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Erfolgsfaktoren im Customer Relationship Management

Nach einer Phase der Euphorie mehren sich kritische Warnungen von IT-Analysten, dass ein erheblicher Teil von CRM-Prozessen scheitert. Angesichts der erheblichen Investitionen, die in einen CRM-Prozess fließen, stellt sich damit die Frage, wie das Scheitern verhindert werden kann und wie die Rendite der investierten Mittel überprüft werden kann.

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Um den Erfolg eines CRM-Prozesses sicherzustellen ist es notwendig, CRM als strategisches Konzept und nicht nur als IT-Projekt aufzufassen. Dazu ist es erforderlich, zunächst eine Kundenbindungsstrategie zu entwickeln, die festschreibt, was mit welchen Maßnahmen über welchen Zeitraum mit welchen Kundengruppen erreicht werden soll.

Kernkompetenzen für einen erfolgreichen CRM-Prozess
Dann gilt es zu prüfen, ob die kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Unternehmen in der Lage sind, dies zu leisten, oder ob dazu eine Überarbeitung der Geschäftsprozesse notwendig ist. Erst auf der Grundlage der optimierten Geschäftsprozesse ist es möglich, ein qualifiziertes Anforderungsprofil für eine CRM-Lösung zu erstellen, deren zentrale Aufgabe es ist, die Mitarbeiter bei der Abwicklung dieser Geschäftsprozesse optimal zu unterstützen. Die Implementierung der ausgewählten CRM-Lösung muss deshalb auch von einem Change-Management begleitet werden, das die betroffenen Mitarbeiter für die veränderten Anforderungen qualifiziert und sie motiviert, die zugrunde liegende Kundenbindungsstrategie aktiv mit zu tragen.

Eine aktuelle Untersuchung des führenden amerikanischen CRM-Portals Crmindustry.com (www.crmindustry.com) zeigt, dass genau dort die Schwachstellen der CRM-Praxis liegen: so war es jeweils über die Hälfte der untersuchten CRM-Prozesse, die

  • keine explizite Kundenbindungsstrategie zur Grundlage hatten
  • der CRM-Lösung keine Geschäftsprozessoptimierung voranstellte und
  • auf aktive Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation und –motivation verzichteten.

Damit ist es nicht überraschend, dass auch in mehr als der Hälfte diese CRM-Prozesse keine finanzielle Rendite der getätigten Investitionen zu verzeichnen war.

Die Rendite von CRM ist objektiv nachweisbar

Gleichzeitig zeigen empirische Untersuchungen aus USA, dass Unternehmen mit besserer CRM-Kompetenz nachweislich deutlich bessere Umsatzrenditen und deutlich bessere Marktwerte erzielen. CRM-Investitionen versprechen demnach sehr wohl äußerst attraktive Renditen, aber nur unter einem kompetenten CRM-Prozessmanagement, das Strategieentwicklung, Geschäftsprozessoptimierung, Change-Management und Informationstechnologie sorgfältig aufeinander abstimmt.

Der ACSI (American Customer Satisfaction Index) ist ein unabhängig erhobener Meßwert für die Kundenzufriedenheit eines Unternehmens. Für die Grafik wurden die untersuchten Unternehmen in 2 Gruppen unterteilt: Unternehmen mit einem über- und unterdurchschnittlichen ACSI-Rangplatz. Dann wurden für die beiden Gruppen die Börsenmarktwerte errechnet. Dabei wurde deutlich, dass der Börsenmarktwert von Unternehmen mit zufriedenen Kunden höher ist und auch rascher wächst als der Börsenmarktwert von Unternehmen mit unterdurchschnittlicher Kundenzufriedenheit.

CRM-Prozessmanagement mit Balanced Scorecard

Als Werkzeug zur Steuerung des CRM-Prozesses setzt sich zunehmend die Balanced Scorcard durch, die alle relevanten Kompetenzbereiche einbindet und den finanziellen Erfolg auf kunden-, geschäftsprozess- und mitarbeiterbezogene Kennzahlen zurückführt. An der Spitze der Kennzahlenhierarchie stehen dabei finanzorientierte Ziele wie Wachstum und Rendite. Angesichts der langfristigen Ausrichtung von CRM sind finanzielle Konsequenzen allerdings kurzfristig nicht zu erwarten, Finanzkennzahlen wie der Return on Investment sind deshalb als kurzfristige Werkzeuge zur Steuerung des CRM-Prozesses ungeeignet.

In der Balanced Scorecard werden diese zurückgeführt auf kunden- , geschäftsprozess- und mitarbeiterbezogene Kennzahlen, die auch kurzfristig Nachsteuerungsbedarf erkennen lassen und damit zum CRM Prozessmanagement besser geeignet sind. Auf der untersten Ebene dieser Kennzahlenhierarchie finden sich z.B. Kennzahlen zur Kunden- und Mitarbeiterakzeptanz der implementierten IT-Funktionalität.

Unternehmen wie Continental (absatzwirtschaft 6/2001), Euro-Shell Deutschland (absatzwirtschaft 4/2001), Fujitsu Siemens Computers setzen die Balanced Scorecard bereits erfolgreich im CRM-Prozessmanagement ein.


Aurtor: Prof. Dr. Klaus D. Wilde, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
eingestellt am 31. Oktober 2001

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