Zu Teil 1, der am 23.4.2010 erschien, gelangen Sie hier.
Herr van Kuyck, wie viele solcher Produkte aus dem Dialog mit Kunden bringen Sie denn pro Jahr heraus, und wie hoch ist der Ertrag daraus?
VAN KUYCK: Es geht nicht um die Zahl der Innovationen. Unsere Frage muss lauten: Ist unser Innovationsportfolio solide genug, um uns Erträge zu verschaffen? Ja, das ist es! Manches Produkt funktioniert prima, ist großartig, ist wunderbar und geht noch weitere drei oder vier Jahre. Gerade in der Unterhaltungselektronik neigen wir dazu, zu schnell Neues zu entwickeln, was eine Ursache der Probleme in dieser Branche ist, die dadurch das Entscheidende übersieht. Nehmen wir das Fernsehen im Format 21:9. Das war so offensichtlich, so einfach, nur ein anderer Bildschirm – wie im Kino. Warum verpasste das die Industrie all’ die Jahre lang? Weil sie jedes Jahr versuchte, ein neues Merkmal einzubauen, die nächste und die nächste Serie. Schluss damit! Schauen wir uns lieber an, was die Verbraucher wirklich wollen! Sie wollen etwas sehen, sie wollen etwas erleben. Und das bringt Innovationen. Und wenn es sie nur alle zwei oder vier Jahre gibt.
Wettbewerbsdruck treibt auch Innovationen voran.
VAN KUYCK: Vor allem gibt es verschiedene Arten von Innovationen, nicht nur bei Produkten. Es gibt Innovationen im Service, im Vertrieb, selbst bei Botschaften. Wie viele bedeutende Innovationen gab es in den letzten zehn Jahren bei Waschmitteln?
Geschätzt einige Hundert?
VAN KUYCK: Genau, aber stellen die meisten auch einen Mehrwert für die Verbraucher dar?
Da fragen Sie besser Henkel.
VAN KUYCK: Ich habe jahrelang für Procter & Gamble gearbeitet. Hersteller von Waschmitteln und anderen schnell drehenden Konsumgütern haben einen hervorragenden Weg gefunden, um mit recht einfachen Innovationen wettbewerbsfähig zu bleiben. Jede Organisation braucht natürlich Innovationen. Allerdings wollen wir als Unternehmen wirklich neuartige und überzeugende Innovationen entwickeln und nicht einfach nur immer mehr. Es geht um Differenzierung, um den Versuch, bei den Verbrauchern etwas zu verändern.
Ein Drittel aller Produkte von Philips sollen in irgendeiner Form „grün“ sein. Wie wichtig ist das für eine Marketingorganisation?
VAN KUYCK: Nachhaltigkeit muss für alle an einem Unternehmen Beteiligten gelten. Das betrifft den Umweltschutz, aber auch den sozialen Bereich oder das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Das alles ist wichtig, anderes ist nicht zu entschuldigen. Bei uns gehört die Überzeugung dazu, dass wir in bestimmten Bereichen der Nachhaltigkeit Veränderungen bewirken können. Unternehmen müssen sich entscheiden, wo sie etwas verändern können und dies dann versuchen zu tun. Wir haben eine solche Entscheidung getroffen und beschlossen, im Bereich Energie etwas zu verändern. Unser Ziel ist eine Reduzierung des Energieverbrauchs unseres Produktportfolios um 50 Prozent bis zum Jahr 2015. Im Bereich Gesundheit möchten wir 500 Millionen Menschen weltweit mit unseren Produkten erreichen, weil wir uns verpflichtet fühlen, eine bessere Gesundheitsversorgung zu ermöglichen. Im Recycling verpflichten wir uns zu einer effizienteren Nutzung von Energie und Rohstoffen. In diesen drei Bereichen möchten wir für grundlegende Veränderungen weltweit sorgen. Das ist unser Beitrag zur Nachhaltigkeit in der Welt. Für Marketingleute ist es wichtig, klar und deutlich zu machen, was man tut. Marketing hat viel zu tun mit „Versteht Ihr, was ich Euch verspreche?“
Noch eine Frage zu Ihren Produktinnovationen: Nach Flaggschiff-Produkten wie Senseo und Ambilight – was kommt als Nächstes?
VAN KUYCK: Das ist ein Geheimnis, tut mir leid. Ich verspreche Ihnen aber, dass von der Licht-Sparte tatsächlich schon bald neue Produkte für Konsumenten kommen werden. Wir sind führend in allen Arten von Beleuchtung für Endverbraucher. Die neuen Produkte werden eine wirklich große Sache. Jeder weiß, dass es kommt. Wir werden dabei eine große Rolle spielen. Das ist kein Geheimnis. Es wird ein richtiges Massenprodukt werden. Die LED.
Stimmt es, dass Sie auch Sexspielzeug anbieten?
VAN KUYCK: Es ist richtig und falsch. Wir haben tatsächlich Produkte in einer neuen Kategorie „Relationship care“ eingeführt. Produkte zur Beziehungspflege anzubieten ist eine Möglichkeit, herauszufinden, wo wir das Leben von Menschen positiv beeinflussen können. Die Positionierung als Sexspielzeug ist zwar ganz nett und schön, aber es geht wie gesagt mehr um die Betrachtung des Lebens der Menschen. Und es geht darum, was wir als Unternehmen verändern können, also eine strategische Entscheidung, ob wir in diesen Geschäftsbereichen tätig sein können. Die Leute hätten sicherlich auch nicht erwartet, dass wir in der Flaschenernährung von Babys tätig sind. Dabei stellen wir seit vielen Jahren Babyflaschen her, weil wir uns um die Ernährung und Pflege von Babys kümmern. Das ist ein sehr schöner Geschäftsbereich, ein sehr großer und sehr wichtiger Geschäftsbereich. Babypflege ist über das gesamte Sortiment hinweg für uns ein sehr wichtiges Geschäft.
Passt so eine kurzfristig eingeführte Portfolio-Verbreiterung aber auch zum langfristig angelegten Marketing?
VAN KUYCK: Marketing bedeutet doch strategisches Verstehen und Umsetzen, also eine langfristige strategische Perspektive sehr diszipliniert Quartal für Quartal mit Leben zu füllen, so dass man in der Spur bleibt. Das ist auch die Zusammenfassung des Marketings von Philips. Gar nicht kompliziert. Kompliziert ist, es durchzuführen. Unsichtbar, einheitlich, Tag für Tag, so dass man mit der Zeit eine bedeutende Verbesserung erkennt. Das ist mitunter schwierig, denn wir haben 120 000 Menschen in unserem Unternehmen, wir haben ein breites Spektrum an Geschäftstätigkeiten. Aber gute große Unternehmen bekommen das hin. Es ist schließlich alles, was uns wichtig ist und uns ausmacht.
Wenn es dem Management von Philips so wichtig ist, ein marketingorientiertes Unternehmen zu sein, warum wirkt der CMO dann noch nicht in der Geschäftsleitung mit?
VAN KUYCK: Ob man offiziell jemanden in die Geschäftsleitung oder in dieses oder jenes Komitee setzt, ist doch egal – auch wenn das sehr gut für meine Karriere wäre. Viel wichtiger ist doch, dass die Marketingorganisation eine Stimme beim CEO des Unternehmens hat. Ich berichte direkt an Gerard Kleisterlee. Er muss sicherstellen, dass die Realität des Marktes objektiv, unparteiisch und ungefiltert in die Diskussionen eingeht. Gleichzeitig ist wichtig, dass alle Leute am Tisch in der gleichen Art und Weise über unsere Geschäftstätigkeit denken. Das Marketing im Unternehmen darf nicht den Kunden allein besitzen wollen. Dann geht es nur noch um Dich. In Wirklichkeit muss es aber um die Ingenieure gehen, um die Vertriebsleute, die Designer, die Service-Leute, um das ganze Unternehmen und dass alle diese Denkweisen umfasst.
Insbesondere auch der für Technologien verantwortliche Vorstand Gottfried Dutiné?
VAN KUYCK: Ja, er ist ja auch für die Märkte zuständig. Ich glaube übrigens nicht, dass man von oben herab das Marketing eines großen Unternehmens bestimmen kann. Philips war nie ein Unternehmen, das allzu sehr vom Hierarchiegedanken besessen war. Jeder – von den ganz Jungen bis zum erfahrenen Marketingfachmann – kann hier den CEO direkt ansprechen und wird nicht aus dem Fenster geworfen, nur weil er ein gesteigertes Interesse an einer Diskussion über unser Engagement zeigt. Man muss bei uns auch nicht fünf Ebenen überwinden, bevor man mit dem CEO sprechen darf. Ich denke, auch das macht eine gute Marketingorganisation aus.
Das Gespräch führten Christoph Berdi und Thorsten Garber.