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VW-Prevent-Posse: Lopez und seine Jünger haben ausgedient

Das VW-Einkaufssystem lässt elementare Regeln der Risikoabsicherung außer Acht, kommentiert Automobilexperte Ferdinand Dudenhöffer

Der Lieferboykott seitens der Prevent-Gruppe bei Volkswagen ist zu Ende. Die Frage bleibt, ob man sich diese Posse bei VW nicht hätte ersparen können. Denn hätte sich der VW-Einkauf besser über seine Lieferanten informiert, wäre man zu Beginn des Streits besser beraten gewesen, den Daimler-Weg mit internen Lösungen zu gehen. – Ein Kommentar

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So hat VW Sympathie verspielt und bei Politikern die Frage aufgeworfen, inwiefern Kurzarbeitergeld in solchen Fällen wirklich moralisch gesehen bezahlt werden darf. Das Kurzarbeiter-Geld zahlt bildlich gesprochen die „Kassiererin von Aldi“, also die einfachen Leute. Ein schwieriges Thema für die Politiker und in Zukunft auch für die BFA.

Der eigentliche Grund für die Posse liegt aber beim VW-Einkaufssystem. Ein System, das unter seinem Einkaufschef Sanz nach allen Regeln der Kunst mit den Lopez-Ideen verfeinert wurde, aber die elementarsten Regeln der Risikoabsicherung außer Acht lässt. Wenn es eine Lehre aus der Posse gibt, dann die, dass VW seinen Einkauf umstrukturieren muss. Wenn man einen Fall findet, bei dem sich ein Weltmarktführer mit mehr als 600.000 Beschäftigten von einer 500-Mann-Bude abhängig macht, sprechen alle Regeln der Statistik dafür, dass noch mehrere solcher Fälle im Karton schlummern. Und es muss ja nicht ausschließlich die Macht der Kleinen sein – es könnte ein Werk durch Blitzeinschlag abbrennen, die Produktion durch Naturkatastrophen wie Hochwasser an einem Standort völlig lahmgelegt werden oder einfach ein regionaler Streik ausbrechen. Was auch immer: viele Risiken, die scheinbar heute der VW-Einkauf ohne Strategie einfach sträflich bündelt statt zu balancieren.

Zulieferer in einer Welt des Kostendrucks

Der VW-Konzern hatte im Jahr 2015 ein Einkaufsvolumen von 149 Milliarden Euro. Gut 65 Prozent des Umsatzes, nicht nur in Wolfsburg, werden für die Beschaffung gebraucht. Der Einkauf ist eine zentrale Erfolgsgröße. Jedes Kostenprogramm fußt auf Einkaufsverbesserungen. Gelingt es, die Einkaufskosten im VW-Konzern um nur einen Prozentpunkt zu senken, steigt der Konzern-Gewinn um 1,5 Milliarden Euro. Deshalb leben die Zulieferer in einer Welt des Kostendrucks. Das ist nicht neu und darauf haben sich Zulieferer seit 100 Jahren eingestellt. Mit dem Kostendruck kann man leben, wenn man als Zulieferer Wettbewerbsvorteile hat, etwa durch ein innovatives Produkt oder einen neuartigen Produktionsprozess. Ist das nicht der Fall, gilt man als Commodity-Lieferant, der einfach auswechselbar ist und dem vollen Preisdruck ausgeliefert ist.

Das System „Einkaufskosten senken“ haben die Autobauer in den letzten dreißig Jahren perfektioniert. Angefangen mit Lopez und dann später verfeinert, etwa unter dem heutigen VW-Einkaufschef Sanz. Kostenoffenlegung bei Zulieferern ist so eine weiter verfeinerte Forderung. Das gilt nicht nur für VW, sondern für alle Autobauer. Eine Folge dieses Systems ist die langsame Ausdünnung mittelständischer und kleinerer Zulieferer. Ein Großteil der mittelständischen Lieferanten produziert zuverlässig gute Qualität, aber eben nach dem Commodity-Prinzip. Damit nimmt das Schicksal seinen Lauf: Der Mittelständler wird an große Zulieferer verkauft oder scheidet aus dem Markt aus.

Investmentbanker lösen Mittelständler ab

Seit einiger Zeit gibt es eine Gegenbewegung. Es sind Private Equity und Beteiligungsgesellschaften, die teils marode und schwache Kleine aufkaufen. Auch schon mal aus der Insolvenz, denn da sind die Preise nicht mehr zu unterbieten. Das Geschäftsmodell ist ausgefuchst. Es sind nicht die netten mittelständischen Unternehmer mit Familientradition, sondern smarte Investmentbanker, die mit international exzellenten Anwaltskanzleien zusammenarbeiten. Es werden neue Zuliefer-Gruppen gebildet, die wichtige Pfeiler zusammenhängender Bereiche aufkaufen, wie etwa das margenschwache Interior-Geschäft oder Guss- und Stanzprodukte, die oft Mittelständler in einfachen Produktionsabläufen fertigen.

Eine solche Strategie verfolgt etwa die Prevent-Gruppe mit dem bosnischen Gesellschafter Kenan Hastor mit ihren vielen Verschaltungen, die den VW-Konzern mit Lieferstopp lahmgelegt hat. Die einzelnen Teilunternehmen gehören zusammen und doch nicht zusammen. Juristisch und wirtschaftlich sind die aufgekauften Zulieferunternehmen selbständig, doch sind sie geschickt über Beteiligungsgesellschaften verschaltet, so dass eine mögliche Insolvenz eines Teilunternehmens keinerlei Einfluss auf die Gruppe hat. Die früheren Mittelständler sind in einer Gruppe zusammengefasst, die enorm Gegendruck ausüben kann, aber dennoch wirtschaftlich nicht haftbar gemacht werden kann. Dies ist eine neue Herausforderung, die lange vor dem Prevent-Lieferstopp bekannt war. Auseinandersetzungen mit etwa Fiat-Chrysler und VW in Südamerika im Jahr 2016 bei Lieferungen vom Sitzlieferanten Keiper, der ebenfalls zu Teilen im Einfluss des bosnischen Investors Hastor steht, hatten diesen neuen Typ an Zuliefermacht angedeutet.

Fehler in Einkaufsprozessen zerstört das Unternehmen

Die vermeintlichen Zwerge können die Gullivers der Autobranche in Nöte bringen. Das alte Modell, bei Commodity-Lieferanten Stück für Stück die Preisschraube anzuziehen, hat eine Gegenposition bekommen. Prevent ist eine extreme Form dieser Gegenposition. Die Zeit der netten Familienunternehmen geht zu Ende, den Einkäufern stehen Private Equity-Manager und ausgefuchste internationale M&A Kanzleien gegenüber. Es ist Zeit für die Autobauer, die neuen Regeln im Spiel zu erkennen. Die simplen Einkaufshaudegen nach Lopez-Strickmuster von gestern werden die neuen Beschaffungsstrategien nicht umsetzen können.

Die Autobauer brauchen den Typ Investment-Manager als Einkaufschef: Lopez und seine Jünger haben ausgedient. Es geht jetzt darum, Risiken zu erkennen und Absicherungsstrategien umzusetzen. Das ist deutlich mehr als „multiple sourcing“, also mit mehreren Akteuren geschickt zusammenzuarbeiten, um Brüche in der Lieferkette abzusichern. Aber multiple sourcing ist eine Grundvoraussetzung. Im Banking gibt es jede Menge an Produkten, um Portfolios so anzulegen, dass sie ertragreich und „abgesichert“ sind. Der Einkauf saugt zwei Drittel des Umsatzes der Autobauer auf. Fehler in diesen Prozessen zerstört die Unternehmen, seien sie in ihren Produktinnovationen noch so erfolgreich. Haudegen von gestern, die nur mit Preisdruck den Erfolg suchen, haben ausgedient.

Über den Autor: Prof. Dr. Ferdinand Dudenhöffer ist Direktor des CAR-Center Automotive Research an der Universität Duisburg-Essen sowie Inhaber des Lehrstuhls für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Automobilwirtschaft an der Universität Duisburg-Essen.

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