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„Vertrauen in die Marke muss auch ‚technisch‘ hergestellt werden“

Viele Facebook-Fans zu haben, ist für Dr. Torsten Wingenter, Global Coordination Social Media bei Lufthansa, kein vorrangiges Ziel. Er möchte den Dialog mit Kunden und Interessenten intensivieren, um Kaufanreize zu setzen. Im Interview erläutert er unter anderem, warum den Kunden in Zukunft dazu die volle Souveränität über ihre Daten gegeben werden muss.

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Herr Wingenter, die Lufthansa hat aktuell 1,2 Millionen Fans bei Facebook und gilt als Innovator in Sachen Social Media. Wie sehen Ihre weiteren Pläne für diesen Kommunikationskanal aus?

TORSTEN WINGENTER: Social Media als Innovationstreiber und als Möglichkeit, um unsere Kunden besser zu verstehen, ist ein zentrales Element unserer Marketing-Strategie. Dabei ist es sicherlich gut, eine kritische Masse an Fans zu haben. Wesentlich ist aber die Identifikation und Qualifikation der Fans. Es ist ein Unterschied, ob jemand ein Ticket gewinnen oder ein Ticket kaufen möchte. Für uns ist es wichtig, die Fans zu bekommen, die Tickets kaufen wollen und nicht nur gewinnen.

Was bedeutet „Identifikation und Qualifikation von Käufern“ konkret im Kontext von Facebook?

WINGENTER: Es geht vor allem um relevante Kommunikation. Und das bedeutet: Ein Kunden bekommt auf ihn zugeschnittene Informationen – Informationen, die ihn wirklich interessieren. Das geht aber nur, wenn wir als Unternehmen wissen, was den Kunden interessiert – zum Beispiel, für welche Destination er sich interessiert und anderes mehr. Das herauszufinden, ist nicht immer einfach. Es ist kaum praktikabel, dem Kunden beispielsweise einen Fragebogen vorzulegen und ihn zu bitten, alle Destinationen einzutragen, die ihn potenziell interessieren. Denn auch er kann nicht unbedingt absehen, was ihn in einem oder in einem halben Jahr interessieren wird.

Also werden Strategien benötigt, die einen sinnvollen Anreiz für den Kunden schaffen, damit er seine Identität und noch weitere Informationen über sich preisgibt. Der Kunde will nicht mit Dingen „zugemüllt“ werden, die ihn nicht interessieren. Und das ist zum Beispiel eine Herausforderung von Facebook. Dagegen hat Google+ dies sehr charmant mit dem Konzept der Kreise gelöst. Die Nutzer können bestimmten Kreisen eines Unternehmens beitreten beziehungsweise zugeordnet werden und sich damit für bestimmte Themen subskribieren. Das ist bei Facebook heute nicht möglich. Ich kann zwar Fan einer Page sein, ich kann aber nicht sagen, dass ich mich beispielsweise nur für das Thema „First-Class-Fliegen“ interessiere.

Wie lauten in diesem Zusammenhang die Erfolgsfaktoren für eine Permission-Strategie, die hilft, Relevanz aufzubauen und Vertrauen zu schaffen? Denn ohne das Vertrauen des Kunden ist seine Identifikation schwierig bis unmöglich.

WINGENTER: Genau so ist es. Von Vorteil ist es zunächst, über eine starke Marke zu verfügen. Sie hilft, Vertrauen zu schaffen. Gleichsam wird es immer wichtiger Vertrauen auch „technisch“ herzustellen: Das Ziel muss es sein, eine möglichst hohe Transparenz zu schaffen darüber, welche Daten gespeichert werden und was mit diesen Daten passiert. Dieser Aspekt wird in Zukunft eine immer größere Rolle spielen. Ein Kunde wird einem Unternehmen erst seine größtmögliche Offenheit entgegenbringen, wenn es absolute Transparenz schafft – das heißt, wenn der Kunde selbst die Souveränität über seine Daten hat, Permissions jederzeit zu widerrufen oder zu ändern und seinen Account mit allen Daten zu löschen.

Wie Sie bereits angedeutet haben, geht es nicht nur darum, für die Fans relevant zu sein, sondern umgekehrt müssen die Fans auch relevant für die Marke sein. Welche Mechanismen nutzt Lufthansa, um das zu beeinflussen? Und auf welche Mechanismen verzichtet Ihr Unternehmen ganz bewusst?

WINGENTER: Es ist wichtig, nicht die falschen Anreize zu setzen. Gewinnspiele sind der ultimative Anreiz, bei dem die Verbraucher mit einem Unternehmen interagieren. Ich möchte aber nicht die Leute, die mein Produkt gewinnen wollen, sondern ich möchte die Leute, die es kaufen wollen. Von daher ist es ganz wichtig, die Anreizsysteme daran auszurichten, was wir als Unternehmen liefern und leisten, und darüber die für uns richtigen Kunden zu gewinnen.

Kundenbindungsprogramme stehen im Verdacht, den Spieltrieb des Menschen zu adressieren. Wie wird sich das in Zukunft entwickeln? Wie sieht ein Premiumprogramm aus, das Züge von „Social by Design“ hat?

WINGENTER: Bei Social Media geht es um Kundenbindung und Gamification: Man spricht den Spieltrieb an oder auch, wie sehr jemand Jäger und Sammler ist. Es gibt die unterschiedlichsten Motivlagen. Aber das Spannende sind die Ansätze, die heute schon in Richtung Gamification gehen, die aber noch viel weiter gedacht werden können. Von der Gaming-Industrie können andere Industrien sehr viel lernen. Nehmen wir zum Beispiel „Farmville“, bei dem die Spielzüge quasi in Echtzeit ausgewertet werden bis hin zur Anzeige von Angeboten, welchen Dünger der Spieler kaufen kann, um schneller voranzukommen. Da gibt es viele spannende Ansätze. Social Media, Loyalty und Gamification werden immer stärker zusammenwachsen.

Mobile, Online und Social werden oftmals nicht nur getrennt gedacht, sondern auch getrennt gemacht. Das führt zum Beispiel dazu, dass Apps in Fachabteilungen entwickelt werden, die den Gesamtkontext nicht berücksichtigen. Wie gewinnen Sie die Hoheit über die verschiedenen Kanäle, wie erreichen Sie Transparenz?

WINGENTER: Die Herausforderung liegt in der betriebswirtschaftlichen Organisation. Aufgrund der Zielsysteme und der Ausrichtung von Unternehmen bilden sich Silos, die in sich auch Sinn machen, da sie sehr fokussiert gewisse Ziele verfolgen. Das hat aber den Nachteil, dass sie nicht notwendigerweise andere Ziele mit berücksichtigen. Mitunter werden sogar übergreifende Ziele aus den Augen verloren. Das ist ein bekanntes Phänomen der betriebswirtschaftlichen Organisation. Es zeigt sich umso stärker, je größer das Unternehmen ist.

Social Media bedingt aber immer stärker, dass Unternehmen sich anders aufstellen und neu denken, weil der Kunde immer stärker die gesamtheitliche Sicht einfordert. Er möchte nicht unterscheiden, ob er gerade vom Marketing angesprochen wird oder vom Sales-Bereich oder von der Kundenbetreuung. Stattdessen möchte er mit der Marke sprechen, und das Unternehmen muss sich darauf einstellen. Bei Lufthansa verstehen wir Social Media nicht als Aufgabe einer einzelnen Abteilung. Uns war immer klar, dass es nur funktionieren kann, wenn alle relevanten Bereiche Hand in Hand zusammenarbeiten. Ein starker abteilungsübergreifender Austausch und die Zusammenarbeit bei Projekten sind dabei unabdingbar. Nur so können wir den Wandel der Umwelt nutzen und daraus Innovationen hervorbringen.

Ein klassisches Change-Projekt?

WINGENTER: 90 Prozent bei Social Media ist Change-Management, nur zehn Prozent sind der Social-Teil.

Stichwort Top-Management: Wie kann die Führungsspitze für Social Media sensibilisiert werden?

WINGENTER: Für Social Media und die rasanten Entwicklungen in diesem Bereich ist eine gewisse Sensibilität erforderlich. Es geht darum, sich Gedanken zu machen, was dieses Segment langfristig für das Geschäftsmodell bedeutet.

Social Media ist ein Impulsgeber, über seine eigene Zukunftsstrategie nachzudenken?

WINGENTER: Das Interessante bei Social Media ist: Ein Unternehmen kann so nah am Kunden sein wie sonst in kaum einem anderen Bereich. In Kombination mit einer hohen Sichtbarkeit und Multiplikation führt es dazu, dass man am stärksten ein Gefühl dafür entwickelt, wo es beim Kunden drückt oder wo zukünftige Kundenwünsche liegen.

Das Gespräch führte Bernhard Steimel.
Mit absatzwirtschaft als Partner hat Steimel die Studienreihe „Praxisleitfaden Social Media“ veröffentlicht. In wenigen Monaten wird der „Praxisleitfaden Digitale Transformation“ erscheinen: www.smarter-service.com.

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