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Wichtige Erfolgspotenziale liegen in deutschen Unternehmen brach

Vier Fünftel der deutschen Großunternehmen lassen wichtige Erfolgspotenziale der strategischen Planung ungenutzt. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Strategic Issues in German Industries" (SIGI-Studie), die von der Unternehmensberatung The Galileo Consulting Group in Kooperation mit der European Business School (EBS) durchgeführt wurde.

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„Die Unternehmen wollen sich auf die Zukunft vorbereiten und nutzen dazu die
Instrumente der Vergangenheit,“ fasst Galileo-Geschäftsführer Thorsten Luber die
Ergebnisse der Studie zusammen. In der Untersuchung wurden insgesamt 122 der
größten deutschen Unternehmen zu ihrem Strategieverständnis, ihrem Strategieprozess
und ihrer Zufriedenheit mit der strategischen Planung befragt.

Zu den Teilnehmern gehörten unter anderem acht Unternehmen aus dem Dax-30-Index. Die Studie
bewertete die strategische Planung nach einem Zufriedenheitsindex der jeweiligen
Planer. Anhand der Korrelation mit hohen Zufriedenheitswerten wurden daraufhin Erfolgsfaktoren ermittelt.
Dahinter steht eine einfache aber plausible Annahme: Die Zufriedenheit mit der strategischen Planung ist eng verknüpft mit dem Unternehmenserfolg. Darüber hinaus ist die Zufriedenheit von strategiefremden und externen Einflüssen weniger berührt als zum Beispiel die Finanzkennziffern eines Unternehmens.


Sechs Erfolgsfaktoren für die strategische Planung

In der Studie konnten sechs Erfolgsfaktoren festgestellt werden, die mit einem
signifikant höheren Zufriedenheitsindex verbunden sind. Diese wurden in Top-Faktoren, Potenzialfaktoren und Selbstverständlichkeiten gruppiert. Kriterien für die Gruppenzurordnung waren zum einen die Fähigkeit des Faktors, den Zufriedenheitsindex zu verbessern und zum anderen der Anteil der Unternehmen mit Nachholbedarf beim jeweiligen Erfolgsfaktor.

Die Top-Faktoren zeichnen sich demnach einerseits durch ein besonders hohes Potenzial zur
Steigerung der Strategiezufriedenheit aus, werden andererseits aber bislang nur von
wenigen Unternehmen genutzt:

  • IT-Simulation: Unternehmen, die in der strategischen Planung auf moderne
    Simulationstechnik zurückgreifen, erreichen den größten Vorteil in der
    Strategiezufriedenheit. Dennoch wird diese Technik derzeit noch kaum
    eingesetzt: Nur jedes fünfte der befragten Unternehmen nutzt Simulationen in
    der strategischen Analyse. In der Konzeption und Bewertung von Strategien,
    wo der größte Vorteil zu erzielen ist, sind es sogar weniger als fünf Prozent.

  • Mitarbeiterintegration: Das zweitgrößte Steigerungspotenzial der
    Strategiezufriedenheit liegt in der Information und Schulung der Mitarbeiter über
    die Unternehmensstrategie. Dies ist den Planern auch bewusst – Information,
    Schulung und Transparenz werden eine besonders hohe Bedeutung für die
    Strategieimplementierung zugeschrieben. Während aber immerhin rund die
    Hälfte der Teilnehmer ihre Mitarbeiter systematisch über die Strategie
    informieren, findet eine gezielte Schulung von Schlüsselmitarbeitern nur in zwei
    von fünf Unternehmen statt.

An zweiter Stelle wurden Potenzialfaktoren bestimmt, deren Einfluss auf die
Strategiezufriedenheit etwas geringer ist, bei denen aber immer noch ein großer Teil
der Unternehmen Nachholbedarf hat.

  • Alternativplanung:
    Weniger als 40 Prozent der befragten Unternehmen
    entwickeln Alternativen zu der implementierten Strategie, obgleich dies eine
    deutlich höhere Strategiezufriedenheit verspricht. Somit bleibt die Möglichkeit
    ungenutzt, sich auf diesem Wege für Zukunftsunsicherheiten zu wappnen. Ein
    Ansatz zur Generierung von Strategiealternativen ist die Szenario-Technik, die
    immerhin in knapp der Hälfte der Unternehmen Einzug gehalten hat und
    ebenfalls mit einer spürbar höheren Strategiezufriedenheit verknüpft ist.

  • Wettbewerbsorientierung: Obwohl die überwältigende Mehrheit der
    Unternehmen angibt, ihre Strategie marktbasiert zu entwickeln, berücksichtigt
    rund ein Drittel der Unternehmen mögliche Reaktionen der Wettbewerber
    überhaupt nicht in ihrer Planung, ein weiteres Drittel verfolgt nur einzelne
    Varianten von Wettbewerberverhalten in Form von Szenarien oder Fallstudien.
    Gerade das interaktive „Ausprobieren“ verschiedener
    Wettbewerberhandlungen erreicht jedoch den höchsten Wert der
    Strategiezufriedenheit.

Unter den Selbstverständlichkeiten finden sich diejenigen Faktoren, die sich signifikant
positiv auf die Strategiezufriedenheit auswirken und bereits bei mehr als der Hälfte der
Unternehmen umgesetzt sind.

  • Aktualität: Die regelmäßige Aktualisierung von Strategien ist eine relativ
    offensichtliche Voraussetzung für erfolgreiche strategische Planung. Dennoch
    aktualisiert immerhin ein Viertel der befragten Unternehmen die Strategie nicht
    regelmäßig und erreicht somit auch eine signifikant schlechtere
    Strategiezufriedenheit. Andererseits finden sich auch unter den Unternehmen die
    ihre Strategie regelmäßig aktualisieren solche, bei denen der
    Aktualisierungszyklus mit über drei Jahren unverhältnismäßig hoch ist.

  • Konzeptintegration: Der kombinierte Einsatz verschiedener
    Analysekonzepte erlaubt es, trotz der in der Praxis vorgezogenen relativ
    einfachen Konzepte ein hohes Maß an Komplexität zu verarbeiten.
    Dies führt ebenfalls zu einer erhöhten Strategiezufriedenheit. Mit einem Umsetzungsgrad
    von über 80 Prozent ist dies der deutlich verbreitetste Zufriedenheitsfaktor.

Von allen sechs Faktoren sind in mehr als 80 Prozent der befragten Unternehmen
maximal drei umgesetzt, bei rund der Hälfte der Unternehmen nur zwei oder weniger. „Die Umsetzung der Erfolgsfaktoren beschränkt sich in vielen Fällen auf die Selbstverständlichkeiten,“ sagt Luber.

Trügerische Zufriedenheit trotz Mängeln

Angesichts dieser Ergebnisse erscheint es um so überraschender, dass die Mehrheit
der teilnehmenden Unternehmen insgesamt angibt, mit ihrem Strategieprozess eher
zufrieden zu sein. Eine trügerische Zufriedenheit, so Luber: „Wenn die
Strategieentwickler mit ihrer eigenen Arbeit zufrieden sind, darf das nicht heißen, dass
es nichts mehr zu tun gibt.“ Zum Teil rühre die Zufriedenheit einfach daher, dass
erfolgversprechende moderne Konzepte in vielen Firmen nie ernsthaft in Betracht
gezogen wurden. Am zufriedensten mit der eigenen strategischen Planung zeigt sich die Automobil- und
Autozulieferindustrie, während mit den Herstellern von Maschinen, Anlagen und
Zwischenprodukten ebenfalls eine Gruppe aus klassischen Industrieunternehmen die
geringste Zufriedenheit aufweist. Andere Branchen, zum Beispiel die 23 teilnehmenden
Banken, zeigten keine statistisch signifikanten Abweichungen zum Gesamtdurchschnitt.

Errechnet wurde die Strategiezufriedenheit als gewichteter Index aus verschiedenen
Fragen zur Zufriedenheit mit Ergebnissen und Effizienz des Strategieprozesses. Auffällig ist, dass die Bewertungen zur Effektivität und zur Effizienz deutlich korrelieren: Wer mit den Ergebnissen des Strategieprozesses zufrieden ist, hält ihn meist auch für effizient.


Spuren der Konjunkturentwicklung

Die weltweite Konjunkturentwicklung zeigt ebenfalls deutliche Spuren in den
Ergebnissen der Studie. So werden die schwierige Konjunktur und die Konzentration
auf Kernkompetenzen
als die derzeit wichtigsten Umfeldthemen bewertet. Die Banken,
die Baubranche sowie Unternehmen aus dem Bereich Elektronik/IT geben sich als die
Krisenbranchen zu erkennen: Sie gewichten diese Themen nochmals signifikant höher als der
Durchschnitt der Teilnehmer. Entsprechend dieser schwierigen Agenda werden
Kostensenkung und Erschließung von Synergien als derzeit wichtigste strategische
Herausforderungen eingeschätzt. In der tatsächlichen Strategie haben sich diese Herausforderungen hingegen nicht niedergeschlagen: Drei Viertel der befragten Unternehmen verfolgen weiterhin eine Wachstumsstrategie.


Autoren:
Dr. Michael Behnam, Dozent am Lehrstuhl für Internationales Management, European Business School
Dr. Dirk Gilbert, Dozent am Lehrstuhl für Strategische Unternehmensführung, European Business School
Dipl.-Kfm. Thorsten Luber, Geschäftsführer von The Galileo Consulting Group, t.luber@gcgroup.de

Dr. Holm Gero Hümmler, Manager bei The Galileo Consulting Group

eingestellt am 20. Februar 2003

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