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Können Zahlen führen?

Jürgen Häusler

Wissenschaftliche Studien stimmen hoffnungsfroh. Übereinstimmend diagnostizieren Wirtschafts- und Wissenschaftshistoriker einen ständigen Fortschritt der theoretischen und praktischen Kenntnisse über das erfolgreiche Führen von Unternehmen. Dies gilt im besonderen Maße seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts. Demgegenüber machen die Anekdoten des Alltags den teilnehmenden Beobachter skeptischer.

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Sicher herrscht Einigkeit, wie man es gerne hätte: das richtige und erfolgreiche Führen. So wird es dann auch immer wieder attraktiv erzählt. Davon versucht sich die Community der Führungskräfte auch leidenschaftlich immer wieder gegenseitig zu überzeugen. Und dieses hegemoniale Narrativ gibt zunächst jeden Anlass zur Euphorie.

Zeitgenössisch geführt wird mit unwiderstehlichen Ideen und immer wieder epochalen Visionen. Durchdrungen vom Respekt gegenüber Mitarbeitern, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit. Orientiert an den Idealen der sozialen, ökonomischen und umweltbezogenen Nachhaltigkeit. So wird das Richtige getan. Und das richtig: analytisch scharf, methodisch fundiert, interkulturell emphatisch, interdisziplinär erleuchtet, effizient und effektiv umgesetzt.

Wir leben, so scheint es, in der best of all possible worlds, wenn es um die Führungsfähigkeiten der Wirtschaftselite geht. Gleichwohl kommt der unvoreingenommene Beobachter wohl nicht darum herum, die Anschlussfrage von Voltaire zu stellen: „If this is the best of all possible worlds, what are the others?“

Die beste aller möglichen Welten?

Wo begegnen uns die substantiell großen Ideen? Eher selten werden sie in den ausufernden Positionierungsdebatten der Marketinggemeinde entwickelt oder in den pompösen Klausurtagungen von Vorständen und obersten Führungskräften erarbeitet. Wie oft reibt man sich die Augen, wenn man wieder einmal hört, dass ein Unternehmen innovativ sein will, alles einfach(er) machen will, und es die Kunden in den Mittelpunkt seines Denkens und Handelns stellt. Stets versehen mit mindestens dem Anspruch, einen Beitrag zur Verbesserung der Welt zu leisten.

Große Ideen oder leere Worthülsen? Glaubwürdig? Ausdruck ernsthafter Suche nach der eigenen Daseinsberechtigung? Oder einfach eher störender Teil des Pflichtprogramms des Chief Entertainment Officers, getrieben vom Geltungstrieb des Chief Marketing Officers?

Wie steht es um den respektvollen Umgang mit Mitarbeitern, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit? Familienbetriebe mit hundertjähriger Tradition werden, so hat man den Eindruck, verscherbelt wie die Briefmarkensammlung des verstorbenen Opas. Ritualisiert wird von partnerschaftlichen Beziehungen gesprochen, wenn es um die Zusammenarbeit mit Zulieferern und Dienstleistern geht. Schon seltener fallen im Alltag Worte des aufrichtigen Dankes.

Ansonsten herrscht der erpresserische Druck der Einkaufsmacht des jeweils Größeren. Das Ende der Beziehungen gleicht oft düsteren Intrigen, wird immer skrupellos exekutiert. Mitarbeiter – Menschen – werden Opfer „struktureller Maßnahmen“, überflüssig gemacht aufgrund von Kosten-Nutzen-Berechnungen, gewogen, gewichtet und aussortiert in Assessment Centern.

Hat die Debatte um das nachhaltig Richtige eine Chance?

Jahrzehntelange Loyalität verhindert dies ebenso wenig wie fehlerfreies und engagiertes Verhalten. Die lebenslange Work-Life-Balance fällt systematisch zu Lasten der Mitarbeitenden aus. Mangelndes Verständnis auf Seiten der Betroffenen wird kritisiert als deren Unfähigkeit, sich dem Wandel zu stellen und neue Herausforderungen stets als große Chancen zu interpretieren. Nicht selten werden am Ende so Opfer zu Tätern umgedeutet.

Schließlich: Wo bestimmen die selbstverständlich komplexen, schwierigen und anspruchsvollen Anforderungen nachhaltigen Wirtschaftens das Denken und Handeln von Unternehmen? Wie oft werden in den Führungsetagen dafür Zeit verwendet, Aufmerksamkeit gespendet und Ressourcen eingesetzt? Wann hat die Debatte um das nachhaltig Richtige tatsächlich eine Chance gegen das aktuell Drängende? Doch höchstens im Geschäftsbericht, im Imagefilm, im Festvortrag. Wie also sollen Auseinandersetzungen geführt werden und Entscheidungen fallen, die zumindest eine Chance haben, den Kriterien der Nachhaltigkeit zu genügen?

Arbeiten ohne nachzudenken?

Wie kann angesichts der beobachteten Defizite der nachhaltigen Unternehmensführung mit Ideen und Respekt dann noch „geführt“ werden? Die zugespitzte Antwort, stark verkürzt, aber durchaus plausibel vor dem Hintergrund jahrzehntelanger teilnehmender Beobachtung: mit Zahlen als Ersatz für Ideen. Mit der kalten Macht des E-Mails oder der überwältigenden Eleganz beziehungsweise sprachlos machenden Dominanz von PowerPoint-Präsentationen und Videonachrichten, um den vielfältigen Anforderungen eines respektvollen Umgangs mit Menschen auch in der Geschäftswelt aus dem Weg zu gehen. Mit Excel-Sheets, um die zu anspruchsvollen Herausforderungen des nachhaltigen Wirtschaftens in wohlsortierten Zeilen und Spalten zu umgehen.

In der besten aller Welten von Voltaire jagt eine Katastrophe die andere. Irgendwann brennt Lissabon. Bezogen auf die Führungsfähigkeiten und das Führungsverhalten in unserer Zeit: Was beschert uns die beste aller Welten tagtäglich und was bringt sie uns am Ende? Vielleicht die von ihm angebotene Erkenntnis: „Lasst uns arbeiten ohne nachzudenken, das ist das einzige Mittel, das Leben erträglich zu machen.“

Über den Autor: Dr. Jürgen Häusler ist Chairman von Interbrand Central and Eastern Europe. Der Markenexperte betreut zahlreiche renommierte Unternehmen in der strategischen Markenführung. Er ist Honorarprofessor für Strategische Unternehmenskommunikation an der Universität Leipzig, publiziert laufend zum Thema Marke und hält Vorträge an Universitäten, auf Kongressen und Tagungen.

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