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„Von guter Compliance kann im Fall VW keine Rede sein“. Wie wandelt man Unternehmenskultur um?

© Volkswagen AG

Welche Rolle spielt der Einsatz digitaler Instrumente, wenn es darum geht, die eigentlich gewünschte Transparenz wiederherzustellen und neue, strengere Compliance-Richtlinien zu entwickeln und durchzusetzen? Michael Lazik, Director Strategic Accounts EMEA bei Cornerstone OnDemand, erklärt wie wichtig Compliance-Regeln im Unternehmen sind

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Michael Lazik, warum ist Transparenz im Unternehmen so wichtig? Muss es nicht auch Geheimnisse geben?

MICHAEL LAZIK: Man muss klar unterscheiden zwischen Betriebsgeheimnissen und tatsächlichen Misshandlungen, die vertuscht werden. Wenn es darum geht, betriebliches Know-how zu schützen – wie beispielsweise bei der Coca-Cola-Formel – sind Geheimnisse durchaus erlaubt und sinnvoll. Im Falle von Verstößen ist Transparenz hingegen entscheidend, um ein Compliance-System zu installieren, das derartige Entgleisungen gar nicht erst zulässt. Das gleiche gilt für Personalprozesse. Personalentscheidungen müssen für die Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sein, sonst gibt es Vertrauensprobleme. Wenn ich als Mitarbeiter bewertet werde, will ich wissen, nach welchen Kriterien und warum. Ausnahmen bilden beispielsweise Themen wie Gehalt oder auch Nachfolgeplanung, weil sie strategischer Natur sind.

Wie lässt sich die Unternehmenskultur retten? Vor allem die von VW?

Ich würde hier eher von einem Wandel statt einer Rettung sprechen. Bei VW wurde das Risiko, nicht erfolgreich zu sein, höher bewertet als die Einhaltung von Regeln. Diesem Missstand muss gezielt begegnet werden. Es muss eine Art Compliance-Kultur geschaffen werden, in der kritische Stimmen gehört werden. Dabei geht es auch um die Frage, wie sich Compliance effektiv und transparent organisieren lässt und darum, wie eine Unternehmenskultur implementiert oder auch verändert werden kann.

Ein konkretes Beispiel in Sachen Organisation ist unser Analysetool Cornerstone Insights. Mithilfe von Big Data misst das Tool das Compliance-Risiko eines Unternehmens, macht Vorschläge mit welchen Maßnahmen sich dieses verringern lässt und zeigt wichtige Einflussfaktoren für die Nichteinhaltung von verpflichtenden Trainings auf: Muss der Termin verschoben, die Dauer der Schulung oder das Format geändert werden? Auf diese Weise können Compliance-Risiken frühzeitig erkannt und behoben werden. Trainings sind zudem ein extrem wirksames Instrument, um eine Unternehmenskultur zu verändern. Denn letztlich geht es darum, die Werte und Richtlinien eines Unternehmens zu verdeutlichen, sie transparent sowie für alle Mitarbeiter zugänglich zu machen. Es muss ein grundlegendes Verständnis über die Strategie eines Unternehmens vermittelt werden, aber auch darüber wie Arbeit und Zusammenarbeit funktionieren. Softwarebasierte Lernsysteme leisten an dieser Stelle entscheidende Unterstützungsarbeit, denn sie schaffen die nötige Transparenz für Manager und Mitarbeiter – jeder wird erreicht.

Warum bleibt gerade bei börsennotierten Aktiengesellschaften, die Vorreiter von Compliance sind, die Unternehmenskultur auf der Strecke?

Das liegt mitunter am extrem hohen Wettbewerbsdruck, dem die Unternehmen ausgesetzt sind. Anders als bei vielen Mittelständern, die oftmals „unter dem Radar“ agieren, sind Erfolg und Misserfolg bei börsennotierten Unternehmen für alle sichtbar. Zudem ist das Managementego in der Regel deutlich größer – frei nach dem Motto „too big to fail“. Bei dieser Einstellung heiligt der Zweck die Mittel. Mit welchen Auswirkungen zeigt uns der VW-Skandal, aber auch die Finanzkrise von 2008.

Und wie kann so ein Abgas-Skandal passieren trotz „guter“ Compliance?

Von guter Compliance kann im Fall VW keine Rede sein. Wir sehen viele Unternehmen, für die Compliance bedeutet, Mitarbeiter einmal im Jahr anzuhalten, den Code of Conduct zu lesen. Ob das letztlich eingehalten wird oder nicht, wird nicht weiter geprüft. Von einer funktionierenden Compliance ist man meilenweit entfernt. Letztlich ist das auch eine Frage der Unternehmensethik. Es geht darum, ein Bewusstsein im Unternehmen zu schaffen, ob eine Aktion ethisch korrekt ist oder nicht. Dazu bedarf es einer offenen Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter auf Missstände oder Probleme hinweisen können ohne dass es negative Konsequenzen für ihre eigene Karriere hat.

Lässt sich die von außen gewünschte Transparenz wirklich umsetzen?

Natürlich. Andere Branchen machen es bereits vor. Die Pharma- oder auch die Finanzindustrie sind lebende Beispiele dafür. Transparenz lässt sich installieren, wenn sie auf Unternehmensebene verankert wird. Hilfreich ist auch, externe Instanzen wie Auditoren hinzuzuziehen

Wie könnten verschärfte Compliance-Regeln aussehen?

Auch hier sind stark regulierte Branchen wie der Bankensektor wegweisend. Banken sind verpflichten Wertpapierhandelsrichtlinien einzuhalten, das ist selbstverständlich. Eine ähnliche Vorgehensweise ist auch für die Automobilindustrie vorstellbar. Bis sich ein solches Bewusstsein entwickelt, muss Compliance zunächst „erzwungen“ werden. Das bedeutet, dass Regelwerke aufgesetzt und deren Einhaltung gemessen werden muss. Entscheidend ist dabei auch, dass eine Nichteinhaltung disziplinarische Konsequenzen haben muss. Der Wandel muss angestoßen werden, bis er sich irgendwann in der Kultur verankert.

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