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Renaissance der Provision setzt ein

Die Vertriebsvergütung in Deutschland ist mit einer durchschnittlichen Aufteilung von fixer und variabler Vergütung im Verhältnis von 70 zu 30 im Sinne einer Performance-Orientierung auch im internationalen Vergleich sehr gut aufgestellt. Das ist ein zentrales Studienergebnis der Unternehmensberatung Towers Perrin, die mehr als 50 deutsche Vertriebsmanager aus schwerpunktmäßig in der IT- und Telekom-Industrie tätigen Unternehmen zur Effektivität und Effizienz von Vertriebsprozessen befragte. Erkenntnisse gab es aber auch darüber, wie die Vergütung gestaltet, die Performance gemessen und das System ausgerichtet wird.

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von Martin Hofferberth

Trend zur stärkeren Rollenorientierung bei Vergütungsplänen

Am häufigsten richten Unternehmen ihre Vertriebsvergütung an der Unternehmensstrategie aus (83 Prozent), gefolgt von 68 Prozent, die sich an der Vertriebsfunktion orientieren, und 57 Prozent, die sich vom Wettbewerb leiten lassen. Jeweils deutlich mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer erklärte, Mitarbeiter über die Vertriebsvergütung gezielt zu motivieren beziehungsweise deren Verhalten gezielt zu steuern. Die Antworten zeigen jedoch, dass die Vertriebsvergütung zwar auf unternehmens- und vertriebsstrategischen Vorgaben aufbaut, die Zielgruppe „Vertriebsmitarbeiter“ allerdings nicht ausreichend motiviert. In dieser Kernaufgabe von Vergütung besteht offensichtlich deutlicher Spielraum für Verbesserungen.

Auch belegen Rückmeldungen der Studienteilnehmer, dass das Potenzial der Vertriebsvergütung bei der Umsetzung abstrakter Unternehmensziele in handfeste Geschäftserfolge nicht hoch genug einzuschätzen ist. Es kommt aber darauf an, aus der Marktbearbeitungsstrategie klare Vertriebsrollen abzuleiten und organisatorisch abzubilden. Vor diesem Hintergrund zeigt sich eine klare Tendenz zur Arbeit mit parallelen Vergütungsplänen, die den zum Teil inhaltlich fundamental unterschiedlichen Rollen im Vertrieb auch in der Vergütung substanziell gerecht werden.

Hinsichtlich der Anzahl an Vertriebsvergütungsplänen gibt es kein Ideal. Nahezu die Hälfte der an der Studie teilnehmenden Unternehmen nutzt eine überschaubare Anzahl von zwei bis vier Plänen. Den Kontrast dazu bildet eine Gruppe von neun Unternehmen, die zehn und mehr Vergütungspläne implementiert haben, darunter zwei mit mehr als 50 Plänen. Plausible Gründe für eine hohe Anzahl an Plänen können differenzierte Vertriebsrollenprofile, heterogene Produktlandschaften oder unterschiedliche Geschäftsmodelle sein. Dem Vorteil einer sehr differenzierten Steuerung stehen aber ein hoher Administrationsaufwand, steigende Komplexität sowie damit einhergehend abnehmende Transparenz gegenüber.

Der Return on Investment von Vergütungsplänen wird nur in sechs der befragten Unternehmen wirklich gemessen. Hintergrund: Die Einführung dieser Kenngröße – vereinfacht als Kosten der Vergütung im Verhältnis zum Erfolg ausgedrückt – ist eine komplexe Aufgabe. Dennoch bestätigt die Hälfte der Studienteilnehmer, die diese Aufgabe bewältigt haben, dass ihre Vertriebsvergütungspläne einen angemessenen Return on Investment bieten.

Viele Pläne bedeuten auch viele Modifikationsnotwendigkeiten. Beispielsweise führen die meisten Studienteilnehmer geringere Veränderungen wie die Einführung neuer Produktgruppen oder Verkaufsgebiete quartalsweise bis jährlich durch. Umfassendere Eingriffe, wie sie bei Veränderungen der Unternehmensstrategie notwendig sind, werden in einem Turnus von bis zu drei Jahren vorgenommen, fallen bei knapp 35 Prozent der Studienteilnehmer aber auch jährlich an. Im Vergleich zu anderen personalwirtschaftlichen Instrumenten wird die Vertriebsvergütung damit wesentlich häufiger modifiziert. Veränderungen an Vergütungsplänen aufgrund der Wirtschaftskrise wurden nur bei wenigen Unternehmen vorgenommen. Zu den am häufigsten genannten Gründen für Eingriffe in bestehende Pläne zählen Veränderungen in der Gewichtung von Performance-Kriterien (78 Prozent), die Einführung neuer Kriterien (48 Prozent) sowie die Erhöhung der Variabilität in der Vergütung (39 Prozent). Diese Aspekte werden auch künftig wesentliche Motive für die Modifikation bestehender Vergütungspläne sein.

Mit professionellem Performance-Management zur effektiven Vertriebsvergütung

Mit 83 Prozent legt die Mehrheit der Studienteilnehmer Vertriebsziele im Rahmen des Performance- Management-Prozesses verbindlich fest. Hier ist anzumerken, dass eine professionelle und gleichermaßen realistische Zielfestlegung Grundlage für eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung ist. Zusammen mit der regelmäßigen Performance-Messung und -Kommunikation erhöht sie die Transparenz im Vergütungsprozess und macht vergütungsspezifische Management-Einschätzungen für Vertriebsmitarbeiter individuell nachvollziehbar. Gerade diese Transparenz ist es, die sich funktionsübergreifend positiv auf die Bindung und Motivation von Mitarbeitern auswirkt (siehe dazu die Top10-Treiber für die Mitarbeiterbindung und -motivation in: Global Workforce Study 2007 -2008, Towers Perrin Frankfurt/New York März 2008, S. 13 und 16).

Neben der Transparenz entscheiden auch die Art und Weise sowie die Anzahl der Bemessungsgrundlagen über die Qualität eines Performance-Managements. Im Rahmen der Studie setzen 32Prozent der Unternehmen auf drei Bemessungskriterien in ihren Vergütungsplänen. Rund ein Fünftel nutzt zwischen sechs und neun Kriterien, drei Unternehmen zehn und mehr Bemessungsgrundlagen, was den administrativen Aufwand deutlich erhöht. Zudem ist bei der Nutzung von mehr als fünf Kriterien die notwendige Fokussierung der Vertriebsmannschaft kaum noch gewährleistet. Ziele mit einer Gewichtung von unter zehn Prozent haben nur eine sehr geringe steuernde Wirkung auf das Verkäuferverhalten.

Allerdings zeigt die Beratungspraxis, dass sich in den meisten Organisationen ein Zielrahmen von drei bis vier Kriterien etabliert hat. In diesem Korridor kann ein Bemessungskriterium eine sinnvolle wie praktikable Gewichtung von mindestens 20 Prozent zugeschrieben bekommen. Wichtig ist, dass die definierten Zielgrößen tatsächlich den Wirkungskreis der Mitarbeiter betreffen und diese die Zielerfüllung durch ihr individuelles Wirken beeinflussen können. Im Sinne des unternehmerischen Qualitätsanspruchs sollten primär ergebnisorientierte und weniger aktivitätsbezogene Ziele verwendet werden. Auch muss eine tragfähige Mischung aus individuellen, Team- und Unternehmenszielen gegeben sein. Dabei gilt: Je höher ein Mitarbeiter in der Hierarchiestufe angesiedelt ist und je stärker das Wirken den unmittelbaren Unternehmenserfolg beeinflusst, desto geringer sollten individuelle Ziele gewichtet sein.

Hoher variabler Anteil an der Gesamtvergütung erreicht

Hinsichtlich der Performance-Orientierung der Vertriebsvergütung in Deutschland ließ sich überraschend deutlich belegen, dass sich mit durchschnittlich 30 Prozent ein recht hoher variabler Anteil etabliert hat, mit dem Unternehmen im Sinne einer Performance-Orientierung sehr gut aufgestellt sind: Ein Mix von 70 zu 30 gewährleistet die Aufmerksamkeit der Vertriebsmitarbeiter, motiviert und beeinflusst ihr Verhalten. Im internationalen Vergleich liegt dieses Verhältnis nur wenig unter dem in den USA und in Großbritannien, also Märkten mit traditionell starker Verkaufskultur und Performance-Orientierung. Weitere Länder mit sehr hohen variablen Vergütungen sind unter anderem China (50 zu 50) oder die Türkei (60 zu 40), wobei die Aussagen auf Towers Perrin Global Compensation Databases sowie Projektdaten aus den jeweiligen Ländern basieren.

Beim Blick auf einzelne Branchen ist erkennbar, dass Pharma- und Chemieunternehmen mit einem 80 zu 20-Mix relativ risikoavers aufgestellt sind. Demgegenüber zeigen Unternehmen der Konsumgüterbranche oder auch Automobilzulieferer mit einem Verhältnis von 75 zu 25 eine risikoorientiertere Vergütungsstruktur, die in der High-Tech-Branche mit einem 65 zu 35-Mix noch stärker ausgeprägt ist. Am stärksten nutzen das Potenzial performance-orientierter Bezahlung Software-Unternehmen mit einem hälftigen variablen Anteil an der Gesamtzielvergütung. Drei Viertel der Studienteilnehmer begrenzen die Vergütungshöhen für ihre Mitarbeiter: Drei Viertel dieser Unternehmen limitieren die Höhe der möglichen Bonusauszahlung, ein Viertel begrenzt die Höhe der Gesamtvergütung.

Bonus oder Provision … oder beides?

Bei den meisten im Rahmen der Studie angegebenen Vertriebsvergütungsplänen (52 Prozent) handelt es sich um formelle Bonuspläne. Hier wird der variable Bestandteil, der formelle Bonus, basierend auf definierten Bemessungsgrundlagen, Formeln und Zeiträumen berechnet. Die Auszahlung erfolgt in Prozent der Gesamtzielerreichung. Dieses Prinzip kommt vor allem in reifen Industrien zum Einsatz, in denen Ziele, Geschäftsbereiche etc. klar abgesteckt und so zum Beispiel Ungleichheiten in der Verkaufsgebietsgröße berücksichtigt werden können.

Demgegenüber steht der Verkaufskostenansatz auf Provisionsbasis, bei dem über einen Prozentanteil an einem Verkaufsabschluss oder aber über einen fixen Geldbetrag pro verkaufte Stückeinheit incentiviert wird. Auf Provision als Vergütungsprinzip wird zumeist dann zurückgegriffen, wenn Ziele nicht präzise definiert werden können. Die Teilnehmer der Studie nutzen zu 16 Prozent reine Provisionsmodelle, dazu zählen insbesondere Unternehmen der IT- und Telekom-Branche und Pharma-Unternehmen.

Erheblich zugenommen hat allerdings auch die Anzahl der Unternehmen, die Provisionen im Rahmen von gemischten Bonus-/Provisions-Modellen nutzen. Gab es lange Zeit nur ein „Entweder Oder“ und dies zu Lasten des Provisionsansatzes, so kristallisiert sich für immer mehr Unternehmen – in der Studie sind es knapp 30 Prozent – eine Kombination aus beiden Ansätzen als tragfähige Lösung heraus. Ein häufig anzutreffendes Prinzip in der variablen Vergütung ist die Incentivierung der Neukundengewinnung über Provision bei gleichzeitiger Absicherung der Bestandskundenbetreuung über Bonus-Systeme. Vor allem Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau, Automobilzulieferer und Ingenieurwesen greifen immer häufiger zu einer Kombination aus Bonus und Provision.

Effektivität der Vertriebsvergütung

Bei den Studienteilnehmern erreichen durchschnittlich 80 Prozent der Vertriebsmitarbeiter ihre Zielvorgaben und haben somit Anspruch auf Auszahlung des vollen Bonus, sofern auf Basis von Bonussystemen gearbeitet wird. In 61 Prozent der Unternehmen wird die Erreichung einer minimalen Performance gefordert, bevor ein variabler Vergütungsbestandteil zur Auszahlung kommt. Insbesondere in Pharma- und Konsumgüterunternehmen etabliert sich dieses Prinzip immer stärker. Im Durchschnitt ist ein Zielerreichungsgrad von 68 Prozent erforderlich, der geringste Wert im Studienkontext liegt bei 40 Prozent, der höchste bei 100 Prozent.

Der durchschnittliche Grad der Zielerreichung liegt bei 102,5 Prozent. Das stellt einen relativ hohen Wert dar, der verschiedene Ursachen haben kann. Häufige Fehlerquellen sind systematisch zu niedrige Verkaufsquoten, die doppelte Zuordnung von Verkaufserfolgen ohne Anpassung der Zielvorgaben (Crediting), multiplikativ verknüpfte, aber nicht ausreichend kalibrierte Vergütungskomponenten oder zusätzliche, nicht budgetierte Wettbewerbe, die als Sondereffekte die Vergütung erhöhen. Auch zeigt sich, dass selbst erfahrene Führungskräfte ungern Abstriche an der individuellen Performance kommunizieren und dazu neigen, im Sinne der Mitarbeiter eine positivere Beurteilung abzugeben, als unter Umständen gerechtfertigt ist.

Mehr Informationen finden Sie hier zum Download:

Auswertung der Vertriebsvergütung

www.towersperrin.com

Über den Autor:
Martin Hofferberth ist Manager European Databases bei der Unternehmensberatung Towers Perrin Human und hat sich auf die Gestaltung, Optimierung und das Management von Vergütungssystemen in internationalen Unternehmen spezialisiert.

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