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Mit Customer Experience Management den Marktauftritt proaktiv anpassen

In Umfragen unter Führungskräften belegen Unternehmensberatungen wie Booz Allen Hamilton und Detecon, dass das Customer Experience Management (CEM) in Zukunft eine zentrale Rolle auf Konsumentenmärkten einnehmen wird. „Aufgrund der Diskrepanz zwischen stetig wachsender Praxisrelevanz und aktuellem Forschungsstand war es unser Anliegen, das Customer Experience Management zunächst in seinen Grundzügen zu erfassen und im Zuge dessen wichtige Unternehmensimplikationen für eine effektive Umsetzung zu erforschen“, sagt Prof. Dr. Christian Homburg über die Hintergrunde einer Studie des Mannheimer Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU).

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Im Zuge der allgemeinen Digitalisierung entwickelt sich Customer Experience Management zu einem wichtigen Treiber für Innovationen und langfristige Kundenloyalität. Doch ungeachtet der starken Praxisrelevanz existiert noch keine fundierte Beschreibung des Customer Experience Managements. So ist es nicht verwunderlich, dass Manager es nur schwer von anderen marktorientierten Konzepten wie dem Solution- und Customer Relationship Management differenzieren können. Firmen wie Adobe nennen beispielsweise ihre Produkte neuerdings „experience solutions“. Und die Blogosphäre fragt: „Ist Customer Experience Management das neue Customer Relationship Management?“ Zudem belegt die Temkin Group in einer anderen Umfrage, dass nur sieben Prozent von insgesamt 200 befragten Unternehmen, welche behaupten, Customer Experience Management zu betreiben, ihre entsprechenden Initiativen als effektiv durchdacht erachten.

In einem Forschungsansatz zur systematischen Auswertung qualitativer Daten führten die Studienautoren des IMU 52 Tiefeninterviews mit Führungskräften, die Initiativen zum Customer Experience Management betreuen oder vorantreiben und integrierten diese Felddaten mit den Ergebnissen bestehender Forschung, um so eine einheitliche Definition des Konzepts sowie ein Rahmenkonzept zur effektiven Umsetzung in Unternehmen abzuleiten.

Über Kundenloyalität Wachstum sichern

Danijel Jozic, Mitautor der Studie, fasst das zentrale Ergebnis der Untersuchung zusammen: „Das Customer Experience Management ist nicht nur eine Frage des Produktdesigns oder herausragender Services. Vielmehr ist es primär ein unternehmensweit anerkannter und etablierter Koordinationsmechanismus zur ständigen, proaktiven Entwicklung und Anpassung des gesamten Marktauftritts. Ziel ist es, über Kundenloyalität langfristiges Wachstum zu sichern.“

Das Besondere an diesem Mechanismus ist, dass er den klassischen Managementzyklus zwischen Umsetzungskontrolle der Marktbearbeitung und Strategieentwicklung aufbricht. So zeigt das entwickelte Rahmenkonzept zur Umsetzung von Customer Experience Management, dass sich ein langfristiger Zyklus aus einer strategischen Perspektive heraus mit der Planung von segmentspezifischen Erlebnisabfolgen, auch „customer journeys“ genannt, beschäftigt.

Ein kurzfristiger Zyklus zwischen Umsetzungskontrolle und Change Management hingegen optimiert innerhalb dieses Planungshorizonts kontinuierlich und unabhängig einzelne Kontaktpunkte einer Marke mit dem Kunden (Touchpoints) für die Realisierung eines höheren Kundennutzens – sowohl emotional wie funktionell. „Für uns liegt der Schlüssel zum Erfolg in einem Gleichgewicht zwischen der langfristigen Entwicklung des Markenerlebnisses und der ständigen Anpassung einzelner Touchpoints“, stellt auch Nespresso-Deutschlandchef Holger Feldmann fest. Er erläutert: „Während wir strategisch langfristige Wettbewerbsvorteile ausbauen, müssen wir durch rasche Anpassung in den schnelllebigen Märkten von heute gleichzeitig bestehende Wettbewerbsvorteile ständig verteidigen.“

Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Auf Basis der Forschungsergebnisse leiten die Autoren Handlungsempfehlungen für Manager ab, die das Customer Experience Management im Unternehmen umsetzen und effektiv etablieren möchten.

1. In Erlebnisabfolgen denken
Manager sollten sich in erster Linie darüber im Klaren sein, dass das Denken in Erlebnisabfolgen und Touchpoints in Unternehmen kulturell verankert sein muss, damit dieser Managementansatz als Koordinationsmechanismus unternehmensweit greifen kann.

2. Eigene CEM-Einheit aufbauen
Führungskräfte sollten auch in Betracht ziehen, eine eigene Customer Experience Management Einheit aufzubauen, die für ein zentralisiertes Wissensmanagement, die unternehmensinterne Zusammenarbeit mit Kunden und „Design Thinking“, zuständig ist. Eine solche Einheit kann leichter proaktive Change Management Vorschläge entwickeln und an entsprechende Abteilungen weiterleiten.

3. Vertikale Entscheidungsprozesse dezentralisieren
Weiterhin sollten für ein effektives Customer Experience Management vertikale Entscheidungsprozesse stärker dezentralisiert werden, um eine stete und rasche Verbesserung einzelner Touchpoints unabhängig strategischer Entscheidungsfindungen zu realisieren.

4. Performance-Indikatoren für alle Touchpoints definieren
Schließlich stellt das Customer Experience Management große Herausforderungen an die unternehmenseigenen Kontroll- und Zielsysteme. So sollten Unternehmen beispielsweise über die gesamte Erlebnisabfolge ihrer Kundensegmente, das heißt über alle Touchpoints hinweg, Performance Indikatoren definieren und messen, die als Grundlage für den kurzfristigen Zyklus der ständigen Optimierung dienen.

Die gesamte Ergebnispräsentation der Studie „Customer Experience Management“ (Research Insights 019) steht auf der Homepage des IMU kostenlos zum Download bereit.

(IMU/asc)

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