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Kundensegment-Management: Differenzieren oder in der Masse verschwinden

Im heutigen Wirtschaftsumfeld wird Differenzierung immer wichtiger – und gleichsam schwieriger. Ein gutes Segmentmanagement ermöglicht eines der besten Differenzierungsmerkmale: Die Leistungsführerschaft.

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Von Gastautor Siegfried Lettmann, Geschäftsführer SLIM Management GmbH

Für viele Unternehmen ist die Leistungsführerschaft das Ziel auf dem Markt. Man entgeht damit der „Todeszone Mittelmaß“, wie der Unternehmensstratege Christoph Weiß sie nennt, dem Bereich, in dem sich geschätzte 80 Prozent aller Anbieter tummeln. Aus dieser Masse herauszustechen, ist nicht ganz einfach. Leistungsführerschaft – der beste auf seinem Gebiet zu sein – ebnet den Weg zu Kunden, erschließt Märkte und ermöglicht höhere Margen. Aber: Was als die beste Leistung, das beste Produkt betrachtet wird, entscheiden die Kunden. Und die haben oft unterschiedliche Anforderungen an dasselbe Produkt und verschiedene Bewertungskriterien. Der Weg zur Leistungsführerschaft führt deswegen über eine durchdachte Segmentierung der Kunden. Kundensegment-Management wird damit zu einem der bedeutendsten Faktoren des Unternehmenserfolges und ermöglicht die so dringend nötige Differenzierung auf dem Markt.

Der Weg zur Leistungsführerschaft

Zu viele Unternehmen positionieren sich über Faktoren wie Qualität, Innovation und guter Service. Versprechen, die leider kaum zu einer guten Differenzierung zu den Wettbewerbern gereichen, die in vielen Fällen ähnliche Merkmale beanspruchen. Als Leistungsführer wahrgenommen zu werden, ist wesentlich aussichtsreicher. Und die Erfahrung zeigt: Auch die besten Angebote bieten Raum für Verbesserungen. Kundensegment-Management legt offen, welche Verbesserungen, welche Wertversprechen für welche Kundengruppen am zugkräftigsten sind. Oder: Welche Faktoren ein Angebot zum besten für das angepeilte Segment machen. Wer seine Kunden besser einschätzen kann, ihre Anforderungen besser adressieren kann, ist eher befähigt, zielgruppenspezifische Argumente anzuführen, die sich nicht auf allgemeine Faktoren beziehen, sondern an den spezifischen Bedürfnissen ansetzen.

Chancen aufzeigen

Eine durch ODI entwickelte Chancenlandkarte zeigt etwa deutlich, wo immer noch aussichtsreiche Innovationsräume bestehen. Eine Segmentbildung kann gegebenenfalls anschließend über eine multivariante Faktorenanalyse angestoßen werden. Ihr Ergebnis sind Kunden-Typologien – die Idealform der Kundensegmentierung. Als Grundlage braucht man dafür einen Dialog mit den Kunden. Optimalerweise wird der Außendienst diesen Dialog betreuen; er hat zu den Kunden oft das engste Verhältnis. Nach Möglichkeit sollte man drei bis fünf kritische Fragen identifizieren, die eine Einordnung eines bestimmten Kunden zu einem Cluster (mit den wichtigsten Ansprüchen für den bestimmten Kundentyp) ermöglichen.

Vertriebliche Fragestellungen

Der Vertrieb hat dabei je Segment einiges zu beachten: Das beginnt mit den Kundenanforderungen selbst, wie bereits gezeigt wurde. Anschließend wird die Wirtschaftlichkeit zu bewerten sein. Priorität haben natürlich Ansatzpunkte, die auch möglichst wirtschaftlich sind. Daran schließt eine Potenzialabschätzung für bestimmte geografische Gebiete an. Ferner stellt sich die Frage nach den optimalen Vertriebswegen. Es kann durchaus sein, dass die Vertriebsaufstellung für ein bestimmtes Segment spezifisch organisiert werden muss.

Hier sollte man auf alle verfügbaren Erfahrungen und Kontakte zurückgreifen. Ein besonderes Augenmerk gilt dabei Hemmnissen, Eintrittsbarrieren und den durch die Marktbearbeitung entstehenden Kosten. Am Ende aller dieser Überlegungen steht eine Priorisierung von Zielsegmenten samt passender Angebote und Channels. Und das Wissen darüber, welche Möglichkeiten es gibt, das Mittelmaß hinter sich zu lassen. Auch in gesättigten Märkten kann man so noch realistisches und nachhaltiges Wachstum erreichen.

Durch Identifikation und Priorisierung werden wenige Kundensegmente fokussiert und alle Ressourcen auf sie konzentriert, um die Leistungsführerschaft zu erreichen. Gleichzeitig sollten alle anderen Angebote abgebaut werden. Das ist zunächst sehr schmerzhaft. Aber nur, wenn die volle Konzentration auf dem „eigenen“ (also dem fokussierten) Segment liegt, hat man die Chance, einsame Spitze zu werden.

Über den Autor: Siegfried Lettmann ist Executive Interim Manager. Sein Schwerpunkt liegt auf der Elektro-, Metall- und Maschinenbauindustrie. Er übernimmt die Gesamtverantwortung für Geschäftsentwicklung und Unternehmensführung, Vertrieb, Marketing sowie Produktmanagement in Familienunternehmen.

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