Herr Strerath, wie verstehen Sie „Marketing Leadership“ als Ogilvy-CEO – und für Agenturchefs generell?
THOMAS STRERATH: Alle Anfänger bei Ogilvy kommen zum Kennenlernen in unserem „Camp David“ zusammen. Ich erkläre dann immer: Wenn irgendwo eine Marketingdiskussion geführt wird, müssen Ogilvy-Leute als Vollblut-Marketer einen Mehrwert einbringen können. Damit meine ich nicht Performance – das ist Handwerk. Ich meine damit ein innovatives Verstehen von Marketing als Disziplin der ganzheitlichen Unternehmensführung. Ogilvy will schließlich Vorstände beraten, in denen vielleicht ein CMO verankert ist. Ich selbst bin fast täglich bei Kunden. Mit einem mittelständischen Inhaber wie Peter Schöffel diskutiere ich dabei über ganzheitliche Marke-tingthemen genauso wie mit einem Manager von Nestlé. Ogilvy versteht sich als Helfer, um Unternehmen über Marketing und Markenführung wertvoller zu machen oder Wettbewerbshürden aufzubauen. Das bedeutet aber auch, Kunden zu suchen, die das genauso ganzheitlich sehen wie wir.
Hört sich an wie Rosinenpicken.
STRERATH: Nein, mittlerweile ist vielen Unternehmern und Managern bewusst, dass sie einen Wettbewerbsvorspruch zur Wertsteigerung der Unternehmensmarke nur so erreichen und halten können. Genug Kunden haben dieses Verständnis. Es gibt auch Gegenbeispiele. Aida Cruises, die fast jährlich ihre Agenturbeziehung ändert und keine Kontinuität aufbaut – das würde zu Ogilvy einfach nicht passen. Als Agenturchef möchte ich kompromisslos eine Grundphilosophie vertreten, in der es darum zentral darum geht, Unternehmen mehr Wert zu verschaffen.
Bleiben wir bei Leadership und kommen zu den Ergebnissen unserer aktuellen Studie „agentur-images 2012“. Die mehr als 450 befragten Marketingentscheider bezeichnen danach als profilier-teste Werber immer noch die Herren Ogilvy, Jung, von Matt und Turner. Sogar die ehemaligen Kreativen Jacoby, Scholz und Michael stehen noch unter den Top 15. Warum bleibt von aktuellen Agenturmanagern wie Ihnen so wenig im Bewusstsein haften?
STRERATH: Tja, die Antworten in Ihrer Studie sind offensichtlich weit weg von der Realität. Die Er-gebnisse in Volksbefragungen spiegeln auch meist die Sehnsucht der Bürger nach Politikern wie Brandt, Schmidt oder Genscher wider. Die Profilierung als Politiker ist heutzutage aber auch schwieriger, weil früher eher Ecken und Kanten gestattet wurden. Heute droht gleich ein Rücktritt. Ihre Studie zeichnet offensichtlich kein aktuelles Bild, sondern Spiegel langjähriger Prägungen.
Auffällig war zuletzt in der Marketing-, Kommunikations- und Fachmedienszene zudem das Bohei um die Wechsel von Henkel-Managerin Tina Müller und Jung von Matt-Vorstand Karen Heumann. Auch ein Indiz dafür, dass die Branche nicht nur zu wenig Persönlichkeiten, sondern auch zu wenig Frauen in Führung zu bieten hat?
STRERATH: Die beiden Fälle sehe ich in keinem Zusammenhang. Tina Müller ist einfach ein Vorzeige-Marketer, aber das wäre sie auch als Mann. Karen Heumann erregte dagegen Aufsehen, weil sie vorher bei Jung von Matt als mädchenhaftes Wesen zwischen den beiden starken Alphatieren Holger Jung und Jean-Remy von Matt die weibliche Seite im Agentur-management definiert hat und im nächsten Schritt der Doppelwechsel mit Jochum zu „Kemper Trautmann“ und deren Umbenennung in „Thjnk“ in der Szene als spektakulär empfunden wurde. Im Sport wäre das so als würden Klopp, Götze und Kehl gleichzeitig zu Schalke wechseln.
Generell hat die Branche kein Geschlechterdefizit, wenn kaum eine Frau in Führung wirkt, obwohl mindestens die Hälfte aller Konsumenten weiblich ist?
STRERATH: Doch, sicher. Grundsätzlich ist das katastrophal. Noch schlimmer: In Agenturen arbeiten auch noch überwiegend Frauen. Sie kommen aber kaum in Führung. Dabei werden, wie Sie richtig sagten, viele Verbraucherentscheidungen von Frauen getroffen. Kurzum: Agenturen und Marketing könnten dringend mehr Frauen in Führung gebrauchen. Das Problem ist nur, dass man – wenn man wie ich mit Anfang 40 Jahren zum CEO berufen werden will – vorher schon 20 Jahre in der Branche sein muss. In Agenturen dominierte bis vor kurzem aber noch das Präsenz-Karrieremodell. Da war für die Karriere notwendig auch nach 22 Uhr noch im Office zu sein, Anwesenheit gleich Arbeitszzeit. Heute sind unsere Arbeitsprozesse eher orientiert an Projekten, weshalb ich darauf hoffe, dass künftig mehr Frauen in Führung nachrücken. Denn heute ist nicht wichtig, wann und wo sie arbeiten, sondern welchen Beitrag sie zum Projekterfolg liefern.
Sie haben Peter Figge als Nachfolger für die beiden Inhaber an der Spitze der Top-Agentur Jung von Matt seinerzeit zu seinem Einstieg gelobt. Sehen Sie insgesamt für die Agenturlandschaft ausreichend genug guten Managernachwuchs?
STRERATH: Nein, aber das ist kein Agentur-spezifisches, sondern ein gesellschaftspolitisches Thema. Grundsätzlich gilt: Jeder will reich sein, aber niemand will reich werden. Offensichtlich suggerieren die vielen Casting-Shows, dass jeder aus dem Nichts zum Superhelden aufsteigen kann. Die Realität sieht aber anders aus: Es ist ein langer Weg zum Erfolg, der unheimlich viel Fleiß braucht. Diese Haltung hat jedoch in der nachwachsenden Generation der um-die-40-Jährigen mit Blick auf Führungsaufgaben stark abgenommen, da man diesen geburtenschwachen Jahrgängen hat sehr lange von allen Seiten bestätigt hat, wie großartig sie sind; das war sicher nicht leistungsfördernd. Die Unzufriedenheit mit dem langen steinigen Weg führt oftmals zu Depressionen, die dann als Burnout gelabelt gesellschaftsfähig wurden. Die Generation der um-die-30-Jährigen hingegen hat eine sehr pragmatische Ausrichtung an Erfolg, hier sehe ich viele gute Talente.
Was empfehlen Sie den Vertretern Ihrer Branche hinsichtlich einer besseren Selbstvermarktung insbesondere in puncto Image einerseits sowie Preise, Margen, kurz: Profitabilität andererseits?
STRERATH: Zunächst muss jeder Anbieter in der Agenturbranche seinem Kunden beweisen können, dass er dem Unternehmen über das Asset Marke hilft, den Wert zu steigern. Dann muss man Marke und Marketing aber ganzheitlich begreifen und kann nicht nur in Kampagnen denken. Alle Kontaktpunkte einer Marke mit Konsumenten können helfen, einen Vorsprung zum Wettbewerb auszubauen und damit den Absatz zu sichern. Das kann manchmal in die Produktentwicklung gehen, wenn auch selten. Aber Vertriebswege, Verpackungen, Kooperationen, Services, Prozesse, Content, etc sind Bereiche, in denen Agenturen Ihr Marken-know-how verwerten können. Dann kann man als Agentur vom reinen exekutionellen Dienstleister zum Mehrwert-Partner werden. Aber es muss an ihren Arbeiten erkennbar sein, nicht am Gerede darüber. In der Vergütung ist die Mediaprovision als altes Modell nicht mehr von den Kunden akzeptiert, weshalb heute der Verkauf von Stunden üblich ist. Leider führt dies dazu, dass alle Effizienzgewinne seitens der Agentur dem Kunden zugeschrieben werden. Ich denke, man muss zu anderen Modellen kommen. Warum etwa sollten Unternehmen nicht für eine Idee zahlen?
Nach aller Kundeneinbindung – von Open Innovation bis Produktkliniken – fordern Experten schon wieder die Rückkehr: Unternehmen müssten wie das Vorbild Apple wieder mehr Mut zum eigenen Verständnis von Kundenwünschen entwickeln, um sich über Innovationen auch Alleinstellungsmerkmale zu erarbeiten. Sehen Sie das auch so? Und was wird dann aus Marktforschern?
STRERATH: Wir haben schon für mehrere Kunden auch Produkte entwickelt. Das wird aber auch in Zukunft nicht in der Mehrzahl unserer Kundenbeziehungen stattfinden. Wenn ich allein an Hoch-technologien denke, wird das den F&E-Abteilungen der Unternehmen vorbehalten bleiben. Wenn allerdings VW über Mobilitätslösungen inklusive Carsharing nachdenkt, sind dort Kommunikations-prozesse gefordert und damit wir gefragt. Dass Verantwortliche in Markenunternehmen aus ihrem eigenen Verständnis passende Produkte entwickeln sollten, befürworte ich sehr. Wie es nicht geht, zeigen Parteien: Früher standen sie klar im Profil für Interessengruppen, heute wirken sie eher wie inhaltslose Gebilde auf der Suche nach Mehrheiten insbesondere vor Wahlen. Apple fertigt alles aus einer konsequenten Haltung – nicht nur kundengefällig, sondern aus einer unternehmerischen Haltung heraus. Und zur Marktforschung möchte ich nur anmerken, dass sie bisher die hohe Floprate im Bereich FMCG (Fast Moving Consumer Goods; Anm. d. Red.) nicht verhindern konnte. Marktforschung gilt für mich deshalb als Informationsquelle, nicht als Entscheidungswerkzeug. Ganze Karrieren fußen heute rein auf Fehlervermeidung. Den Gegenbeweis treten Beispiele wie Nespresso von Nestlé an: Das Produkt hat in den ersten zehn Jahren vermutlich finanziell keine erfreulichen Entwicklungen aufgezeigt, steht letztlich heute aber dafür, einen neuen Markt erschaffen zu haben.
Welche Strategie halten Sie für erfolgreicher: Wenn Nokia nach vielen Vortests pro Jahr vier neue Handys herausbringt, oder wenn Samsung auf die Schnelle im gleichen Zeitraum 100 Modelle auf den Markt wirft und dann erst die gut gehenden ermittelt?
STRERATH: Das Beispiel verwende ich selbst oft, um die Rolle der Marktforschung kritisch zu würdi-gen. Nokia nutzt sie noch so, wie ich sie an der Uni gelernt habe. Samsung generiert Marktrelevanz-tests in Echtzeit – und rollte damit ein Geschäftsfeld nach dem anderen auf. Produktkompetenz funktioniert hier durch Ausprobieren und Verwerfen. Nokia dagegen hängt von ihren vorab durchgetesteten wenigen Modellen ab. Meines Erachtens ist der Innovationsprozess von Samsung überlegen.
Kommen wir zu konkreten Kommunikationskanälen: „Durchdachte strategische Konzepte“ für Social Media fehlen Unternehmen meist, konstatieren Sie. Vereinfacht gesagt ergeben auch unsere Studien: Marketer halten das Thema für wichtig, kennen sich aber nicht aus. Sie vermuten sogar, dass Marketer noch immer „Wetten, dass…“ schauen. Diese Klientel müsste für Agenturen aber doch leicht zu beraten sein, oder?
STRERATH: Das Zitat von mir ist nicht ganz glücklich und aus dem Zusammenhang gerissen. „Wetten, dass…“ ist eine Ikone der Fernsehunterhaltung. Unglaublich, was dazu in Social Media passiert. Dort wird Stimmung für oder gegen Moderator Markus Lanz gemacht, dort diskutiert die Community über das Kleid eines Stargasts oder über das Aussehen wegen einer vermeintlichen Drogenabhängigkeit. Das Format ist also in der Lage, die Leute zu Gesprächen zu animieren. Das ZDF hat diese Chance von Social Media aber noch nicht ausreichend genutzt. Die Show nur auszustrahlen ist heute zu wenig.
Nun ist das ZDF zwar auch ein Unternehmen, allerdings ein öffentlich-rechtliches, und kann sich diese Untätigkeit leisten. Gemeint waren eigentlich privatwirtschaftliche?
STRERATH: Was ich mit dem Beispiel sagen wollte, trifft für die ebenso zu. Kodak hat die private Digital-Fotographie erfunden, ist aber trotzdem an dem Phänomen pleite gegangen. Wieso? Weil man des bei Kodak nie ins Zentrum des Unternehmens gestellt hat. Social Media vermittelt ein ungefiltertes Bild in Echtzeit, was die Marktforschung so nicht bietet. Deshalb gehört es ins Zentrum der Kommunikationsstrategie gestellt, muss in die Corporate Communication einfließen und im besten Fall den Customer Service einbinden. Derzeit sehe ich für eine derart umfassende Strategie leider kein Positivbeispiel in der Wirtschaft. Meist bleiben es Lippenbekenntnisse. Eine Riesenkluft besteht in Social Media zwischen der Nutzung von Verbrauchern und Unternehmen. PR-Abteilungen können dann auch nicht mehr Abfangjäger spielen. Dazu gehört eine Haltung im Unternehmen, offen zu kommunizieren. Diese Haltung muss da sein, sie kann nicht anberaten werden.
Die Kosten für ein umfassendes Social-Media-Engagement beziffern Sie auf „schnell mal siebenstellig“. Nicht jeder Mittelständler kann wie die Nestlé AG in der Schweiz mal eben eine Monitoring-Zentrale eröffnen, sondern will auch in andere Kanäle weiter investieren. Was empfehlen Sie?
STRERATH: Unternehmen müssten den Dialog mit Kunden erst einmal grundsätzlich ins Zentrum ihrer Überlegungen stellen. In der Umsetzung können dann auch Mittelständler einiges Positive tun. Im Empfang oder im Callcenter dürfen Mitarbeiter doch nicht nur telefonieren – sie könnten zusätzlich posten. Eine Know-how-Datenbank muss auch nicht zentral betrieben werden, sondern kann dezentral von Mitarbeitern befeuert werden – siehe Twelpforce von Best Buy in den USA. Lösungen sind nicht immer vom Budget abhängig.
Sie verschreiben Ihre Agentur einer „digitalen Revolution“. Halten Sie die Verlagerung zu Online-Medien für ein Allheilmittel?
STRERATH: Aber nein, unser Magazin „How to“ gibt es doch auch nur gedruckt. Print hat absolut seine Berechtigung – aber eben nicht so wie bisher. Es geht nicht mehr um die Verbreitung gleicher Inhalte, sondern um exklusive Qualität für die Meinungsbildung. Einen Restaurantführer für Köln kann ich heute besser online anbieten; den braucht es nicht mehr gedruckt. Viele unter uns so genannten Experten unterscheiden noch immer die Medienwelten – Verbraucher trennen das nicht. Wir haben bei Ogilvy deshalb schon vor vier Jahren unsere digitale Unit aufgelöst und in ein Team aufgehen lassen, das nach speziellen Kompetenzen für unsere Kunden aufgestellt ist. Und Sie glauben nicht im Ernst, dass die weitere Digitalisierung zurückzusetzen sein wird.
Wie begegnen Unternehmen angesichts der Kommunikationsvielfalt den Gefahren wie der Frag-mentierung und damit Zerfaserung?
STRERATH: Indem Sie unserer Botschaft „360 Grad ist tot“ folgen, die Marketingleiter von Coca-Cola oder Nestlé unterstreichen. Mehr als 20 Jahre wurde diese Philosophie durch unsere Branche getragen. Heute können sich das Unternehmen nicht mehr leisten. Sie müssen sich für die 120 Grad entscheiden, die ihnen eine Alleinstellung durch Dominanzstrategie verschaffen. Egal welches Medium: Der Spend muss größer sein als der Marktanteil. Es gilt der alte Pareto: 80 Prozent der Wirkung wird mit nur 20 Prozent der Maßnahmen erzielt. Zum Entscheiden gehört Neinsagen, für den Marketer eben auch „nein“ zu manchem Kanal oder mancher Maßnahme.
Haben Sie hierfür ein Positivbeispiel?
STRERATH: H&M sah man früher nur über City Lights. Heute sind sie im Fernsehen und Outdoor präsent. In jedem Kanal signalisierte H&M, dass sie stark sind. Ikea erzählt die tollen Storys nur im TV. Hier werden Schlüsselmedien mit Relevanz genutzt und nicht auf Werbeerinnerung gehofft. Viele teilen ihr Budget pauschal auf – und machen damit nichts richtig.
Wie sollen bestehende wie neue Anbieter von Werbeplätzen dem Preisverfall durch die Verlage-rung ins Web entgegensteuern?
STRERATH: Den Shift der Werbegelder aus klassischen Medien zu Onlinemedien kann man abhaken. Die drastische Verkleinerung der Ausgaben ist vorprogrammiert. Nicht alle Anbieter von Medienwerbeplätzen werden dieses Schrumpfen unbeschadet überleben. Die bessere Preisgestaltung für die Anbieter im Web ist auch deshalb ein riesiges Thema. Im Internet zählen nicht Reichweiten, sondern Kundenprofile. Wer Daten mit höherem Nutzen bietet, kann auch höhere Preise verlangen. Verlierer werden Anbieter mit beliebigen Inhalten sein. Wie relevant und glaubwürdig ist der Bericht eines Journalisten von einem Resort auf den Malediven für meine Reiseplanung noch? Da schau ich lieber direkt auf tripadvisor nach, für solchen Journalismus wird es kein mehr Geld geben, weder per Werbefinanzierung noch per Heftverkauf.
Wie erklären Sie den Erfolg der Kommunikationsstrategie von des Onlinehändlers Zalando, beim Aufbau der Markenbekanntheit zu einem Großteil auf klassische Medien etwa durch TV-Spots zu setzen?
STRERATH: Zu Zalando habe ich eine sehr klare Meinung und verstehe auch nicht, wie man dies mit dem Marketing-Preis auszeichnen kann. Hier wird über den Verkauf von Unternehmensanteilen – sicher ein endliches Modell – Werbedruck erzeugt, der in keiner Relation zum Umsatz steht. Procter & Gamble setzt bei diesem Druck mehrfache Milliarden um, Zalando nur knapp 600 Millionen. Fast kriminell lässt man sich für Performance-Marketing feiern, obschon jeder bei solchen Media-Invests eine solche Bekanntheit aufbauen kann. In dem Masse genutzt, funktionieren klassische Medien bestens. Das ist keine Leistung. Zudem kommt das einzige wirkliche Marken-Asset von Jung von Matt, nämlich der „Schrei vor Glück“. Sich also Bekanntheit unter Verbrennung von Anteilen zu kaufen, macht man nur, wenn das Geschäftsmodell „Exit“ heißt. Die Braut wird nur hübsch gemacht, um verkauft zu werden, ein Beispiel für effizientes Marketing ist es sicher nicht. Dabei wird nicht nur eigenes Kapital verbrannt, sondern auch gesunder Wettbewerb aus dem Markt gedrängt. Der Marketing-Gourmet-Happen Zalando wird noch manchem auf die Verdauung schlagen.
Der Internet-Werbemarktanteil soll erst um die fünf Prozent betragen – allerdings ohne die Ausgaben für Suchmaschinenmarketing gerechnet. Ist Werbung im Internet weniger das Zukunftsthema also vielmehr Marketing-IT mit Analysetools über Kundenverhalten?
STRERATH: Der erste Werbespot im Fernsehen lief vor rund 70 Jahren immerhin schon als 30-Sekünder in den USA. Dabei wurde allerdings nur eine Printanzeige gezeigt. Dieses Beispiel be-schreibt sehr schön, was wir heute im Web sehen -– Adaptionen aus TV und Print. Das wird besonderes lächerlich, wenn in mobilen Devices winzige Minibanner kaum zu lesen sind. Nein, wie es Ihre Frage andeutet, gibt es eine Großzahl von Möglichkeiten des Online-Marketings: Suchmaschinen, Data- oder Content-Analysen, eigene Plattformen und Prozesse bis hin zur kompletten Redaktion. Aber dass nur fünf Prozent auf Paid Media im Web entfallen wird als zentrales Thema gehandelt.