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„Lernwillige“ Vertriebsmitarbeiter für die Innovationsvermarktung einsetzen

Die erfolgreiche Vermarktung von Innovationen ist überlebenswichtig – gerade vor dem Hintergrund der Globalisierung und einem steigenden Wettbewerbsdruck. Als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden kommt dem Vertrieb bei der Vermarktung von Innovationen eine zentrale Rolle zu. Das Mannheimer Institut für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) hat nun untersucht, welche Mitarbeitertypen für die Innovationsvermarktung am besten geeignet sind.

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Prof. Christian Homburg, Direktor des IMU und Mitautor der Studie, stellt fest, dass viele Unternehmen das Thema Innovationsvermarktung inzwischen strategisch angehen. Aber: „Vertriebsmitarbeiter tun sich mit der Vermarktung von Innovationen oft schwer. Aufgrund fehlgeleiteter Anreize bevorzugen sie oftmals die Vermarktung bewährter Produkte und Services.“ Homburg erklärt weiter: „Innovationsvermarktung ist daher primär eine Frage der systematischen Vertriebssteuerung und Anreizsetzung.“

Die Studie untersucht, welche Typen von Vertriebsmitarbeitern die anspruchsvolle Aufgabe der Innovationsvermarktung am besten bewältigen können und welche Steuerungsinstrumente sich eignen, diese Mitarbeitertypen weiter zur Innovationsvermarktung zu motivieren.

Starker innerer Antrieb ist wichtig

Um diesen Fragen nachzugehen, kooperierten die Studienautoren mit einem großen Chemiekonzern. In umfangreichen Workshops mit Mitgliedern des Top-Managements und durch zwei Befragungswellen mit insgesamt 253 Vertriebsmitarbeitern aus Europa und Nordamerika konnten drei Typen von Vertriebsmitarbeitern identifiziert werden, die sich unterschiedlich gut zur Innovationsvermarktung eignen.

Studienautor Sebastian Hohenberg sagt über die unterschiedlichen Typen: „Die Lernwilligen eignen sich am besten für die Innovationsvermarktung, da sie einen starken inneren Antrieb haben, neue Herausforderungen zu meistern. Die Kompetitiven sind ebenfalls zur Innovationsvermarktung geeignet, benötigen allerdings die richtige Anreizsetzung. Die Akkuraten hingegen haben einen starken Antrieb, Fehler zu vermeiden und sollten daher nicht für die Innovationsvermarktung, sondern für andere Vertriebstätigkeiten eingesetzt werden, etwa für das Beziehungsmanagement.“

Monetäre und nicht-monetäre Anreize setzen

Auf Basis der Untersuchungsergebnisse leiten die Autoren Implikationen für die optimale Vertriebssteuerung im Innovationskontext ab: Unternehmen sollten zu allererst lernwillige und kompetitive Mitarbeiter in ihrer Vertriebsmannschaft identifizieren und diese bevorzugt zur Innovationsvermarktung einsetzen. Mittel- bis langfristig sollten Unternehmen bereits bei der Rekrutierung auf die Zusammenstellung einer insgesamt schlagkräftigen Vertriebsmannschaft mit hoher Innovationsvermarktungskompetenz achten.

Persönlichkeitstests und Assessment Centers könnten beispielsweise um Elemente erweitert werden, die auf die Identifizierung von Eigenschaften ausgerichtet sind, die zur Innovationsvermarktung wichtig sind, etwa Lernwille und Neugier. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse der Studie, dass Vertriebssteuerungsinstrumente unterschiedliche Wirkungen bei den verschiedenen Mitarbeitertypen erzielen. Beispielsweise lassen sich die Lernwilligen vor allem über Entwicklungsmaßnahmen (Trainings oder Unterstützung durch den Vorgesetzten) weiter zur Innovationsvermarktung motivieren. Die Kompetitiven hingegen können über monetäre und nicht-monetäre Anreize weiter motiviert werden, Innovationen zu vermarkten. Nicht-monetäre Anreize wie persönliche Wertschätzung, Lob oder positives Feedback zeigen hierbei besonders starke Wirkungen.

Die Reihe „IMU Research Insights“ berichtet in einem etwa sechswöchigen Turnus über praxisrelevante Ergebnisse aus dem international renommierten Forschungsbetrieb des Instituts an der Universität Mannheim. Die gesamte Ergebnispräsentation der Studie „Welche Anreize für welchen Mitarbeiter? Vertriebssteuerung im Innovationskontext“ steht hier kostenlos zum Download bereit. (IMU/asc)

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