Gastbeitrag von Claudia Simon
Der Begriff Multitasking hat nach wie vor einen positiven Klang. So ist ein multitaskingfähiger Prozessor besonders schnell und leistungsstark. Als Manager oder auch als Privatmensch scheint es erstrebenswert, mehrere Dinge gleichzeitig erledigen zu können. Selbst die scherzhafte Aussage, nach welcher nur Frauen multitaskingfähig seien, malt ein positives Bild des Multitaskings. Warum eigentlich?
Multitasking – Feind in den eigenen Reihen
Im Arbeits- und Projektalltag ist Multitasking nämlich keineswegs erstrebenswert oder positiv. Wir sprechen gar von schädlichem Multitasking. Weil das Hin- und Herwechseln zwischen verschiedenen Aufgaben mehr Fehler generiert, die im Nachhinein wieder korrigiert werden müssen. Weil mehr Arbeitszeit für jede der betroffenen Aufgaben vonnöten ist. Und weil Mitarbeiter an der Mehrfachbelastung leiden. Sie verlieren ihre Leistungsfähigkeit und fallen im schlimmsten Fall komplett aus. Wo Multitasking gängige Praxis ist, dauern Projekte länger und kosten mehr, als sie eigentlich müssten. Sowohl für die Effizienz des Ressourceneinsatzes als auch für die Geschwindigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gilt: Multitasking ist der Feind in den eigenen Reihen!
Je mehr Projekte gleichzeitig aktiv sind, umso mehr sie um dieselben Ressourcen konkurrieren, desto mehr schädliches Multitasking entsteht. Um in der Vielzahl der Projekte nicht den Überblick und die Kontrolle zu verlieren, ist Fokussierung daher zwingend erforderlich. Fokussierung bedeutet aber nicht nur, die höchsten Prioritäten festzulegen. Es heißt auch zu entscheiden, welche Aufgaben gänzlich von der To-do-Liste gestrichen werden.
Die „Kunst“, das Richtige zu finden oder die drei Frage(zeiche)n
Ist es wirklich eine Kunst, das Richtige zu finden, um die Konzentration auf ebendiese richtigen und wichtigen Dinge zu leiten? Beruhigenderweise nicht. Das Richtige zu finden, ist keine geheime Kunst. Sie folgt sogar ganz klaren Gesetzmäßigkeiten, die sich aus der Beantwortung folgender drei Fragen ergeben:
1. Wie kann der Normalbetrieb des Unternehmens unabhängig vom Eingreifen des Inhabers, Geschäftsführers oder Managers lukrativ laufen?
2. Wie kann das Management ein Steuerungssystem aufbauen, das eine Orientierung an gemeinsamen Zielen zur Grundlage hat und Zielkonflikte eliminiert?
3. Wie kann die Konzentration auf genau die Aktivitäten gelenkt werden, welche das Unternehmen nachhaltig florieren lassen?
Über die Autorin: Claudia Simon ist Spezialistin für die Potentialerschließung durch konsequente Umsetzung der engpassorientierten Unternehmensführung. Sie betont zudem den speziellen weiblichen Blickwinkel des nachhaltigen Unternehmenserfolgs. (Bild: VISTEM)
Dieser Beitrag erschien zuerst auf marconomy.de.