Suche
Sponsored Post

Wie kann Customer Centricity erfolgreich umgesetzt werden?

Die Digitalisierung bringt zunehmend neue Kommunikationswege. War der persönliche Kundenkontakt vor einigen Jahren noch die relevanteste Kundenbindungsmaßnahme, lösen digitale Angebote den direkten Kontakt ab. Wie aber können Unternehmen den umfassenden Blick auf den Kunden beibehalten?

Was bedeutet es eigentlich für Unternehmen kundenzentriert zu handeln? Werden sich Strukturen im Unternehmen selbst ändern? Können Unternehmen nur marktbeständig bleiben, wenn sie Customer Centricity umsetzen? Und werden sich die klassischen Rollen von Marketing und Vertrieb dabei verändern? Diese Fragen wurden bei dem gemeinsamen Roundtable von marconomy und der absatzwirtschaft diskutiert. Drei Experten sprachen darüber, wie Customer Centricity erfolgreich in Unternehmen umgesetzt werden kann. Mit dabei waren Matthias Mehner von MessengerPeople, Patrick Pfalzgraf von rpc – The Retail Performance Company und Thorsten Sydow von Salt Solutions. Moderiert wurde der Roundtable von Julia Oppelt, Head of marconomy

Julia Oppelt: Customer Centricity – ein neues Buzzword? Was bedeutet Customer Centricity eigentlich, wie wirkt es sich auf Unternehmen aus und wo liegt der Unterschied zu Customer Experience?

Matthias Mehner: Wirklich neu ist das Thema nicht. Ich würde eher sagen „alter Wein in neuen Schläuchen“. Customer Centricity kann heute eigentlich mit „Der Kunde ist König“ von vor 50 Jahren übersetzt werden. Das was sich daran verändert hat, sind die digitalen und technologischen Möglichkeiten für Unternehmen, ihre Kunden wieder in den Fokus zu rücken. Kunden wollen sich wieder mit Unternehmen unterhalten. Einen Beitrag dazu hat auch Social Media in den letzten Jahren geleistet. Hier hat der Kunde direkten Zugang zum Unternehmen und hat plötzlich wieder etwas zu sagen. Damit wandelt sich auch das Verhalten im Unternehmen: Customer Centricity bedeutet für mich im Prinzip, nicht mehr von einem Produkt auszugehen und es auf den Markt zu bringen, sondern von den Bedürfnissen des Kunden auszugehen.

Thorsten Sydow: Für mich ist Customer Centricity gleichbedeutend mit Kundenorientierung. Und das ist ein Begriff, der schon sehr lange Aktualität hat. Kundenorientierung ist eine Haltung des Unternehmens und sollte vom Auszubildenden bis zum Vorstand an jedem Kontaktpunkt gelebt werden. Der Digitalisierung sei Dank prasseln täglich 5.000 Werbeimpulse auf uns ein, auch wir als B2B-Unternehmen müssen uns dabei entsprechend differenzieren. Deshalb ist es unsere Aufgabe kopfgenau zu kommunizieren, nach bekannten Interessen zu selektieren und somit Streuverluste zu vermeiden. Wenn ich von Kundenorientierung spreche, dann muss meine Botschaft beim Empfänger im Kopf und idealerweise im Herzen ankommen.

Patrick Pfalzgraf: Für mich hat das Thema Kundenzentrierung mannigfaltige Facetten. Gerade in meiner Fokus-Branche – Financial Industries –gibt es sehr viel Bewegung in die richtige Richtung. Das Problem bei den meisten Unternehmen ist, dass in der Regel nicht die gesamte interne Organisation mitgenommen wird. Maßnahmen zur Vertriebsoptimierung können beispielsweise noch so gut sein, wenn eine in der Kundenreise beteiligte interne Abteilung mit dem Kunden spricht und noch nie etwas von Kundenzentrierung gehört hat. Das kann schon der erste „Moment of Truth“ sein, in dem Kunden eine Marke boykottieren, denn nicht überall wo George Clooney draufsteht, ist auch George Clooney drin. Unternehmen können im Frontend über Apps, Anwendungen, Service und Vertrieb maximal kundenzentriert aufgestellt sein, sobald der Kunde aber in interne Konzernmühlen getrieben wird, endet seine Reise. Hier auch der Übergang zum Thema Customer Experience: für mich gehören beide Themen untrennbar zusammen. Den tatsächlichen Bedarf eines Kunden gesamthaft zu eruieren, ist für mich nach wie vor die Königsdisziplin.

Matthias Mehner: Customer Experience hat für mich auch sehr viel mit der Marke selbst zu tun. Im Marketing kann ich mir die größte Mühe geben – sobald jemand aber die Customer Journey unterbricht, geht die Customer Experience und somit auch der Kunde verloren.

Patrick Pfalzgraf: Losgelöst von der Marke müssen sich Unternehmen überlegen, was das Produkt sein könnte, von dem die Kunden wirklich begeistert sind. Früher gab es dazu Kundenbefragungen, Sinus-Milieus, Archetypen oder Kampagnen. Jetzt haben wir das ganze Big Data Universum, das noch viel mehr genutzt werden könnte. Wenn ich dabei beispielsweise eine Bank oder einen Versicherungskonzern betrachte, dann gibt es dort jede Menge Daten über die Kunden: Wo kauft er gerne ein? Welche Versicherungen hat er? Wo zahlt er sein Haus ab? Es gibt so viele Daten – wenn diese klug genutzt werden würden, könnte eine noch bessere Kundenzentrierung gelingen. Denn so können seine Bedürfnisse ermittelt, relevante Personas herausgebildet und eine optimale Customer Journey geschaffen werden. Und dann spielt Marke wieder eine wichtige Rolle, denn man wird nie 100 Prozent mit einer Kampagne oder einem Produkt erreichen. Für Marken mit hohem Empathie-Faktor, wie zum Beispiel Apple, ist das aber kein Problem, denn die Kunden sind schon fester an die Marke gebunden.

Julia Oppelt: Stichwort Daten: Sind Daten eher eine Chance, den Kunden überall zu erreichen? Oder bergen zu viele Daten das Risiko für Unternehmen, damit überfordert zu sein?

Thorsten Sydow: Daten sind genau die Brücke, auf die es hinausläuft. Das ganze Thema Customer Experience, das Sammeln von Bewegungsdaten bis hin zu Social Listening, macht nur dann Sinn, wenn sich der Kreis wieder schließt. Das heißt: wenn ich als Unternehmen mit diesen Daten umgehen kann und diese dann im Sinne meiner Kundenorientierung auf den richtigen Weg bringe. In Hinblick darauf bringt uns die Digitalisierung einen Weg, diese Herausforderungen im Marketing zu lösen. In den letzten Jahren konnte man das Marketing mit einer Bowlingbahn vergleichen: Marketer haben ihre Botschaften sequenziell in die Zielgruppe „geworfen“, wie eine Kugel auf die Bowlingbahn. Dabei wurden ein paar Pins erwischt, vielleicht auch mal ein Strike, die Kugel ging aber sicherlich auch oft in die Rinne. Die Digitalisierung hat das Marketing nun aber von der Bowlingbahn hin zum Flipperautomaten gewandelt. Marketer können auf verschiedenen Kanälen gleichzeitig die „Contentkugeln“ abschießen und so individuell auf verschiedene Zielgruppen abgestimmt kommunizieren.

Julia Oppelt: Das bringt uns direkt zum Thema „Touchpoints“. Da stellt sich für Unternehmen oft die Frage: Welche Touchpoints sind denn die Richtigen?

Matthias Mehner: Zuerst einmal sollten sich Unternehmen genau überlegen, wer eigentlich die Kunden sind. Diese sollten dann im nächsten Schritt segmentiert werden; nicht nach Alter oder Geschlecht, sondern nach Wert. Welchen Wert hat welcher Kunde in Zukunft für mein Unternehmen? So können Unternehmen direkter auf ihre Kunden eingehen. Im nächsten Schritt sollte dann der Kommunikationskanal gewählt werden. Dabei ist unser Credo, die Kommunikation so einfach wie möglich zu gestalten – und zwar für beide Seiten. Wenn wir uns dann anschauen, wo wir heute stehen: Das Telefon ist für beide Seiten viel zu kompliziert und die E-Mail ist viel zu langsam. Webseitenformulare sind nicht mobil-tauglich. Allerdings nutzen acht von neun Deutschen WhatsApp für ihre private Kommunikation. Warum also nicht dort kommunizieren, wo der Kunde eh schon kommuniziert? Wichtig dabei ist nicht der Kanal selbst. Unternehmen müssen diesen Kanal auch ernst nehmen, mit dem Feedback aus der Zielgruppe arbeiten und den Dialog pflegen. Wenn wir von Customer Centricity sprechen, müssen wir sogar noch einen Schritt weiter gehen: Wir sollten uns nicht nur fragen, wie wir den Kunden erreichen. Wir müssen uns auch fragen, wie der Kunde uns erreichen kann. Sind wir einmal ehrlich: Wer von uns mag es heute denn noch, mit direkter Werbung überflutet zu werden?

Thorsten Sydow: Bei uns im B2B-Bereich ist es tatsächlich auch so: es geht darum, wohldosierte Botschaften für die Zielgruppe zu versenden. Wir arbeiten dazu mit einem entsprechenden Personakonzept in mehreren Dimensionen. So können wir Kampagnen entlang der Customer Journey jeder einzelnen Persona kopfgenau steuern, um die Kontakte zielgerichtet zur Vertriebsreife weiterzuentwickeln. Wichtig dabei ist es dann, die Kampagnen kundenorientiert auszusteuern und ihnen die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen.

Patrick Pfalzgraf: Dafür habe ich ein gutes Beispiel von der Erste Bank Österreich. Die haben bereits vor ein paar Jahren mit „My George“ das erste richtig gute Smartphone-Banking auf den Markt gebracht. Um als Kunde daran teilzunehmen und zusätzliche Angebote zu erhalten, musste man eine Einwilligungserklärung unterzeichnen. Von da an wurden die Kunden nicht mehr mit stupiden Bankangeboten kontaktiert, sondern mit zielgerichteten und individuellen Angeboten sowie Services. So wurden beispielsweise vorhandene Versicherungsverträge als Zusatzservice überprüft und günstigere Alternativen mit automatischem Wechselservice vorgeschlagen. Und genau das ist aus meiner Sicht die richtige Denke, wenn wir von Marketing und Kommunikation sprechen. Es geht darum, herauszufinden, wie der Kunde in Zukunft bedient werden will und was ihm wichtig ist. Dann ist die Einwilligung kein Problem.

Julia Oppelt: Wir sind uns alle einig: der Kunde will selbst bestimmen, was er konsumiert. Die Schwierigkeit für Unternehmen ist es, genau das herauszufinden. Nun würde ich den Blick noch einmal in die Unternehmen selbst werfen. Aktuell geht Customer Centricity bei vielen noch vom Marketing aus. Wird sich das verändern?

Thorsten Sydow: Die Idee ist, Customer Centricity zum Beispiel im Vorstand zu verorten. In der Realität sieht es dann noch etwas anders aus: das Thema Kundenansprache liegt bei Marketing und Vertrieb. Andere Kollegen gehen zum Kunden, entwickeln Projekte und dann letztlich auch Software. Und dann gibt es noch den Support, der die Lösungen anschließend lauffähig hält. Wir haben also ganz viele Touchpoints entlang dieser Wertschöpfungskette, die wir im Marketing beginnen. Und hier startet die kopfgenaue Information an unsere Kunden. Wenn ich im Kern meiner Marke das Thema Kundenorientierung teile, dann kann ich diese auch im ganzen Unternehmen vorantreiben. Deshalb muss bei allen Beteiligten im Unternehmen immer wieder das Thema Kundenorientierung verankert und Touchpoints müssen immer wieder darauf hin überprüft werden. Aus meiner Sicht müssen außerdem Marketing und Vertrieb „zusammengeschweißt“ werden. Dahingehend, dass beide Abteilungen an denselben Zielen arbeiten aber auch Abläufe miteinander teilen. Denn das ganze Kundenorientierungsthema aus Marketingsicht, das ist eine feine Sache. Aber es entwickelt erst dann seine mögliche Schlagkraft, wenn ich vertrieblich genau im richtigen Moment hinterher gehe.

Patrick Pfalzgraf: Das Marketing, wie wir es heute kennen, wird sich in den nächsten Jahren nach und nach auflösen. Warum sage ich das? Für mich hat Marketing immer zwei relevante Komponenten: eine absatzfördernde und eine emphatische Komponente. Die absatzfördernde Komponente auf Basis eines nicht kundenzentrierten Produktes wird irgendwann nicht mehr gebraucht. Denn wenn ich wirklich kundenzentriert aufgestellt bin, dann weiß ich genau, was meine Kunden wollen. Das muss dann nicht mehr extra gefördert werden. Der Faktor Empathie dagegen wird im Marketing eine wesentliche Rolle einnehmen. Es wird zur Aufgabe werden, den Kreislauf der Empathie zu einem Produkt auf Basis eines kundenzentrierten Ansatzes aufrechtzuerhalten. Dabei geht es dann auch wieder stark in Richtung Kommunikation: Über welche Plattformen kommunizieren Unternehmen, zu welchem Thema und mit welcher Art von Menschen? Die klassischen absatzfördernden Bestandteile und Maßnahmen werden immer mehr in die Vertriebsbereiche abwandern. Wichtig wird es sein, den Dreiklang aus CRM, Big Data und Empathie zu schaffen.

Julia Oppelt: Ich greife nochmal diese Idee auf: Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt und bauen ein agiles Team um ihn herum auf. Welche Kompetenzen brauchen Unternehmen hierfür?

Thorsten Sydow: Unternehmen brauchen auf jeden Fall einen Kommunikator, der in der Breite für die Themen Customer Experience, Big Data und Analytics verantwortlich ist. Seine Aufgabe wäre es dann, das Thema Customer Centricity durchgängig aufrecht zu erhalten. Auch die Leidenschaft dabei spielt eine wichtige Rolle. Ohne Leidenschaft wird das Thema Kundenorientierung nicht funktionieren. In manchen Unternehmen heißt diese Rolle dann Chief Customer Officer, der mit Marketing und Vertrieb zu tun haben kann; es aber nicht muss. Dieses Berufsbild muss es dann schaffen, Feuer im Kopf eines jeden Mitarbeiters für das Thema Kundenorientierung zu legen. Diese Aufgabe kann nur eine dedizierte Person übernehmen.

Matthias Mehner: Ich werfe noch eine ausgefallene Rolle mit in die Diskussion: den radikalen Kreativen. Es ist immer wichtig, auf den Kunden zu hören. Aber wie Henry Ford schon früher sagte: hätte er die Leute gefragt, was sie wollen, dann hätten sie „mehr Pferde“ geantwortet. Deshalb brauchen Unternehmen jemanden, der eine Stufe weiter geht und disruptive Ideen mitbringt. Wenn Unternehmen nur das machen, was die Leute wollen, kann die nächste Stufe nicht erreicht werden. Es braucht also einen Visionär auf kreativer Ebene.

Patrick Pfalzgraf: Das ist aus meiner Sicht ein interessanter Ansatz, allerdings muss ich ein bisschen gegenhalten. Das, was gerade beschrieben wurde, gibt es eigentlich schon seit über 50 Jahren. Für mich ist das der klassische Produktmanager, der bis zum Eintreten der heutigen Customer Centricity-Denke im Sinne vom Erreichen der Deckungsbeiträge gut funktioniert hat und mit allen Silos arbeiten konnte. Nur hat der klassische Produktmanager keine disziplinarische Möglichkeit, Durchgriff auf die Gesamtorganisation zu haben. Eigentlich bräuchten wir also eine Art internen Influencer, der die Freiheit hat, gewisse konzernintern nachhaltig Dinge durchzusetzen.

Matthias Mehner: Die Frage dabei ist: Wie viel Zeit nimmt das in der Umsetzung ein? Denn Konzerne haben natürlich immer ihre „Cashcow“, die sie „melken“ müssen. Erkannt haben es die Konzerne aber schon relativ oft. Viele eröffnen kleine Future-Labs oder ähnliches. Wenn wir aber über den klassischen Mittelstand sprechen, sieht es schon wieder anders aus. Denn gerade Hidden Champions, die 20 Jahre lang erfolgreich am Markt sind, sehen keine Notwendigkeit für eine Veränderung. Hier ist es deutlich schwerer, die Kultur zu verändern. Viele gehen auch davon aus, dass es unglaublich teuer wird beziehungsweise sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Man muss aber nicht immer direkt ins kalte Wasser springen. Manchmal sollte man sich einfach Schritt für Schritt voran arbeiten, um dann herauszufinden, an welcher Stelle Hilfe benötigt wird.

Patrick Pfalzgraf: Die Möglichkeiten und Hebel, diesen Prozess auch intern attraktiver zu gestalten, die hätten wir. Gleichzeitig kenne ich aber kein Unternehmen, welches Kundenzufriedenheit oder ähnliches in den Zielvereinbarungen der Gesamtorganisation – das heißt bei jedem Mitarbeiter – verankert hat. Aber nur so ist es möglich, das Thema über die gesamte Organisationskette zu spielen. Ein Konzern kann sich dahingehend nicht so schnell anpassen. Im Mittelstand sehe ich hier die größeren Chancen. In kleineren Organisationen kann das Modell viel schneller umgestellt werden.

Matthias Mehner: Auch ich sehe die Zukunft für den Mittelstand in Deutschland nicht so schwarz, wie sie gerne gemacht wird. Denn in der Kern-DNA des Mittelstands steht schon oft das Thema Kundenzentrierung. Das Wissen über die Kunden, die Mittelständler meist schon haben, kombiniert mit der Power der Digitalisierung bieten gute Chancen. Leider hat der Mittelstand an vielen Stellen die Digitalisierung verschlafen. Es ist also nicht die Kundenzentrierung, die dem Mittelstand fehlt, sondern die Digitalisierung.

Patrick Pfalzgraf: Wenn Unternehmen das Thema „Digitale Transformation“ jetzt nachhaltig angehen, werden sie es schaffen. Was dabei auch zu bedenken ist: die Zielgruppen haben sich verändert. Die Millenials zum Beispiel entwickeln sich weg vom Empathie-Faktor hin zum Servicefaktor. Millenials werden künftig immer stärker bedürfnisorientiert handeln; tritt ein Problem auf, sollte auf dieses sofort die Lösung folgen. Wenn ich es als Unternehmen nicht schaffe, Bedürfnisse direkt beim Entstehen zu stillen, werde ich auf der Strecke bleiben.

Matthias Mehner: Aber unterschätze bei den Millenials nicht das Bedürfnis nach Wertigkeit und nach Nachhaltigkeit. Es geht nicht nur um billig oder praktisch; oft spielen auch Fragen nach dem Sinn eine Rolle. Ich glaube tatsächlich, dass der Tante-Emma-Laden-Gedanke wieder mehr aufkommt als früher. Was in zehn Jahren passiert, das weiß keiner. Wenn man es aber als Unternehmen schafft, Customer Centricity zu implementieren und man sich auf seinen Kunden ausrichtet, mit ihnen in den Dialog trittt, dann wird man auch in 30 Jahren im Zweifel noch die richtigen Produkte entwickeln. Weil es dann die Produkte sind, die an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet sind.

Thorsten Sydow: Am Ende sind Menschen die Beeinflusser, egal ob es um Produkte oder Services geht. Egal ob sich das Unternehmen auf B2B oder auf B2C fokussiert. Denn letztlich sind es Menschen, die von Menschen kaufen.

Julia Oppelt: Vielen Dank für das tolle Schlusswort und die spannende Diskussion!

 

MATTHIAS MEHNER

ist Speaker, Autor, Referent und Coach für digitale Kundenkommunikation. Als Chief Marketing Officer und Mitglied des Management Boards bei MessengerPeople hat
er Einblick in die Praxis von über 1.800 Unternehmen und Kampagnen. Aus diesen Erfahrungen entwickelt
er neue Strategien und Methoden für erfolgreiche Kundenkommunikation via Messenger Apps.

 

THORSTEN SYDOW

ist Director Marketing & PR bei der
SALT Solutions AG. Seit über 20 Jahren
arbeitet er bei verschiedenen Unter-nehmen in Marketing und Vertrieb und ist stellvertretender Vorsitzender des AK Marketing beim BITKOM. Sein beruf-licher Werdegang in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Produkt-marketing steht dabei stellvertretend für die gelebte Zusammengehörigkeit von Marketing und Vertrieb.

 

PATRICK PFALZGRAF

verantwortet bei rpc – The Retail Performance Company den Bereich Financial Industries. Der Beratungsprofi ist ausgewiesener Experte für Financial Industries mit den Schwerpunkten Digital Transformation, Strategy, Sales Performance sowie Operational Excellence und leitete in den vergangenen Jahren große Digitalisierungsinitiativen, vor allem im Retail- und Corporate Banking und in der Versicherungswirtschaft.

 

 

 

Anzeige

Kommunikation

Florian Heinemann

Müssen CMOs auf Social-Media-Plattformen kommunizieren?

Wie wichtig ist personifizierte Kommunikation im Marketing? Florian Heinemann, General Partner beim Berliner Frühphasen-Investor Project A, hat dazu eine klare Meinung. Im Interview mit absatzwirtschaft erklärt er zudem, was Unternehmen in diesem Zusammenhang von Tesla-Chef Elon Musk lernen können. mehr…



Newsticker

Lizenz zum Werben: BGH prüft Markenstreit um “Öko-Test”-Label

Ein "Öko-Test"-Siegel kann prima Werbung sein. Doch was, wenn das Produkt so gar…

Müssen CMOs auf Social-Media-Plattformen kommunizieren?

Wie wichtig ist personifizierte Kommunikation im Marketing? Florian Heinemann, General Partner beim Berliner…

Indiens E-Commerce-Politik – Segen oder Fluch für Unternehmen?

Indien gilt als der vielversprechendste E-Commerce-Markt weltweit. Damit das Wachstum kontrolliert abläuft, arbeitet…

Das könnte Sie auch interessieren

Dein Kommentar

Deine E-Mailadresse wird nicht veröffentlicht.

*