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Neuer Dyson-Chef – „Historisch eher eine Innovations- als eine Marketingmaschine“

Der ehemalige Procter & Gamble-Manager Alexander C. Schmidt verantwortet seit Juni 2012 als Geschäftsführer die Weiterentwicklung des britischen Technologie- und Erfinderunternehmens Dyson in Deutschland. Der gebürtige Wiener war zuvor 15 Jahre für den US-Konsumgüterriesen in der deutschen und europäischen Zentrale für diverse Marken in Marketing und Vertrieb tätig. Zuletzt war der 42-Jährige als Marketingdirektor global für den Bereich Braun Hair Care verantwortlich. Bei seinem Antrittsbesuch in der absatzwirtschaft-Redaktion sprach er im Interview mit Thorsten Garber über Perspektiven und Ziele insbesondere im Staubsauger-Markt.

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Herr Schmidt, wer als Vollblutmarketer von der Marketingmaschine Procter wechselt, muss sicher sehr gute Perspektiven beim neuen Arbeitgeber Dyson in Deutschland sehen. Welche besonders vielversprechenden Aussichten sind das für Sie?

ALEXANDER C. SCHMIDT: Sie haben Recht: Es hat schon viel Spaß bei P&G gemacht. Aber ich hatte Lust etwas Neues zu machen. Dyson kannte ich schon recht gut, weil ich mich bei Braun ja bereits in der Consumer Electronics Branche bewegt habe. Bei meinem neuen Unternehmen bin ich vor allem von der hohen Qualität, den klaren Produktvorteilen und dem guten Design überzeugt. Es gibt so gesehen sogar Ähnlichkeiten zu Braun, aber Dyson geht die Themen Innovation oder Design radikaler als viele andere an. Hier wird Technik komplett neu gedacht. Perspektivisch ist für mich Dyson vor allem auf Wachstum gebucht.

Das sollten Sie bitte mit Zahlen unterlegen.

SCHMIDT: Nehmen wir nur die Innovationskraft. Mich hat gleich die Substanz im technischen Know-how überzeugt. Das sehe ich so bei keinem anderen Wettbewerber. Bei Staubsaugern, die in den vergangenen fünf Jahren auf den Markt gekommen sind, kam 80 bis 90 Prozent des Neuen von Dyson. Von den 3.800 Mitarbeitern sind 750 als Techniker und Designer beschäftigt, die permanent an neuen Technologien und grundlegenden Verbesserungen arbeiten. Dyson ist also historisch gesehen eher eine Innovationsmaschine als eine Marketingmaschine.

Das Marketing ist meist etwas schwach ausgeprägt in technikgetriebenen Unternehmen. Sollen Sie entsprechend Ihr Know-how in Marketing und Vertrieb von Procter auf Dyson übertragen, indem Sie beispielsweise neue Vertriebskanäle eröffnen?

SCHMIDT: Sicher kann ich einige meiner Erfahrungen gewinnbringend für Dyson einbringen. Ich sehe Möglichkeiten für Vertriebswege, die bisher noch nicht erschlossen wurden – etwa im Non-Food-Bereich des Lebensmittelhandels. Dyson war und ist sicher auf Technik fokussiert, hat aber auch Marketing und Vertrieb als Themen längst für sich erkannt.

Welche Stellung hat denn Ihr neuer Verantwortungsbereich, der deutsche Markt?

SCHMIDT: Das Deutschlandgeschäft ist so wichtig geworden, dass wir uns hierzulande noch intensiver um die Bedürfnisse der Konsumenten kümmern müssen. Großbritannien als Heimatmarkt von Dyson steht zwar unumstritten auf Platz eins unserer wichtigsten Märkte in Europa, aber Deutschland ist auf dem besten Weg den zweiten Platz einzunehmen.

Mit welchen wesentlichen Führungsgrundsätzen und wichtigsten Führungsaufgaben gehen Sie als Deutschland-Geschäftsführer an Ihr Team heran?

SCHMIDT: Ich möchte natürlich insofern nach innen wirken, als dass ich unsere Mitarbeiter in Deutschland auf unseren künftigen Wachstumspfad mitnehmen will. Das Team hat in der Vergangenheit durch jährlich zweistellige Wachstumsraten schon permanent einen enormen Wandel mit vollzogen. Von den Anfängen in Deutschland als kleines mittelständisches Unternehmen hat sich Dyson stark weiterentwickelt. Für die Zukunft sehe ich einen Wachstumskurs, der durch die Dyson eigene Innovations-Pipeline und gezielte Kommunikation anhalten wird. Die daraus resultierenden steigenden Anforderungen an die Organisation möchte ich mit dem Team meistern.

Wächst Dyson nur in Zentraleuropa so rasant oder weltweit?

SCHMIDT: Vergessen Sie nicht, dass das Unternehmen erst 20 Jahre alt ist. Wir wachsen weltweit beständig, aber Schritt für Schritt. Wir läuten soeben unsere Produktpräsenz mit China auf dem 53. Ländermarkt ein.

Was wünschen die Staubsauger-Kunden hierzulande?

SCHMIDT: Die Bedingungen und damit die Bedürfnisse – bleiben wir bei Bodenstaubsaugern – ähneln einander in Deutschland wie in anderen Ländern: kleinere Haushalte, ältere Verwender, leichtere und kompaktere Geräte, mehr Power und mehr Umweltschutz gehören stichwortartig zu den Trends.

Dyson hat dafür die passenden Antworten?

SCHMIDT: Ja. Wir können Wachstum vor allem mit unseren kompakten und leichten Geräten generieren. Unsere Staubsauger sind platzsparend unterzubringen und bieten Komfort. Und man braucht – wie man in unserer Branche sagt – weniger Push-Force, also weniger Kraftaufwendung zum Schieben des Saugers. Ein weiteres Zukunftsthema lautet „cordless“, also kabellose Staubsauger. Was bei Akkuschraubern bis zu Rasenmähern schon greift, wird bei Staubsaugern verstärkt Einzug halten. Bei unseren ‚Stick‘-Geräten hat man den Motor direkt am Griff, so dass das Überkopfarbeiten etwa zum Wegsaugen von Spinnweben an der Decke deutlich leichter fällt, als wenn der Motor weiter unten angebracht ist.

Spielen auch Öko- oder Nachhaltigkeitsaspekte wie in anderen Branchen beim Staubsauger eine Rolle?

SCHMIDT: Auf jeden Fall. Das Streben nach Nachhaltigkeit bringt verstärkt Öko-Modelle hervor. Während andere immer noch mit 2.000 Watt und mehr operieren, sind bei Dyson maximal 1.400 Watt der Standard. Wir entwickeln höchste Umweltverträglichkeit in zwei Kategorien: beim niedrigen Stromverbrauch und beim kompletten Wegfall von Verbrauchsmaterialien.

Mit Staubsaugern, Ventilatoren/Heizlüftern und Händetrocknern besetzt Dyson nur drei Produktkategorien, davon die Letztgenannte nur im B-to-B-Geschäft. Ist das ausreichend, um als Marke etwa im Handel genug Präsenz zu zeigen?

SCHMIDT: Die Frage ist absolut berechtigt. Aber Dyson will und wird weitere Produkte entwickeln und auf den Markt bringen. Wir forschen viel an neuen Technologien, Akkus, digitalen Motoren etc. Aber über künftige Neuheiten kann und will ich nicht sprechen. Übrigens ist das B-to-B-Geschäft als Türöffner nicht zu unterschätzen: etwa 50 Prozent aller Erstkontakte für die Marke gelingen über unsere Händetrocker, weil jeder irgendwann einmal in einem Gastronomiebetrieb eines unserer Geräte benutzt.

Beschreiben Sie bitte kurz Ihre Preispolitik.

SCHMIDT: Wir gelten als Premiummarke im Handel. Unser Preis-Leistungs-Verhältnis ist allerdings bei Endkunden absolut akzeptiert: Aus Konsumentenbefragungen wissen wir, dass 80 Prozent der Verbraucher finden, dass Dyson-Produkte zwar nicht billig, aber das Geld auch wert sind. Wer nach einem neuen Staubsauger sucht, trifft eine bewusste Kaufentscheidung. Der alte Sauger ist entweder kaputt oder bringt keine ausreichende Leistung mehr. Die Verweildauer dieser Geräte liegt zwischen sieben und zehn Jahren. Für so einen Zeitraum wollen viele Kunden eine dauerhafte Investition, die sich über viel Jahre hinweg bewährt.

Dann wird die Entscheidung wichtiger genommen, als viele Haushaltsmuffel vermuten lassen?

SCHMIDT: Staubsauger standen bislang als quasi weiße Ware für ziemlich langweilige Produkte. Durch die sichtbare Erfinder- und Ingenieurskunst und das eigenständige funktionale Produktdesign hat es Dyson geschafft, aus dem konventionellen, banalen, eher unattraktiven Haushaltsgeräte-Dasein auszubrechen. Diese andere Wahrnehmung halte ich durchaus für beachtenswert. Hinzu kommt, dass der technik-affine Kunde im Segment der Haushaltsgeräte investiert: von einfachen Kaffeemaschinen hin zu Kaffee-Vollautomaten – von Staubsaugern, die tendenziell Staubschleudern sind, hin zu hochwertigen Staubsaugern mit konstanter Saugkraft und mit 5-Jahresgarantie.

Anders gefragt: In welcher Preisspanne bewegen sich Ihre Produkte konkret?

SCHMIDT: Unsere Preisposition liegt zwischen 329 und 549 Euro (UVP) bei Bodenstaubsaugern.

Werden Sie bitte noch einmal konkreter, was Ihr Ziel angeht, die Vertriebskanäle auszubauen.

SCHMIDT: Dyson-Produkte finden Sie heute im Elektrohandel, im Fachhandel, in „Cash & Carry“-Märkten, bei Versendern und im Online-Handel. Als neue Vertriebskanäle könnte ich mir eine Dyson-Präsenz beispielsweise vorstellen als „Shop in Shop“-Lösung in Baumärkten, in Einrichtungshäusern oder als eigene Markenwelt im Non-Food-Bereich des großflächigen Lebensmittelhandels.

Und mit welcher Kommunikationsstrategie flankieren Sie die Wachstumsziele?

SCHMIDT: Dyson ist in Deutschland vor allem über TV und Online präsent. Beide Kommunikationskanäle werden wir noch stärker bespielen. Insbesondere online werden wir unser eigenes Angebot auch noch ausbauen, um etwa die Auswahl des richtigen Geräts für die Verbraucher noch einfacher und intuitiver zu machen. Wir gehen in Printtitel für den Handel, setzen stark auf Public Relations, beteiligen uns an Messen, investieren in Product Placement und Word-of-Mouth sowie Social Media. Und natürlich legen wir großen Wert auf einen starken Auftritt am Point of Sale, in enger Zusammenarbeit mit unseren Handelspartnern.

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