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„Zwar wächst das Bewusstsein für Key Emotional Indicators, doch wissen die meisten nicht, wie sie das implementieren sollen“

Mit den bisherigen betriebswirtschaftlichen Kennziffern werden Unternehmen künftig scheitern. Weil das Wirtschaftssystem immer schneller und komplexer wird, benötigen Unternehmen eine experimentelle Unternehmenskultur und radikale Transparenz. Das berichten Stefanie Kuhnhen und Markus von der Lühe in ihrem Buch „Das Ende der unvereinbaren Gegensätze“. Kuhnhen, Partnerin der inhabergeführten Kreativagentur Grabarz & Partner, im Gespräch mit der absatzwirtschaft über neue Ansätze und alte Strukturen.

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Frau Kuhnhen, Sie präsentieren in Ihrem Buch zwölf konkrete Handlungsanweisungen, wie Unternehmen im 21. Jahrhundert ihr volles Potenzial ausschöpfen. Welche dieser zwölf Anweisungen ist tatsächlich unabdingbar?

Ich denke die essentiellste Handlungsanweisung ist die Förderung von Unternehmern im Unternehmen, unsere Lösung Nr. 7 – wir nennen das Lean Pioneers. Aus all der Kommunikations-Überfrachtung durch Whatsapp, Facebook, Instagram und E-Mail müssen wir das Essentielle herausfiltern und entscheiden, was relevant ist und was nicht. Wir brauchen Fokus, Priorisierungsstrategien, Initiative, agile Entscheidungen unter Unsicherheit. Das bedeutet vor allem zunehmende Komplexität zu meistern, Verantwortung zu übernehmen und emotionale Intelligenz zu entwickeln. Das stellt neue Anforderungen an unsere Institutionen, an unseren Wertehorizont und zieht neue Lösungen nach sich – z.B. das Human Business, die Responsive Organisation, Think like an API oder Infinite Enticement. So gesehen ist das Thema Lean Pioneers – ganzheitlich angegangen – für uns zentral.
Kein Mensch und kein Unternehmen kann alle zwölf Anweisungen auf einmal anwenden. In unserer „Journey of Integration“ geht es darum, alte Denk- und Verhaltensweisen aufzubrechen und in neue Gewohnheit übergehen zu lassen. Das braucht Disziplin, Übung und Wiederholungen. Jedes Unternehmen muss individuell prüfen, wo es steht und zu welchem Zeitpunkt und in welchem Ausmaß die Themen nachhaltig angegangen werden. Ich kann in jedem Fall für mein Unternehmen sagen, dass man schon gut dabei ist, wenn man drei bis vier Lösungen davon pro Jahr umsetzten kann. Schließlich darf man sich und die ganze Mannschaft nie verlieren in diesem Prozess!

Ich kann in jedem Fall für mein Unternehmen sagen, dass man schon gut dabei ist, wenn man drei bis vier Lösungen davon pro Jahr umsetzten kann

Es geht ihrer Ansicht nach zurück zu „weichen“ Parametern wie Empathie, Integrität. KPI und Ihr Key Emotional Indikator-Prinzip müssen zusammenspielen. Haben Sie Beispiele von Unternehmen, wo das schon hervorragend funktioniert?

International gibt es ein hervorragendes Beispiel: Zappos, das amerikanische Vorbild von Zalando. Der Online-Shop hat sein Versprechen „Delivering Happiness!“ von Beginn an in die Firmenkultur integriert und es als strategisches Ziel für das Unternehmen formuliert, dass alle Mitarbeiter diese Happiness selbst erleben und empfinden müssen, um sie jedem Endkunden vermitteln zu können. Dafür tut Zappos eine Menge und investiert folgerichtig auch erhebliche Ressourcen. Hierzulande kenne ich kaum nennenswerte, große Unternehmen, die diese Arbeitskultur so ernsthaft fördern oder dort investieren. Meistens hört es doch mit der Definition von Werten und ein paar Firmenevents auf. Allerdings wird die Förderung von kreativer und produktiver Arbeit immer wichtiger, je flexibler wir in verschiedenen Teams arbeiten müssen.
Zwar wächst in Deutschland das Bewusstsein für KEIs (Key Emotional Indicators), so wie ich sie als Gegenstück zu den KPIs nenne, doch wissen die meisten nicht, wie sie das implementieren sollen. Es fehlen schlichtweg Tools und Leadership Skills – bzw. es bestehen Ängste vor diesem Thema.  Verständlich, da 84 Prozent aller Arbeitnehmer nur eine geringe oder gar keine Bindung zu ihr Unternehmen haben oder 15 Prozent bereits innerlich gekündigt haben, was die Wirtschaft jährlich 118 Milliarden kostet.

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In einer neuen Unternehmenskultur muss Ihrer Ansicht nach radikale Transparenz herrschen. Gegenüber wem? Den Mitarbeitern oder Kunden? Lässt sich das wirklich umsetzen? 

Wir beziehen uns damit auf die Unternehmen, also Transparenz zwischen den Angestellten und dem Management. Wenn Hierarchie sich zunehmend auflöst und eine Teamstruktur um sich greift (da man sonst nicht schnell genug agieren wird), wird es noch wichtiger, die Teams, die schnell hoch innovative Arbeit leisten müssen, zu enablen, alleine Entscheidungen treffen zu können, die im Sinne des Unternehmens sind. Das bedeutet die Teams müssen wissen, wie es dem Unternehmen geht, welcher Kurs gefahren und wo investiert werden soll. Bei kleinen Start-ups kann es sogar soweit gehen, dass alle Zugriff auf das Firmenkonto haben und Überweisungen eigenhändig tätigen können. Gleichzeitig wird man bessere Teams schaffen, wenn sich auch zwischen den Teams die Transparenz erhöht: Was sind Gehaltsbestandteile, wie kann sie jeder einzelne verbessern und warum wird jemand belohnt und womit? Transparenz lässt sich überall erhöhen. Aktuell wird in stark hierarchischen Strukturen Informationshoheit genutzt, um Kontrolle zu bewahren und damit die Hierarchie zu manifestieren. Wenn Hierarchien fallen, ist das eine Konsequenz, dass sich der Umgang mit Informationen ändern muss und wird.

Wie kann jeder einzelne Gegensätze auflösen und daraus neue Chancen entwickeln?

Hinter dem „Gegensatz auflösen“ steckt die Fähigkeit, multioptional denken zu können, also in unterschiedlichsten Situationen jeweils unterschiedliche Entscheidungsparameter anwenden zu können. Und somit aushalten zu können, dass man in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Dinge priorisiert und für entscheidungsrelevant hält. Aktuell entscheidet rund 80 Prozent der Menschheit in der entwickelten Welt immer nach dem Erfolgsprinzip, also danach, womit man im Wettbewerbsumfeld gewinnen kann. Nun müssen wir aber lernen, dass es Situationen gibt, in denen es sinnvoller ist, zum Beispiel nicht immer die wirtschaftliche Gewinnmaxime zu bedienen sondern z.B. auch einmal der Ökologie den Vortritt zu geben. Oder mal dem Leben anstatt der Arbeit. So dass ich mich für die Familie entscheide an einem Abend, statt für ein Business-Event. Und damit entspannt umgehen kann. Wenn ich nach mehreren Parametern entscheide und unterschiedliche Dinge zum richtigen Moment wichtiger nehme, baue ich mein privates oder wirtschaftliches Leben auf ein stärkeres Fundament, weil ich nicht mehr einseitig verfahre. Mit dem integralen Denken stärken wir also das, was wir neudeutsch so schön „Resilience“ nennen. Diese Widerstandskraft wird  in einer immer volatileren VUCA-Welt ein Wettbewerbsvorteil werden. Darin liegt die Chance des integralen Denkens!

Öffentlich – damit meine ich vor allem auch schon einmal innerhalb des Unternehmens – anerkennen, dass man nicht alles weiß.

Zum Schluss: Welches ist für Sie die praktischste Strategie im Umgang mit der Digitalisierung? Was sollte jedes Unternehmen umsetzen?

Wenn Sie so fragen, versuche ich mal ganz praktisch zu antworten: Öffentlich – damit meine ich vor allem auch schon einmal innerhalb des Unternehmens – anerkennen, dass man nicht alles weiß. Neugierig auf das Neue sein, es kultivieren und kontinuierlich ins Unternehmen bringen. Ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem alle Mitarbeiter angstfrei fragen, addieren, beitragen können. Pilotprojekte schaffen, in denen man seine digitalen Muskeln trainiert und Ressourcen dafür freistellen. Und vor allem verstehen, dass es auch um eine neue Denke geht, nicht nur um eine digitale Infrastruktur und Produkte. Dazu gehört dann eben auch, die emotionale Intelligenz des Unternehmens – also jedes Mitarbeiters – zu fordern und zu fördern. Eines ist für mich jedoch auch elementar: sich nicht von Technologie und Daten treiben zu lassen und nicht einfach blind an sie glauben. Sondern sie nutzen, um die eigenen Visionen und Träume wahr werden zu lassen. Wir müssen also wieder einen Blick dafür entwickeln, was uns faszinieren und begeistern kann. Und die digitalen Möglichkeiten dafür gezielt einsetzen – nicht umgekehrt.

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