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Ergänzende Informationen zum Beitrag "Nischenmarketing: Wie Sie die richtige Nische finden" (Teil 2, S. 54) von Dr. Michael C. Rosenbaum.

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Hier die Beschreibung der im Beitrag nicht dargestellten Chancenindikatoren.

CI 3: Der Nischenfaktor führt in der Nische zu stabiler oder steigender Nachfrage

Die hohe Konsumrelevanz des Nischenfaktors muß auch dauerhaft bei einer tragfähigen Anzahl Nachfrager vorliegen. Hierbei muß unterschieden werden zwischen einer eher stabilen Nachfrage und einer wachsenden Nachfrage in Nischen. Eine stabile Nachfrage ist dann zu erwarten, wenn das Nischenangebot mit dem Nischenfaktor auf eine Zielgruppe positioniert ist, die sehr konstant und markentreu in ihrem Nachfrageverhalten ist. Nischenfaktoren können jedoch auch zu einem Wachstumspotential von Nischen führen. Setzt sich beispielsweise der Nischenfaktor auf einer neuen Angebots-Nachfragedimension bei einer immer größeren Anzahl Konsumenten durch, z.B. durch eine neue Produktzusammensetzung, wird sich die Nische früher oder später zu einem Massenmarkt entwickeln. Mit steigender Nachfrage in der Nische wird der Nischenanbieter seine Alleinstellung verlieren, da auch andere Anbieter aufgrund des hohen Wachstumspotentials in die Nische eindringen werden. Gleichzeitig muß beim Nischenanbieter eine Änderung der Marktbearbeitung von einem Nischenmarketing zu einem Massenmarketing erfolgen. Voraussetzung für einen Übergang von der erfolgreichen Nischenbearbeitung zu einer erfolgreichen Massenmarktbearbeitung ist jedoch das Vorhandensein von ausreichenden Ressourcen und Kapazitäten, insbesondere in finanzieller und personeller Hinsicht sowie unter fachlichen Know-how-Gesichtspunkten. Besitzt der Nischenanbieter diese nicht, ist die Gefahr groß, von etablierten Massenmarktanbietern vom Markt gedrängt zu werden.

Beispiele: Der Faktor „Hohes Wachstumspotential in der Nische“ ist nicht für alle Nischenanbieter unbedingt als Erfolgsfaktor zu interpretieren. Trotzdem gibt es in der Praxis zahlreiche Massenmärkte, die aus Nischen mit hohem Wachstumspotential entstanden sind. Folgende seien hier exemplarisch genannt:• Snowboards, Mountain-Bikes und Inline-Skates als ehemalige Nischentrendsportgeräte • Last-Minute-Reisen in der Reisebranche • Clausthaler Alkoholfreies Bier der Binding Brauerei als erstes alkohohlfreies Bier • Gatorate als erster Anbieter von Isotonischen Getränken • Du darfst-Produkte von Unilever als erstem Anbieter von Light-Lebensmittel-Produkten • der Walkman von Sony • 3M-Post als erster Anbieter von Haft-Notizen • Swatch-Uhren als erster Anbieter von designorientierten Trend-Uhren.

Ein weiteres Beispiel für eine stabile Nachfrage bei Nischenprodukten sind die sog. Nostalgie- oder Liebhaberprodukte. Auf das Nachfragebedürfnis nach nostalgischen Produkten hat sich die Fa. Manufactum aus Marl spezialisiert. Über einen hochwertigen Versandhandelskatalog werden die bei den Originalfirmen neu produzierten Produktklassiker des neunzehnten und zwanzigsten Jahrhunderts angeboten, z.B. den Jasper Chairs, USA, aus den 30er Jahren, die Memminger Maute Uhr aus den 30er Jahren oder den Fernsprechapparat W 48, das deutsche Standardtelefon zwischen 1930 und 1942. Zu jedem Produkt wird im Katalog die Pro­duktgeschichte beschrieben. Mit dem Slogan „Es gibt sie noch, die guten alten Dinge“ wird die Werbung auf die Nostalgiedimension, auf die der Nischenfaktor positioniert wurde, fokussiert.

CI 4: Klare und enge Abgrenzbarkeit der Nischenzielgruppe, deren Bedürfnisstruktur möglichst homogen ist

Ziel ist die Identifizierung einer Nischenzielgruppe, deren Bedürfnisstruktur in sich möglichst homogen ist. Je klarer und enger die Nischenzielgruppe definiert und von anderen Nachfragern auf dem Markt abgegrenzt werden kann, desto erfolgversprechender ist die Bearbeitung der Nische. Hierdurch werden zum einen unnötige Streuverluste vermieden, zum anderen kann man sich innerhalb der Nischenstrategie voll auf die Bedürfnisse der Nischenzielgruppe konzentrieren. Insbesondere hierdurch kann der Nischenanbieter trotz geringerer Aufforderungshöhe seines Angebots Wettbewerbsvorteile gegenüber den Anbietern des Massenmarktes erzielen.

Beispiele: Die Mitfahrzentralen hatten Ihren Ursprung aus Unizeiten, wo anderen Studenten Mitfahrgelegenheiten angeboten wurden. Der Erfolg liegt darin begründet, daß den nach günstigen Transportmöglichkeiten suchenden Studenten mit dieser Nische genau entsprochen wurde. Heute gibt es bundesweit tätige Mitfahrzentralen, die über EDV miteinander vernetzt sind. Man kann heute auch Wünsche äußern über die Mitfahrer z.B. Raucher etc. Mit einem ähnlichen Konzept treten die Mitwohnzentralen auf den Markt. Diese vermitteln gegen Gebühr Wohnungen und Zimmer für einen bestimmten Zeitraum. Dieser Service richtet sich speziell an Personen, die nur eine bestimmte Zeit vor Ort sind und sich nicht langfristig an eine Wohnung binden möchten.

Konkurrenzbezogene Chancenindikatoren innerhalb der Nische

CI 7: Die Nische ist unbesetzt und kann vom Nischenanbieter als erster besetzt werden

Wie das Nischenmodell zeigte, erhöht die Besetzung einer Nische als erster Anbieter die Chancen einer erfolgreichen Nischenbearbeitung. Voraussetzung hierfür ist natürlich, daß der Nischenanbieter es schafft, ein bestehendes Nischenbedürfnis auf dem Markt vor anderen Konkurrenten zu entdecken und ein entsprechendes Nischenangebot mit einem auf das Nischenbedürfnis zugeschnittenen Nischenfaktor zu entwickeln. Ziel des Nischenanbieters muß es sein, in der Nische zunächst eine Alleinstellung zu erlangen. Wesentlicher Vorteil ist, daß der Nischenpionier einen know-how-Vorsprung in bezug auf die Nischenzielgruppe, die Nischenstruktur und Nischenbearbeitung generieren kann. Über die Nischenzielgruppe können wichtige Informationen gesammelt werden, z.B. über Konsumgewohnheiten und -präferenzen, über die Akzeptanz der Nischenmarketing-Mix-Instrumente, über Bedürfnisse, die über das Nischenprodukt hinausgehen, z.B. ein bestimmter Service. Soweit diese Informationen vom Nischenpionier von Beginn der Nischenbesetzung an systematisch erfaßt und analysiert werden, wird für ihn die Verbindung zur Nischenzielgruppe immer enger. Ein weiterer Vorteil des Nischenpioniers ist es, daß er durch den Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten weitgehend verhindern kann, daß seine Nischennachfrager bei Eintritt eines weiteren Anbieters in die Nische zu diesem überwechseln. Der Nischenpionier muß versuchen, möglichst schnell das Vertrauen seiner Nischenkonsumenten zu gewinnen. Je länger der Nischenpionier seine Alleinstellung in der Nische halten kann, desto mehr Erfahrungen können die Nischenkonsumenten mit dem Nischenprodukt sammeln. Gleichzeitig wird es für potentielle Nischenangreifer immer schwieriger, die Nischenkonsumenten zu einem Wechsel vom Produkt des Nischenpioniers auf ihr eigenes Produkt zu bewegen. Je besser die Erfahrungen und je zufriedener die Konsumenten mit dem Produkt des Nischenpioniers sind, desto weniger werden die Nischenkonsumenten zu diesem Wechsel bereit sein. Die Besetzung der Nische als Pionier stellt somit einen großen Vorteil für die Nischenbearbeitung dar.

Beispiele: Der Fernsehsender Premiere der Premiere Medien GmbH & Co. KG als Nischenpionier im Pay-TV-Fernsehen in Deutschland hat ein intensives Kundenbetreuungsprogramm (Jahresetat 100 Mio. DM) entwickelt. Der vergleichsweise hohe Einsatz der speziell auf den Kunden ausgerichteten Marketing-Instrumente führt nicht nur zu einer hohen Akzeptanz der Abonnenten und somit hohen Kundenbindung, sondern auch zu einem Know-how-Vorsprung über den Pay-TV-Zuschauer (Sehgewohnheiten und -bedürfnisse, Akzeptanz von Sendungen, Berichten etc.). Aufgrund der Abonnementpflicht ist die Kundenbindung im Vergleich zu anderen Nischenprodukten zusätzlich erhöht. Neue Pay-TV-Kanäle werden es in der Zukunft schwer haben, den Nischenpionier Premiere von seiner Nischenführerschaft zu verdrängen.

CI 8: Möglichkeit des Aufbaus hoher Eintrittsbarrieren in die Nische nach der Nischenbesetzung
Ziel eines Nischenanbieters muß der Aufbau von hohen Eintrittsbarrieren sein, die potentielle Konkurrenten daran hindern, in die Nische einzudringen. Je höher die Eintrittsbarrieren, desto länger kann die Alleinstellung in der Nische erhalten werden. Vor allem ein know-how-Vorsprung über das Nischenprodukt, insbesondere in bezug auf den Nischenfaktor, bedeutet eine hohe Eintrittsbarriere für Konkurrenten. Basiert der Nischenfaktor beispielsweise auf einer speziellen Produkttechnologie, kann diese nicht ohne weiteres von Konkurrenten kopiert werden, da hierfür i.d.R. jahrelange Forschung und Entwicklung notwendig ist. Aus diesem Grunde finden sich gerade in Hochtechnologiebranchen, wie z.B. der Biotechnologie, zahlreiche Nischenanbieter, die ihre Nische über einen langen Zeitraum gegenüber Konkurrenten schützen können, da diesen das spezielle know-how fehlt.

Beispiel: Der Patentschutz bildet einen sicheren Schutz für Nischenanbieter. Sie schützen sich so vor größeren Konkurrenten, die sie aufgrund von Betriebsgrößenvorteilen über einen niedrigeren Preis sofort wieder vom Markt drängen würden. Als Beispiel kann die Krones AG aus Neutraubling genannt werden, die mit technisch überlegenen Produkten im Bereich Getränkeabfüll-, Etikettier- und Verpackungsmaschinen aufgrund von bisher 1275 Patentanmeldungen in den bearbeiteten Nischen ihre Alleinstellung behaupten kann.

CI9 Hohe Konkurrenzfähigkeit in bezug auf den Nischenfaktor bzw. den Nischenfaktoren-Mix
Die hohe Konkurrenzfähigkeit in bezug auf den Nischenfaktor bzw. den Nischenfaktoren-Mix ist notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Nischenstrategie. Wenn der Nischenfaktor die an ihn gestellten Voraussetzungen bei der Nischenzielgruppe erfüllt (hohe Konsumrelevanz, Dauerhaftigkeit), sollte der Nischenanbieter das Ziel verfolgen, seine absatzpolitischen Aktivitäten auf den Nischenfaktor zu konzentrieren. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass eine einmal erreichte hohe Konkurrenzfähigkeit kein Ruhekissen für den Nischenanbieter bedeutet. Aufgrund von evolutionären Entwicklungen kommt es sowohl auf der Nischenkonsumentenseite als auch auf der -konkurrentenseite zu dynamischen Entwicklungen, die eine permanente Prüfung der eigenen Position erfordern. Bei Verlust der Konkurrenzfähigkeit in bezug auf den Nischenfaktor wird der Nischenanbieter aus der Nische gedrängt werden. Eine hohe Konkurrenzfähigkeit in bezug auf den Nischenfaktor schreckt andere Anbieter davon ab, ebenfalls in die Nische einzutreten.

CI10 Aufbau eines dauerhaften oder temporären Monopols in der Nische, dadurch deutliche Reduzierung des Konkurrenzdrucks
Ein Ausnahmefall in den 90er Jahren liegt dann vor, wenn ein Anbieter ein Nischenprodukt auf dem Markt anbietet, mit dem er dauerhaft eine Monopolstellung in der Nische einnehmen kann. Dies war in früheren Jahren vor allem durch staatliche Regulierungen möglich, zum Beispiel beim Monopol für Zündhölzer in Deutschland. Aufgrund des weitgehenden Wegfalls von staatlichen Regulierungen und der gleichzeitig hohen Dynamik auf den Märkten gibt es heute kaum noch Nischenanbieter, die keine Konkurrenz zu befürchten haben und somit eine dauerhafte Monopolstellung in der Nische genießen können. Somit ist zukünftig in der Regel von temporären Monopolen auszugehen. Dies gilt auch für die durch Patentierungen erreichten Alleinstellungen in Nischen, da der Patentschutz nach einer bestimmten Zeit ausläuft.
Die Möglichkeit des Aufbaus eines temporären Monopols kann als der günstigste Fall einer Nischenbearbeitung gelten. Die Konkurrenzsituation auf den Märkten entwickelt sich immer mehr zu einem Hyperwettbewerb, der zu einer grundlegenden Strategieverlagerung auf den Märkten führt, nämlich von der Erhaltung zur Zerstörung von Wettbewerbsvorteilen. Aufgrund dieser hohen Dynamik müssen Unternehmen danach streben, durch die Entwicklung von kurzfristigen Wettbewerbsvorteilen temporäre Monopole aufzubauen, in denen man für kurze Zeit eine Alleinstellung erzielen kann. Die Monopole können nur temporär sein, da aufgrund des hohen Konkurrenzdrucks die Wettbewerbsvorteile von anderen Anbietern schnell wieder „zerstört“ werden. Aus diesem Grunde muss das strategische Ziel die Aneinanderreihung solcher Wettbewerbsvorteile sein. Nur so kann der langfristige Erfolg gesichert werden.
Für die Nischenbearbeitung bedeutet dies: Obwohl bei einer vertikalen Nische eine zusätzliche Angebotsdimension besetzt wird, in der der Nischenanbieter eine Alleinstellung erzielt, ist diese Alleinstellung häufig nur von kurzer Dauer, da die übrigen Anbieter des Marktes schnell nachziehen. Je höher der evolutionäre Entwicklungsgrad unternehmerischen Handelns auf der Anbieterseite, desto schneller können auch die Konkurrenten die Alleinstellung in der Nische zunichte machen, indem sie sich auf die neue Marktsituation schnell und flexibel einstellen und ihr Angebot auch auf den Nischenfaktor positionieren. Ziel des Nischenanbieters muss es deshalb sein, möglichst schnell einen neuen Nischenfaktor zu finden oder den alten so weiterzuentwickeln, dass für einen bestimmten Zeitraum in der Nische wieder eine Alleinstellung realisiert werden kann. Aus diesen Entwicklungen ergibt sich für das Marketing des Nischenanbieters direkt die Forderung der permanenten Weiterentwicklung der Nische.

Konkurrenzbezogene Chancenindikatoren zwischen de Nische und andern Marktkonstellationen auf dem Gesamtmarkt

CI 11: Geringer Attraktivitätsgrad der Nische für andere Anbieter auf dem Markt / Nichterkennen des Attraktivitätsgrads der Nische durch andere Anbieter
Ein weiterer Chancenindikator für die Nischenbearbeitung ist eine bei den Anbietern des Gesamtmarktes unterschiedliche Auffassung über den Attraktivitätsgrad einer Nische. Ein besonderer Glücksfall für den Nischenanbieter liegt vor, wenn er die Nische für sich als besonders attraktiv bewertet, die übrigen Anbieter des Marktes die Nische aber als unattraktiv erachten und deshalb nicht in die Nische eindringen wollen. Gründe hierfür sind meist eine aus Sicht der übrigen Anbieter zu geringe Tragfähigkeit bzw. ein zu geringes Marktpotential der Nische. Die pessimistische Beurteilung der Marktattraktivität einer Nische kann dazu führen, daß evolutionäre Entwicklungen übergeordneter sozialer Systeme des Marktes und deren Einflüsse auf das Konsumentenverhalten zu spät erkannt und in entsprechende Produkte umgesetzt werden. Die Nichterkennung der Attraktivität der Nische durch die Wettbewerber wird in der Praxis vielfach noch dadurch verstärkt, daß erfolgreiche Nischenanbieter gerne im Verborgenen bleiben und eine Politik der Nicht- oder Desinformation der Öffentlichkeit verfolgen.

Beispiele: Die Arba Electronics AG in Köln, die Schreibmaschinen mit arabischen Schriftzeichen – per Knopfdruck auf englische Zeichen umstellbar – herstellt und weltweit vertreibt ist ein Beispiel für die Marktchance, die sich durch eine geringe Tragfähigkeit der Nische ergibt. Für große Anbieter, wie Triumph Adler und Olivetti, ist diese Marktnische nicht attraktiv genug, weswegen 1992 entsprechende Produktlinien wieder aufgegeben wurden.

Zwei Beispiele aus der Automobilbranche für die pessimistische Beurteilung der Marktattraktivität einer Nische und das damit verbundene zu späte Erkennen der Marktchancen sind der Mazda MX 5 als preiswerter Roadster seit 1990 und der Renault Espace als Van seit 1984. Beide Modelle konnten mehrere Jahre praktisch ohne Konkurrenz in Marktnischen des Automobilmarktes angeboten werden. Der Trend zu Roadstern läßt sich bspw. aus dem veränderten Freizeitverhalten und den gestiegenen Ansprüchen der Deutschen an das Automobil in Richtung einer erhöhten Fahrfreude ableiten. Erst 1995 traten die anderen Automobilhersteller mit eigenen Modellen in beide Nischen.

CI 12: Hoher Differenzierungsgrad des Nischenangebots durch den Nischenfaktor bzw. Nischenfaktoren-Mix, dadurch deutliche Abhebung von den anderen Angeboten des Marktes
Aus dem Nischenmodell ergibt sich direkt, daß das Nischenangebot dann erfolgreich sein wird, wenn es sich von den anderen Angeboten des Marktes deutlich abhebt. Dabei muß der Nischenanbieter aber beachten, daß nicht die Differenzierung der tatsächlichen Produkteigenschaften zwischen dem Nischenangebot und den übrigen Angeboten des Marktes wichtig ist, sondern die von den Konsumenten tatsächlich wahrgenommen Unterschiede. Die Differenzierungsfähigkeit der Konsumenten entwickelt sich dabei evolutionär. Je höher die evolutionäre Entwicklungsstufe der Konsumenten, desto eher werden bei einem Nischenprodukt differenzierte Angebots­eigenschaften von den Konsumenten realisiert. Zur Verstärkung des Differenzierungseffektes des Nischenfaktors kann der Nischenanbieter alle absatzpolitischen Instrumente auf den Nischenfaktor abstimmen. So sollte vor allem die werbliche Positionierung genau auf den Nischenfaktor fokussiert werden oder der Vertriebsweg dem Nischenfaktor angepaßt werden.

Beispiel: Der Musiksender VIVA durchbrach die Alleinstellung von MTV in Deutschland durch die deutschsprachige Moderation. Mit regionalen Berichten über die deutsche Szene konnte auch dem Informationsbedürfnis der Jugendlichen in Deutschland entsprochen werden. Zwar hat VIVA das selbe Konzept wie MTV, durch die regionale und sprachliche Ausrichtung konnte sich der Sender aber gegen die Konkurrenz durchsetzen. Durch die Entwicklung der Unternische VIVA 2 für das Publikum ab 30 konnte das Programm noch besser auf die Bedürfnisse der Zuschauer abgestimmt werden.

CI 13: Geringer Konkurrenzdruck auf angestammten Massenmärkten
Ein geringer Konkurrendruck in den benachbarten Massenmärkten einer Nische bietet ebenfalls eine gute Chance für die Nischenbearbeitung. Je höher der Wettbewerbsdruck auf einem benachbarten Massenmarkt ist, desto eher werden andere Anbieter versuchen, ihr Angebot ebenfalls in der Nische zu plazieren, da sie sich davon einen verringerten Konkurrenzdruck erhoffen.

CI 14: Geringer Spezialisierungsgrad der Anbieter auf dem Gesamtmarkt
Je geringer der Spezialisierungsgrad auf dem Gesamtmarkt, desto eher lassen sich erfolgversprechende und tragfähige Nischen finden. In niedrigen Evolutionsstufen eines Marktes sind die Angebote eher undifferenziert und durch wenige Angebotsdimensionen gekennzeichnet. Hier bieten sich durch die Erweiterung des Angebots um eine zusätzliche Dimension zahlreiche Nischen. Dem potentiellen Nischenanbieter ist es dann möglich, die Nische durch eine entsprechende Erweiterung der Angebotsdimensionen zu besetzen, da die anderen Anbieter aufgrund ihres geringen Spezialisierungsgrades nicht in der Lage sind, nachzuziehen. Mit zunehmendem evolutionären Entwicklungsgrad und damit gleichzeitig gestiegenen Spezialisierungsmöglichkeiten der Anbieter des Gesamtmarktes (durch mehr Freiheitsgrade) werden die Chancen der erfolgreichen Besetzung einer tragfähigen Nische, in die die Anbieter des Massenmarktes nicht nach kurzer Zeit ebenfalls eindringen können, geringer. Hier muß der Nischenanbieter darauf spekulieren, daß eine potentielle Nische für die Anbieter des Massenmarktes für eine Bearbeitung nicht attraktiv genug ist.

Beispiele: Der Fernsehmarkt in Deutschland war bis in die 80er Jahre hinein aufgrund der gesetzlichen und technischen Rahmenbedingungen durch einen sehr geringen Spezialisierungsgrad der Anbieter gekennzeichnet. Es gab ausschließlich die öffentlich-rechtlichen Sender ARD und ZDF sowie die dritten Programme der ARD. Mit der technischen Weiterentwicklung sowie dem Wegfall gesetzlicher Beschränkungen entwickelte sich der Fernsehmarkt in Deutschland immer differenzierter. Zahlreiche Sparten- und Nischenprogramme von Spielfilmsendern über Sportsender bis hin zu einem Wetterkanal prägen 1997 die deutsche Fernsehlandschaft.

Neben dem Fernsehmarkt war auch die Reisebranche in den 70er Jahren eher wenig spezialisiert. Der Markt war im wesentlichen durch Pauschalreisen gekennzeichnet, die mit einem breiten Angebot wenig Differenzierungen zwischen verschiedenen Zielgruppen mit eigenen Reisebedürfnissen und -ansprüchen machten. Hier besetzte der Club Med die Nische für Singles, die alleine einen Cluburlaub mit zahlreichen auf Singles ausgerichteten Serviceangeboten verbringen wollten.

Zum Autor: Dr. Michael C. Rosenbaum</
arbeitete nach dem BWL Studium an der Universität zu Köln sieben Jahre als Berater bei der Kienbaum Management Consultants GmbH in Düsseldorf. Berufsbegleitend schrieb er seine Dissertation zum Thema „Chancen und Risiken von Nischenstrategien“. Seit 1998 ist er geschäftsführender Partner der Newbusiness Consulting – Rosenbaum & Nagy Unternehmensberatung in Köln. Kontakt:
www.n-b-c.de

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