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„Wir wollen vermitteln, wie stark Marketing-Hebel wirken“

Der noch junge Spezialchemie-Konzern Evonik startete erst 2007 unter neuem Namen und nebst frischem Branding und verspricht seitdem „Kraft für Neues“ aufzubauen. Attraktive Zukunftsmärkte definierte das Management über wachstumsstarke Megatrends in den Kategorien Gesundheit, Ernährung, Ressourceneffizienz und Globalisierung. Das Segment „Consumer, Health & Nutrition“ steht für Spezialchemie mit Anwendungen in Konsumgütern wie Kosmetik, in der Tierernährung und in der Pharmazie. Das Segment umfasst die Geschäftsbereiche „Consumer Specialities“ und „Health & Nutrition“ und gehört zum Vorstandsressort von Patrik Wohlhauser. Der 49-jähriger Schweizer verantwortet aber auch die Märkte in Südamerika sowie „Marketing, Sales & Innovation“. Insbesondere über seine letztgenannte Aufgabe sprach mit ihm absatzwirtschaft-Redakteur Thorsten Garber in der Hauptverwaltung in Essen.

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Herr Wohlhauser, beunruhigen Sie als Südamerika-Verantwortlicher Ihres Konzerns eigentlich die aktuellen Ausschreitungen in Brasilien?

PATRIK WOHLHAUSER: Ja, die Entwicklung bereitet mir schon Sorgen. Seit längerem aber vor allem die protektionistischen Importzölle, die stark gestiegen sind. Evonik als global agierendes Unternehmen mag solche Handelshemmnisse selbstverständlich nicht. Unsere vielfältigen Investments in Südamerika stellen wir jedoch nicht infrage, denn sie folgen den Megatrends beziehungsweise unserer Strategie und Logik. Wir sind stark in Spezialchemie für Tierernährung, etwa Aminosäure. Wir haben in Brasilien überragende Produktionsbedingungen für die sogenannten C-Quellen, also Kohlenstoffquellen wie Zucker, Mais oder Weizen. Mitunter haben wir dort die niedrigsten Produktionskosten. Wir erwarten in dem Land mittel- und langfristig ein hohes Wachstum.

Sie begeben sich bald auf ausgedehnte Auslandsdienstreisen. Welche Aufgaben haben Sie dann im Gepäck?

WOHLHAUSER: Evonik hat sich ein sehr ehrgeiziges Wachstumsprogramm vorgenommen. Dadurch wollen wir unsere weltweit starke Position ausbauen. Bis zum Jahr 2016 haben wir uns insgesamt sechs Milliarden Euro an Investitionen für internes Wachstum vorgenommen. Für Akquisitionen könnten wir rund eine Milliarde Euro einsetzen. Das können auch kleinere Unternehmen mit 50 bis 100 Millionen Euro Umsatz sein, die unser bestehendes Kerngeschäft gut ergänzen. Wir werden stärker außerhalb Deutschlands wachsen, vor allem in den Emerging Markets. Klar ist, dass wenn wir so international unterwegs sind, uns jeden Ländermarkt und jedes Wettbewerbsumfeld systematisch und genau anschauen. Immer dann, wenn uns dort eine Akquisition schneller und nachhaltig wachsen lässt, werden wir eine Übernahme intensiv prüfen.

Warum verspricht Ihre Konzentration auf die vier Megatrends Ressourceneffizienz, Gesundheit, Er-nährung und Globalisierung die größten Chancen auf profitable Geschäfte?

WOHLHAUSER: Wegen der Kongruenz zwischen den Trends und unserer Kompetenz. Die Überlappung war überragend stark, und diese Zukunftsgeschäfte versprechen ein überdurchschnittliches Wachstum.

Sie selbst kamen nach Stationen bei Sandoz und MBT in der Schweiz erst 2002 über die Degussa in diesen Konzern. Wie viel Ruhrkohle war damals spürbar – und wie viel ist heute davon noch übrig?

WOHLHAUSER: Die schwarze Sparte habe ich nie so richtig gespürt, denn als ich zu Degussa und später zu Evonik kam, haben wir uns schon fast ausschließlich mit Chemie, Immobilien und Energie beschäftigt.

Die Ruhrkohle AG hat für ihre Sparten abseits des Bergbaus 2007 in einem vielbeachteten Branding-Prozess mit Markenpapst Manfred Gotta den Namen Evonik erfunden. Sechs Jahre nach Kampagnenstart: Wo steht die Unternehmensmarke heute?

WOHLHAUSER: Heute sind glaube ich alle davon überzeugt, dass diese Neupositionierung ein Meilenstein für unser Unternehmen war. Es hat den Aufbruch in einen neue Ära möglich gemacht. Das entwickelte Profil mit dem Claim passt, denn wir sind eine stark technologie- und innovationsgetriebene Firma. Evonik ist nach erst sechs Jahren vielleicht noch nicht so bekannt wie BASF, hat aber in Deutschland und mittlerweile auch in Asien eine hohe Bekanntheit.

In Ihr Vorstandsressort fällt auch die Verantwortung für Marketing, Sales & Innovation. Ein 80-köpfiges Team entwickelt „Marketing Sales Excellence“ (MSE), heißt auch so und Evonik baut an einem „House of Marketing“. Was bedeutet das?

WOHLHAUSER: MSE ist eine Zentralabteilung, die für alle operativen Einheiten von Evonik arbeitet. Evonik versteht unter Exzellenz in Marketing und Sales, für verschiedene Geschäftsbereiche eine Systematik für profitable Erfolge zu entwickeln. Das Haus ist dabei je nach Sparte unterschiedlich zu gestalten. Gleichwohl gibt es ein Fundament aus einem gemeinsamen Verständnis. Wir wandeln unsere Unternehmensstrategie gewissermaßen in Geschäftsstrategien um. Dazu bedienen wir uns diverser Methoden und Fähigkeiten. Nehmen wir das Pricing: Hier haben wir nach innen konkret vermittelt, wie wirksam mitunter unsere Instrumente sind. Bei Produkten von Evonik hätte 2011 eine Preissteigerung um nur ein Prozent für eine Ergebnisverbesserung im EBIT von sieben Prozent gesorgt. Wir wollen für solche Instrumente das Wissen und die Expertise systematisch verbessern.

Würden Sie an dem konkreten Pricing-Beispiel bitte die daraus abgeleitete Systematik und die daraus entwickelten Standards benennen.

WOHLHAUSER: Wir vermitteln das Know-how zu Pricing systematisch im ganzen Konzern. In Projekten
analysieren wir den Status Quo, etablieren Methoden und definieren Maßnahmen, die oftmals zu Preisanpassungen führen. Grundsätzlich gilt jedoch: Der richtige Preis muss nicht immer der höchste sein.

Als eine „School of Marketing“ trainieren Ihre Marketer bis 2016 insgesamt 1.600 Evonik-Mitarbeiter. Mit welcher Didaktik und mit welchem Schulungsziel?

WOHLHAUSER: Die Didaktik besteht aus einem Mix an traditionellen Lernmethoden in Unterrichtsform und neuen Methoden wie E-Learning und Planspielen. Anhand konkreter Projekte und einem Curriculum ist der Lernerfolg ablesbar. Die Projekte sind aus dem Tagesgeschäft. Wir wollen das operative Geschäft und unsere Schulungen verzahnen. Wir fördern auch „Best Practice Sharing“, um vergleichbare Erfolgswerte in Geschäftsfeldern zu erheben. Erkenntnisse über positive Effekte wie etwa im besagten Pricing-Beispiel befördern das Verständnis von Marketing-Erfolgen bis in die Führungsebenen der Geschäfte. Die Technik für Wachstumsmärkte haben wir im Griff, ein noch besseres Verständnis von den Märkten wird uns zusätzlich weiterhelfen.

Zu Ihren neuen Aktivitäten zählen das Programm „Marketing Performance Development“. Welche Früchte wollen Sie hier ernten?

WOHLHAUSER: Auch hier wollen wir intern vermitteln, wie stark Marketing-Hebel wirken. Marketing Performance Development ist der Oberbegriff für die fortlaufende Arbeit im Bereich Marketing & Sales. In den Geschäftsbereichen entwickeln „Pricing Partner“ die Kompetenz intern weiter. Und unter dem Begriff „Geschäftsmodellinnovation“ suchen wir nach neuen Ansätzen, so wie das Nespresso mit seinen Kaffeekapseln getan hat und nun dadurch ein Pfund Kaffee für 40 Euro verkauft. Auch Dow Corning hat im Silikongeschäft zusätzliche Leistungen für einen Mehrpreis eingeführt. Das war neu in der Chemischen Industrie und lässt uns davon lernen. Auch wir wollen bestehende Kompetenzen anders anbieten.

Welche größten Herausforderungen sehen Sie künftig für das Marketing, um als Disziplin – nicht nur bei Evonik – wieder in der Bedeutung für Unternehmen zu wachsen, und für die Aufgaben von Chefmarketer?

WOHLHAUSER: Bei Evonik sehe ich prima Perspektiven. Die Reputation der Marketer im Unternehmen ist stark gestiegen. Unsere MSE betreiben wir seit 2006, jetzt ist intern die Globalisierung der Themen der nächste Schritt. Wir haben dazu starke lokale Dependancen für Marketing & Sales Excellence entwickelt. Über „Best in Class“-Beispiele und Multiplikatoren erwarten wir einen weiteren Sprung in der Qualität.

Ihre Prognose: Wie entwickelt sich Ihr Etat mit seinen Schwerpunktausgaben und entsprechend Ihr Instrumentenmix weiter?

WOHLHAUSER: Die Schulungen durch das MSE-Team entlasten unseren Etat spürbar. Nicht mein Etat, sondern der Profit soll wachsen. Social Media und Online-Marketing sind die Zukunftsthemen, die uns künftig stärker beschäftigen werden. Grundsätzlich gilt: Je erfolgreicher Evonik flächendeckend im Marketing arbeitet, desto weniger Etat brauchen wir.

Mehr über das Evonik-Marketing lesen Sie im exklusiven Interview mit Konzernvorstand Patrik Wohlhauser in der aktuellen absatzwirtschaft-Ausgabe 9/2013.

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