-, Call-Center- sowie Außendienst-Systeme zu zählen. Die Durchführung von automatisierten Kampagnen mit Hilfe von Kampagnenmanagementsystemen kann sowohl im eigenen Unternehmen wie auch durch spezielle Dienstleister erfolgen. Bei beiden Alternativen wird auf eine systemunterstützte und regelbasierte Plattform zurückgegriffen, die durch ihre Schnittstellen zu Druck und Versand (Letter-Shop) eine effiziente Kundenansprache ermöglichen.
Neben den einzelnen Systemen muss auch die System-Vernetzung untersucht werden. Von großer Wichtigkeit ist eine identische Datenaktualität an allen Kundenschnittstellen. Gerade hier sind aber häufig Insellösungen zu finden, die das vorhandene Potenzial nicht einmal ansatzweise nutzen.

Prozesse
Sehr häufig wird als Customer Relationship Management ausschließlich der Service dem Kunden gegenüber verstanden. Bei einer ganzheitlichen Betrachtung von CRM, und das ist die Basis für ein CRM-Audit, müssen die Prozesse und der Service als wichtige Bestandteile des CRM unter mehreren Kernkomponenten gesehen werden. Die kundenbezogenen Prozesse werden jedoch oftmals gerade deswegen vorrangig betrachtet, weil sie das Verhältnis zum Kunden, also die Kundenbeziehung, direkt beeinflussen. Hier wird auch von den sogenannten „Momenten der Wahrheit“ gesprochen („Moments of Truth“), bei denen der Kunde besonders sensibel auf die individuelle Betreuung reagiert. Zu ihnen zählen der Vertragsabschluss, die erste Produktnutzung sowie Beschwerden. Es gibt aber auch branchenspezifische Momente wie beispielsweise den Schadensfall bei der Versicherung oder die Rechnungsstellung bei einem Stromlieferanten. Das CRM-Audit untersucht, inwieweit das Unternehmen sich diesen Momenten stellt und diese bewältigt oder sogar Anstrengungen unternimmt, durch eine permanente und institutionalisierte Service-Innovation, neuesten Betreuungstrends vorwegzugreifen und diese Trends aktiv mitzubestimmen.
Darüber hinaus wird analysiert, inwieweit eine Prozesskostenrechnung eingeführt ist, die eine Zuordnung auf den Kunden ermöglicht, da die individuell durch den Kunden hervorgerufenen Prozesskosten bei der Kalkulation des Kundenwertes eine wichtige Rolle spielen.

Bei der Aufnahme der Leistungserstellung wird überprüft, ob Detaildarstellungen aller einzelnen Prozesse existieren. Darüber hinaus wird überprüft, inwieweit die Teilprozesse miteinander verzahnt sind und ob die jeweiligen Prozess-Owner die Auswirkungen auf den Gesamtprozess kennen. Der Grad der Prozess-Automatisierung wird im Audit ebenso kontrolliert wie die Routinen zur Nachkauf-Betreuung und zum Beschwerdemanagement. Wie schon erwähnt, spielt die Datenqualität eine wichtige Rolle im CRM. Aus diesem Grunde müssen im Unternehmen definierte Kommunikations- und Abarbeitungsregeln in Form eines Datenqualitäts-Kreislaufes existieren. Hier wird häufig eine Vernetzung zwischen den Analyse-Abteilungen und den Kundenmanagement-Bereichen (z.B. Service-Center, Operations) hergestellt, um einen reibungslosen Umgang mit festgestellten Datenfehlern zu gewährleisten.

Mitarbeiter
Die erfolgreiche CRM-Einführung wird, wie bereits betont, nicht nur durch technologische, sondern im wesentlichen auch durch die organisatorische Komponente im Unternehmen beeinflusst. Neben einer kundenbezogenen Ausrichtung der Prozesse und Systeme hängt die Wirkungsweise von CRM unmittelbar von den Beschäftigten, und hier vor allem von den Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt, ab. Das CRM-Audit wird diesem Aspekt in der Weise gerecht, indem es die Arbeitsumgebung sowie die Einbettung der Mitarbeiter in die Ausgestaltung des CRM bewertet.

Viele Unternehmen haben trotz intensiver Anstrengungen im technologischen Bereich gerade die organisatorischen Herausforderungen, noch weitestgehend unberücksichtigt gelassen. So versteht der Mitarbeiter, der nicht unmittelbar an der Einführung von CRM beteiligt ist, nur schwer die intendierten Ziele, insbesondere wenn über diese im Unklaren gelassen wird.
Das CRM-Audit ermittelt daher den aktuellen Status hinsichtlich der Verbindung des CRM mit den Mitarbeitern. Hier stehen kommunikative Fragestellungen genauso im Vordergrund wie Aspekte der Mitarbeiter-Motivation und Weiterentwicklung.

Abbildung 3: Wie wird der Mitarbeiter zum Erfolgsfaktor im CRM
(DYNAMIC CRM 2002)

Gerade diese Zusammenhänge deuten darauf hin, warum CRM auch sehr eng mit dem Change Management, also einer deutlichen Umorientierung des unternehmerischen Aufbaus oder Handelns, in Verbindung gebracht wird.

Messen & Lernen
CRM ist kein einmaliges Projekt sondern ein sich immer wieder verbessernder Prozess. Die hieraus resultierenden Anstrengungen müssen permanent gerechtfertigt sein, damit die Akzeptanz gegenüber CRM fortlaufend gewährleistet ist. Um dieses zu erreichen, ist die Umsetzung eines CRM-Controllings erforderlich, das sich durch unterschiedliche miteinander abgestimmte Regelkreisläufe auszeichnet. So muss sichergestellt sein, dass die Resultate aus den Kundenkontakten in die Datensysteme zurücklaufen. Nur durch diesen geschlossenen Datenkreislauf können die Gründe für Erfolge und Misserfolge analysiert und in Zukunft eine Optimierung herbeigeführt werden.
Darüber hinaus muss es Qualitätskreisläufe hinsichtlich des Kampagnen-Controllings, der Messung der Kundenzufriedenheit (z.B. Teilnahme an Kundenzufriedenheitsbefragungen) sowie der Service- und Prozessqualität (z.B. Mystery Shopping) geben.

Resultat und Wirkung des CRM-Audits
Ausgehend von der Detailanalyse im CRM-Audit wird der aktuelle Status des Unternehmens im Customer Relationship Management erhoben. Durch brancheninterne und branchenübergreifende Vergleiche werden die momentanen Stärken und Schwächen objektiv aufgedeckt und bewertet. Die Ansicht der Ergebnisse signalisiert dann nachdrücklich die zu behebenden Defizite im CRM.

Abbildung 4: Ergebnisdarstellung in einem CRM-Audit
(DYNAMIC CRM 2002)

Mit Hilfe einer Analyse der Schwachstellen zur Bestimmung des größten Wirkungsgrades werden Prioritäten für die CRM-Projektplanung festgelegt. Auch die Ziele, die mit den CRM-Projektbestandteilen erreicht werden sollen, können mit Hilfe der Erkenntnisse des Audits quantifiziert werden. Das Unternehmen kann nun seine neugesteckten CRM-Ziele verwirklichen. Ein weiterer Nutzen aus dem CRM-Audit ergibt sich, wenn dieses zur Kontrolle des Projektfortschrittes in regelmäßigen Abständen erneut durchgeführt wird. Die Praxis hat hierbei deutlich gezeigt, dass eine CRM-Strategieentwicklung und die damit verbundene Projektplanung ohne ein CRM-Audit unvollständig sind und oftmals einer falschen Priorisierung unterliegen. So kann rechtzeitig gegen Abweichungen gegenüber der Zielvorstellung eingewirkt werden. Darüber hinaus können auf diese Weise neueste Trends und veränderte Marktgegebenheiten bei der Planung berücksichtigt werden.


Autoren: Jochen Hahn / Dirk Reuscher, Mitglieder der Geschäftsführung der Dynamic CRM GmbH, Hamburg
dirk.reuscher@dynamic-crm.de,jochen.hahn@dynamic-crm.de
www.dynamic-crm.de

eingestellt am 9. August 2002

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