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Wie Henkel über Innovationen nachhaltig wachsen will

Henkel
Bei Henkel ist die kulturelle Transformation sehr eng mit dem Thema Innovation verwoben. © Carolin Weinkopf

Henkel unterhält Abteilungen für Forschung & Entwicklung, kauft Start-ups und hat eigene Inkubatoren sowie einen neuen Innovation Hub in Berlin. Die Digitaleinheit Henkel dx kümmert sich um technologiegetriebene Geschäftsmodelle. Henkel-Digitalchef Michael Nilles erklärt im Interview, wie er all diese Aktivitäten steuert.

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Herr Nilles, Henkel hat in puncto Innovation gerade sehr viele Bälle in der Luft. Was steckt hinter dieser stark fragmentierten Strategie?

MICHAEL NILLES: In vielen Unternehmen sind Digitalisierungsinitiativen stark losgelöst von der Unternehmensstrategie und versanden irgendwann nach zwei, drei Jahren. Da ist viel Buzz und es kommt nichts dabei rum. Wir sind das systematischstrategisch angegangen. Die Themen Innovation und Digitalisierung sind entscheidende Säulen unserer Wachstumsagenda. Durch Innovation werden wir nachhaltiges Wachstum befördern können und damit sehr eng verzahnt auch die Digitalisierung. Wir haben uns einen strategischen Rahmen gegeben, um die PS schnell auf die Straße zu bringen.

Wie ist dieses PS-auf-die-Straße-Bringen konkret organisiert?

Durch einen ganzheitlichen Ansatz mit den strategischen Innovations-Vehikeln “Build”, “Partner” und “Invest”, flankiert von einer umfassenden kulturellen Transformation. So nutzen wir die interne Innovationspower von unseren über 50 000 Henkel-Mitarbeitern.

So etwas wie das gute alte betriebliche Vorschlagswesen?

Beides hat seinen Platz. Hier geht es darum, bahnbrechende Ideen von innen heraus zu generieren. Es ist ein Innovationsprogramm, bei dem die Leute wie bei einem Startup mit ihrer Idee pitchen. Executives aus allen Ebenen und Bereichen im Unternehmen bewerten die Ideen, und wenn eine erfolgversprechend ist, bekommen die Mitarbeiter ein Funding und rücken in die nächste Phase vor. Dann entwickeln sie Marktpiloten – sogenannte Minimum Viable Products – und wenn die fliegen, skalieren wir. Alle Geschäftsbereiche, auch unsere neue Einheit dx, haben ganz spezielle Inkubatoren, in denen wir mit dedizierten Ressourcen an Trends arbeiten und versuchen, neue Brands und Geschäftsmodelle zu erarbeiten.

Mit sichtbarem Erfolg?

Ja, Ende letzten Jahres haben wir die Produktlinie M:ID gelauncht, die der Fritz-Henkel-Inkubator zusammen mit unserem dx-Team geboren hat. Das ist ein komplett digitales Produkt, also eine Digitally Native Vertical Brand, die wir innerhalb von sechs Monaten auf den Markt gebracht haben.


Nilles Henkel
Michael Nilles startete vor gut eineinhalb Jahren als Chief Digital & Information Officer bei Henkel. Zuvor war der Wirtschaftsinformatiker Chief Digital Officer der Schindler-Gruppe. Er begann seine Karriere 1996 bei SAP in China.

Wie gehen Sie die Ideen-Druckbetankung von außen an?

Zum einen durch “Partner”, wo wir mit Startups und anderen relevanten Partnern in unserem Ökosystem zusammenarbeiten. Durch strategische Kooperationen wie Joint Development Agreements mit Startups und anderen Partnern erweitern wir unsere Innovationskraft. Der andere Punkt ist “Invest”. Das beginnt bei sehr kleinen Investments in Startups in der sogenannten Early-Stage-Phase. Wir helfen ihnen durch das Investment auf die Sprünge und lernen natürlich von ihnen. Bei größeren Mergers & Acquisitions beteiligen wir uns mehrheitlich. Ein tolles Beispiel ist eSalon in unserer Beauty-Sparte. eSalon hat ein D-to-C-Geschäftsmodell, bei dem sich die Kundinnen und Kunden ein personalisiertes Shampoo mischen lassen können, das im Subscription-Modell direkt nach Hause geliefert wird.

Wenn Sie sich so ein Start-up wie eSalon einverleiben, lassen Sie es als Satelliten bestehen oder wird es integriert und muss sich Ihrer Kultur anpassen?

Das hängt davon ab, wo wir investiert haben. Bei einer Technologiekomponente ist es vielleicht sinnvoll, sie in ein größeres Ganzes zu integrieren. Bei Start-ups wie eSalon mit einem eigenen Geschäftsmodell bietet es sich an, es weiterzubetreiben und eine gewisse Eigenständigkeit zu bewahren – wir wollen ja hier auch lernen. Gerade das D-to-C-Geschäft ist für alle großen FMCG Companies noch relativ neu. Mit der Akquisition von eSalon haben wir uns Expertise in diesem Bereich dazugekauft.

Wie gelingt der Wissenstransfer?

Den muss man gut aufsetzen. Die kulturelle Transformation ist sehr eng mit dem Thema Innovation verwoben. Das hängt damit zusammen, dass man in traditionellen Unternehmen über viele Jahrzehnte in möglichst geschlossenen Systemen entwickelt und kein Know-how nach außen gegeben hat. Jetzt hat sich die Welt gedreht. Heute arbeiten wir in offenen Standards eng mit Partnern aus dem Ökosystem zusammen. Das ist ein großer kultureller Shift, den man sehr gut begleiten muss.

Das Interview und die dazugehörige Titelgeschichte zum Thema Innovation können Sie in der aktuellen Printausgabe der absatzwirtschaft nachlesen.

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