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Sechs Gründe, warum etablierte Unternehmen scheitern

Eine der empirisch belegten Tatsachen in Zusammenhang mit Geschäftsstrategien ist, dass Innovationen nicht von etablierten Marktführern kommen, sondern von Außenseitern. Etablierte Unternehmen verfügen zwar über die notwendigen Ressourcen, aber Erfolg macht selbstzufrieden, träge und arrogant. Beunruhigend ist zudem, dass es etablierten Unternehmen nicht nur an Innovationskraft fehlt, sondern dass sie oftmals auch nicht in der Lage sind, mit wichtigen Innovationen Schritt zu halten.

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Einige büßen nicht nur ihre Wachstumsdynamik ein, sondern verschwinden ganz aus dem Markt. Warum dies so ist, erläutert Jerry Tellis in seinem brillianten Buch Unrelenting Innovation: How to Build a Culture for Market Dominance. Seiner Ansicht nach hemmt die Kultur in etablierten Unternehmen Innovationen und sogar die Reaktion auf Innovationen. Er stützt sich dabei auf fast ein Dutzend Fallstudien, die er und seine Kollegen analysiert haben. Tellis beschreibt drei kulturelle Merkmale und drei Praktiken, die etablierte Unternehmen daran hindern, große Innovationen hervorzubringen – obgleich der einzige Weg zu echtem Wachstum, wie ich in meinem Buch Markenrelevanz – erfolgreich Wettbewerber ausschalten dargelegt habe.

Drei kulturelle Merkmale

Das erste Merkmal ist die Abneigung, Konkurrenzprodukte zu erfolgreichen eigenen Produkten zu entwickeln. Viele Unternehmen wollen die heilige Kuh schützen und keinesfalls schlachten. Kodak war im Besitz mehrerer grundlegender Patente für die digitale Fotografie, wollte sich aber sein Filmgeschäft bewahren. Microsoft hatte vor Google ein Modell für Paid Search, fürchtete aber, dass es das Aus für die Bannerwerbung auf seinem Informationsportal msn bedeuten würde. Sony brachte bereits zwei Jahre vor Apple einen MP3 Player auf den Markt. Aus Angst, dass ein erfolgreicher MP3 Player die Musikpiraterie forcieren könnte, baute Sony jedoch Barrieren ein, die das Gerät weniger nutzerfreundlich machten. Ganz anders Gillette: Das Unternehmen ist immer wieder bereit, erfolgreiche Produkte für Innovationen zu opfern.

Das zweite Merkmal ist die geringe Risikobereitschaft. Misserfolge sind keine Ausnahme – zwischen 50% und 90% aller Innovationen scheitern auf den verschiedenen Entwicklungs- und Vermarktungsstufen. Hinzu kommt, dass Führungskräfte nur selten für verpasste Innovationschancen zur Verantwortung gezogen werden ein Fehlschlag bei einer großen Innovation dagegen nicht selten ein Karrierekiller ist. Der sichere Weg ist, riskante Initiativen zu vermeiden und sich auf kleinschrittige Innovationen bei bestehenden Produkten zu beschränken. Wer aber viel gewinnen will, muss bereit sein, hohe Risiken einzugehen. Toyota setzte mit dem Prius auf eine noch nicht entwickelte Technologie und eine ungewisse Nachfrage. Sowohl Amazon als auch Federal Express opferten solide Gewinne, weil sie darauf spekulierten, dass Größe sich letztlich auszahlen würde.

Das dritte Merkmal ist die Unfähigkeit, sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Eine der Studien Tellis’ zeigt, dass große Innovationen verschiedene Phasen durchlaufen. Die erste, flach verlaufende Phase, in der die Innovation optimiert wird und sich im Markt etabliert, kann sich hinziehen. Viele Unternehmen überschätzen die Prognosekraft der Daten aus dieser Phase und analysieren nicht das Potenzial technologischer Entwicklungen oder Veränderungen im Vertrieb, die den Markterfolg der Innovation beflügeln können. Deshalb investieren sie nicht in die Innovation oder nehmen sie sogar ganz vom Markt. Blackberry, beispielsweise, hat ein Smartphone entwickelt, bevor es das iPhone gab, HP einen E-Reader, bevor Kindle und iPad auf den Markt kamen. Der bestehende Markt schien damals aber Investitionen nicht zu rechtfertigen – weit gefehlt, wie der Erfolg von Apple gezeigt hat.

Drei fehlende Praktiken

Neben diesen drei Merkmalen fehlen in etablierten Unternehmen drei Praktiken, die Innovationen fördern: Anreize für Unternehmergeist, Förderung von Wettbewerb und Übertragung von Kompetenzen an Innovations-Champions.

Anreize funktionieren. In erfolgreichen Unternehmen mit marktbeherrschender Stellung sind Anreize oft an den aktuellen Umsatz und die Zufriedenheit bestehender Kunden gekoppelt, nicht selten auch an das Alter oder die Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter. Bei Innovationen – sofern sie belohnt werden – wiegt Scheitern schwerer als Erfolg, der sich oft erst nach Jahren einstellt.

Etablierte Unternehmen gestatten es Geschäftsbereichen häufig nicht, auf ein und demselben Gebiet zu konkurrieren. Interne Konkurrenz mag ungünstig und ineffizient erscheinen, aber sie kann Innovationen fördern. So vermarktete HP beispielsweise über ein Jahrzehnt lang Tintenstrahl- und Laserdrucker über konkurrierende Geschäftsbereiche. Jeder der beiden tat sein Bestes, den anderen zu übertreffen – mit dem Ergebnis erfolgreicher Innovationen.

Etablierte Unternehmen tun sich schwer damit, Innovations-Champions zu unterstützen, ohne die es bei großen Innovationen aber nicht geht. Unternehmen wie Apple, die reihenweise erfolgreiche Innovationen auf den Markt bringen, sind der Beleg dafür. Sie übertragen einzelnen Mitarbeitern im Unternehmen die Verantwortung für die Entwicklung solcher Innovationen und stellen ihnen dafür ein Team und die nötigen Mittel zur Verfügung. Innovations-Champions sind veränderungsfreudig, risikobereit und wollen die Zukunft gestalten. Sie erfinden Innovationen nicht nur, sondern entwickeln sie auch, bringen sie auf den Markt und sichern ihren Markterfolg. Leider werden sie oft verkannt und nicht genügend unterstützt.

Das Buch hat einen logischen Rahmen, der sich mit einer der wichtigsten Fragen im heutigen Marktumfeld befasst: Wie gelingt es Unternehmen mit erfolgreichen Geschäftsbereichen, Innovationen voranzutreiben? Mir gefallen der faktenbasierte Ansatz des Buches auf wissenschaftlicher Grundlage und die Veranschaulichung der Erkenntnisse durch umfangreiche Fallstudien.

Über den Autor: David Aaker gilt als der Guru der Markenstrategie – Er hat das Markenwertmodell „Aaker Model“ erfunden und über 100 Artikel und 15 Bücher veröffentlicht. Als Vice Chairman berät David Aaker zudem exklusiv die Kunden von Prophet. Als Ehrenprofessor an der Haas School of Business, University of California, Berkeley, bekam er vier Karriere-Auszeichnungen, einschließlich des Paul D. Converse-Preises im Jahre 1996 für seine herausragende Arbeit zur Weiterentwicklung des Marketing.

 

Weitere Kolumnen von David Aaker:
Points of Parity – So positionieren Sie Ihre Marke wettbewerbsorientiert“ vom 11.10.2013
Wie der Marke Dove seit 15 Jahren beeindruckendes Brand Building gelingt
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