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Marktanteilsdenken – der größte Management-Irrtum unserer Zeit?

Der Glaube an die grenzenlose Macht des Marktanteils ist vielleicht der größte - und immer noch weit verbreitete - Management-Irrtum unserer Zeit. Wer Marktanteile verliert, oder auch nur daran denkt, sie aufs Spiel zu setzen, der handelt sich in den meisten Unternehmen ernsthafte Schwierigkeiten ein. Die scharfen, ja bösartigen Reaktionen von Presse, Analysten und Aktionären lassen nicht lange auf sich warten. Resigniert sagte mir der Vertriebsvorstand eines Automobilherstellers im Premiumsegment: „Wenn wir einmal ehrlich sind, verfolgen wir unsere gewinnorientierten Ziele nur halbherzig. Wenn das Ergebnis um 20 Prozent fällt, passiert gar nichts. Schrumpft aber unser Marktanteil auch nur um den Bruchteil eines Prozentpunktes, dann rollen die Köpfe. Und das weiß hier jeder.“

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Was spricht gegen den Marktanteil als Leitprinzip? Eine ganze Menge, denn er ist eine willkürliche und irreführende Größe. Wenn Unternehmen mit reifen Produkten in umkämpften Märkten ihre Wachstumsstrategien auf den Marktanteil aus-richten, so führt dies zur Wertvernichtung statt zur Gewinnsteigerung. Doch in letzter Zeit formiert sich zunehmend Widerstand gegen das von Jack Welch ver-breitete Diktum, man solle mit aller Macht anstreben Nr. 1 oder 2 in seinen Märkten zu sein. „Wir haben die Sucht nach Größe abgelegt“ sagt zum Beispiel Ernst Kesper, Geschäftsführer der Welcome Hotelgruppe.

Für Unternehmen in reifen Märkten sind die Möglichkeiten der Kostensenkung weitestgehend ausgereizt, die Produkte haben kaum noch Alleinstellungsmerkmale und das Wachstum ist niedrig. Anstatt nur auf die üblichen Rezepte Innovation, Kostensenkung und verändertes Marketing zu setzen, empfiehlt sich ein konsequent auf Gewinnorientierung ausgerichtetes Programm mit folgenden zehn Punkten:

 

  • Verschaffen Sie sich ein ehrlich-realistisches Bild von Ihrer Gewinnlage und kommunizieren Sie dieses Ihren Mitarbeitern. Nutzen Sie harte Daten, um eine interne Kommunikationskampagne zu starten und Ihren Mitarbeitern bewusst zu machen, dass – und vor allem – warum der Gewinn viel wichtiger ist als der Marktanteil.

 

 

  • Richten Sie Ihr Unternehmen auf Gewinn- statt Marktanteilszuwachs aus. Primäres Ziel des Unternehmens ist es, die Kunden zu begeistern und Ertrag zu erwirtschaften, und nicht seine Wettbewerber zu zerstören. Das ist der Kern des gewinnorientierten Managements. Wenn ein Unternehmen seine Marktanteile nur halten kann, indem es einen Preiskrieg anzettelt, wird das Gewinnpotenzial eines Marktes auf Jahre vernichtet.

 

 

  • Setzen Sie einen friedlichen Wettbewerb durch – Schluss mit dem Kriegsgetöse. Nehmen Sie das Beispiel General Motors: vor nicht einmal einem Jahr blies GM zu einer der größten Rabattschlachten in der Geschichte und bot seine Autos zum Mitarbeiter-Preis an. Damit zwang GM seine Wettbewerber Ford und Chrysler in einen Preiskrieg, der wenig bewirkte, außer Geld zu verbrennen – trotzdem sank GMs Marktanteil weiter. So geriet GM im letzten Herbst an den Rand des Bank-rotts, bevor endlich die Notbremse gezogen wurde. Da überrascht es kaum, dass der weltweit profitabelste Massen-Autohersteller Toyota im Mai öffentlich an-merkte: „Uns interessiert gar nicht so sehr, wie viele Autos unsere Konkurrenten verkaufen.“

 

 

  • Nutzen Sie interne Daten, um Gewinnpotenziale zu entdecken. Sie werden staunen, wie viel Sie finden. „Mathematische Entscheidungen sind persönlichen Meinungen und Einschätzungen immer überlegen. Dummerweise entscheiden die meisten Unternehmen nach Augenmaß, obwohl Sie auf harte Daten zurückgreifen können.“ Diese Aussage von Jeff Wilke, Leiter des Kundenservice von Amazon, unterstreiche ich. Die Daten (Erlöse, Absatzmengen, variable Kosten etc.) sind vorhanden, jedoch häufig nicht richtig aufbereitet. Die exakte Analyse kann Ihnen helfen, Entscheidungen auf Fakten statt auf überkommene Vorstellungen zu stützen.

 

 

  • Stellen Sie durch fundierte Marktforschung sicher, dass Sie die verschie-denen Zahlungsbereitschaften Ihrer Kundensegmente wirklich verstehen. Interne Datenanalysen sind manchmal nicht ausreichend, um bestimmte kunden-bezogene Hypothesen zu testen, etwa, warum sich Kunden genau so und nicht anders verhalten oder wie Sie auf Veränderungen in Produkt und Service reagieren würden. Zuverlässig testen können Sie diese Konzepte nur durch direkte Marktforschung. Zum Test der Zahlungsbereitschaft Ihrer Kunden sollten Sie mo-derne Methoden einsetzen, mit denen Sie die Auswahlentscheidungen, die Ihre Kunden treffen müssen, auch quantitativ erfassen und zuverlässig „in Euro und Cent“ ausdrücken können.

 

 

  • Steuern Sie Ihren Marketing-Mix streng nach Gewinnkriterien, verlangen Sie von Ihren Marketingleuten quantitative Wirkungsnachweise. Um sich Gewinne von Ihren Kunden zurück zu holen, brauchen Sie die geballte Kraft Ihres Marketing-Mixes: Produkt, Distribution, Kommunikation und Preis. Sie müssen dazu bereit sein, bislang für Sie maßgebliche Annnahmen in Frage zu stellen und gegebenenfalls durch andere zu ersetzen.

 

 

  • Heben Sie die Preise selektiv an, zeigen Sie dabei Courage. Statt sich im Kampf mit Konkurrenten aufzureiben, sollten Sie sich darum küm-mern, Ihre Produkte teurer zu verkaufen, und zwar durch bessere Produkteigenschaften oder besseren Service. Ein Idealbeispiel für hohen Kundennutzen, aber auch für Courage, diesen Mehrwert über den Preis abzuschöpfen, ist die Gilette-Mach-3-Rasierklinge. Sie ist 50 Prozent teurer als das Vorgängerprodukt und trotzdem hat Gillette den höchsten Marktanteil seit 1962.

 

 

  • Hören Sie auf, Ihre Kunden unnötig zu verwöhnen. Da Sie nun wissen, was Ihre Kunden wollen und wie viel Sie bereit sind, dafür zu zahlen, sollten Sie Ihr Geschäftsgebaren ändern und überlegene Produkteigen-schaften oder Services auch in Rechnung stellen. Dies geschieht viel zu selten. Viele Marketing- und Vertriebsprofis lassen zu, dass das oberste Gebot, den Kun-den zu erfreuen, jede ihrer Handlungen diktiert, einschließlich der Preise. Ein Marketingverantwortlicher sagte mir einmal, er könne nicht verstehen, warum sein Unternehmensbereich Geld verliert: „Wir haben die höchsten Zufriedenheitsraten in der Branche, wir bieten Eins-a-Qualität und Service zu günstigen Preisen.“ Wenn Ihre Marketingstrategie auf der Übererfüllung von Kundenwünschen beruht und Sie im Gegenzug nicht die entsprechenden Gewinne erzielen, dann sind Sie auf dem Weg in den Ruin. Bedenken Sie: Ihr unausgeschöpftes Gewinnpotenzial steckt in den Taschen ihrer Kunden.

 

 

  • Bemessen Sie Anreize für Manager und Verkäufer konsequent nach Gewinn statt nach Umsatz, Marktanteil oder Volumen. Wenn Sie Umsatz oder Absatz belohnen und Ihren Verkäufern gleichzeitig großzügige Rabattspielräume geben, brauchen Sie sich nicht zu wundern, wenn viel Umsatz und wenig Gewinn rauskommen. Zahlen Sie stattdessen diejenigen besser, die hohe Margen realisieren. Allein durch diese Maßnahme sind manchmal 2 Prozentpunkte mehr Umsatzrendite drin.

 

 

  • Stellen Sie sicher, dass der Markt versteht, was Sie wollen. Vermeiden Sie jedes Missverständnis.
    Senden Sie klare Signale aus, um klarzustellen, was Sie im Markt wollen, was Ihnen Ihrer Ansicht nach zusteht, wie viel Widerstand Sie dulden und ab wann Sie zum Vergeltungsschlag ausholen. Ikea legt zum Beispiel Wert darauf, die niedrigsten Preise im Markt zu bieten, allerdings ohne das Ganze auf die Spitze zu treiben. Das Unternehmen hat öffentlich erklärt, dass es seine Preise umgehend senken werde, sobald ein Wettbewerber billiger sei. Genau dadurch hält Ikea das Verhältnis zwischen den eigenen und den Wettbewerbspreisen konstant. Öffentli-che Signale zur Gewinnorientierung findet man inzwischen fast täglich in den Zeitungen: AOLs Deutschland Chef sagte jüngst in einem Interview auf die Frage, ob AOL mehr Fahrt aufnehmen muss: „Wenn man den Fokus auf Umsatz legt, dann vielleicht. Aber wir legen den Schwerpunkt auf Profitabilität, und dafür ist unser Wachstum genau richtig.“

 

Fazit: Wenn die durchschlagende Innovation fehlt, wird in reifen Märkten die Schaffung von Stabilität und Gleichgewicht zur Königsdisziplin der Wettbewerbsstrategie. Abschied vom Marktanteilsdenken ist der erste Schritt zum gewinnorientierten Management, aber es braucht viel Disziplin, Zeit und Geschick, einen Markt wieder zu Verstand zu bringen. Doch es lohnt sich. Der gewinnorientierte Manager versteht das.

Über den Autor: Prof. Dr. Hermann Simon ist Chairman der Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partners. Im August erschien sein jüngstes Buch „Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken“ (Campus-Verlag).

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