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Jeder neue Vertriebskanal birgt Konfliktpotenzial

Das Mannheimer Institut für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) stellt in einer neuen Forschungsarbeit fest, dass die Gestaltung und das Management des Vertriebssystems die Kostenstruktur in Unternehmen stark beeinflusst. Branchenabhängig betragen die Vertriebskosten bis zu 25 Prozent der Gesamtkosten. Untersucht wird, unter welchen Voraussetzungen sich der Einsatz mehrerer Vertriebskanäle in Industriegüterunternehmen lohnt.

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Die Vertriebseinheiten sind in den Augen der Kunden oftmals die einzigen Repräsentanten des Unternehmens. Sie leisten wichtige Service- und Beratungsfunktionen und tragen somit wesentlich zur Differenzierung der Unternehmensangebote bei. Da sich verschiedene Vertriebskanäle in ihrem Service- und Kostenniveau unterscheiden, setzen die meisten Unternehmen in der Praxis mittlerweile auf komplexe Mehrkanalvertriebssysteme, um einerseits Kostenpotenziale erschließen zu können und andererseits Serviceverbesserungen für die Kunden umsetzen zu können.

Trotz der Vorteile, die der Einsatz mehrerer Vertriebskanäle bietet, bleibt der erwünschte Erfolg in der Praxis häufig hinter den Erwartungen des Managements zurück. Ein Grund dafür ist, dass Unternehmen die Wechselwirkungen und gegenseitigen Abhängigkeiten der einzelnen Kanäle in ihrem Vertriebssystem vernachlässigen. So stellt auch Udo Brandt, Vorsitzender der Geschäftsführung der Saint-Gobain Building Distribution Deutschland GmbH, fest: „Die Entscheidung, Zwischenhändler oder den eigenen Außendienst einzusetzen, hängt unmittelbar mit verfügbaren Rahmenverträgen, Managementprogrammen und Synergiepotenzialen zusammen. Leider werden diese beiden Themenfelder zu selten gemeinsam betrachtet.“ So erscheint es nicht überraschend, dass Manager in der Optimierung ihres Vertriebs das größte Potenzial für Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen sehen.

Außendienst erwirtschaftet größten Teil des Umsatzes

Die Ergebnisse einer branchenübergreifenden Befragung von 698 Industriegüterunternehmen ergeben, dass der firmeneigene Außendienst mit 56 Prozent noch immer den größten Teil des Umsatzes erwirtschaftet. Jedoch setzen bereits 90 Prozent der Industriegüterunternehmen im deutschsprachigen Raum mittlerweile auf einen Mehrkanalvertrieb und 60 Prozent der befragten Unternehmen greifen dabei auch auf indirekte Vertriebskanäle zurück.

Die Autoren der Studie identifizieren auf Basis der Befragung zwei zentrale Erfolgsfaktoren in der Gestaltung und im Management des Vertriebssystems, die das Wachstum und die Profitabilität der Unternehmen beeinflussen. Einerseits muss das Vertriebssystem kontinuierlich auf Kosteneffizienz überprüft werden. Dies betrifft sowohl die Effizienz innerhalb der eingesetzten Kanäle als auch die Analyse, ob nicht andere effizientere Vertriebskanäle die bisherigen Kanäle ersetzen können. Andererseits sollten die Unternehmen ein besonderes Augenmerk auf die Vermeidung von Konflikten zwischen den eingesetzten Kanälen legen.

Auf die umsatzstarken Vertriebskanäle konzentrieren

Ein hohes Konfliktniveau spricht in der Regel dafür, dass die Zuständigkeiten der einzelnen Vertriebskanäle und -einheiten nicht klar geregelt sind, sich die Margen in den Kanälen unterscheiden und abweichende Zielvorstellungen vorherrschen. Negative Folgen sind eine nachlassende Unterstützung der Produkte in den Vertriebskanälen, ein schlechteres Serviceniveau und schließlich Umsatzeinbußen. „Die zentralen Handlungsempfehlungen der Studie ergeben sich aus diesen beiden Erfolgsfaktoren. Zunächst sollten Sie kontinuierlich ihre Vertriebskosteneffizienz und ihre Konfliktpotenziale beobachten. Jedoch konnten wir auch diejenigen Aspekte in der Gestaltung und im Management des Vertriebssystems identifizieren, die wesentlich zur Erhöhung der Vertriebseffizienz und zur Reduzierung der Konflikte beitragen,“ betont Studienautor Josef Vollmayr.

Im Hinblick auf die Gestaltung des Vertriebssystems sollten sich Unternehmen auf wenige umsatzstarke Vertriebskanäle und -einheiten fokussieren. Jeder zusätzliche Kanal und jede zusätzliche Vertriebseinheit erfordert Investitionen, bindet Ressourcen und stellt einen potenziellen Konfliktherd mit anderen, oftmals wichtigeren Vertriebskanälen und -einheiten dar. Die eingesetzten Kanäle sollten zudem klar nach Zielgruppenverantwortlichkeiten und Serviceumfang voneinander abgegrenzt werden. Je stärker die Kanäle auf die einzelnen Kundensegmente ausgerichtet sind, desto geringer sind die Gefahren der Margen-Erosion und des Free-Ridings der Vertriebseinheiten. Die Vertriebskosteneffizienz lässt sich laut Studie steigern, indem Umsatzanteile von teuren Vertriebskanälen mit persönlichem Kundenkontakt auf Onlinekanäle und Handelspartner umgelagert werden. Dies hat jedoch unter besonderer Vorsicht zu erfolgen, da genau diese Maßnahme in der Regel auch zu verstärkten Konflikten führt.

Anteil variabler Vergütungskomponenten erhöhen

Im Hinblick auf das Vertriebskanalmanagement zeigt sich, dass Unternehmen ihre Vertriebskosteneffizienz massiv steigern können, indem sie den Anteil variabler Vergütungskomponenten erhöhen. Dies bedeutet, dass nicht nur Außendienstmitarbeiter, sondern auch Händler neben der Fixmarge auch hinsichtlich ihrer Leistung vergütet werden. Wichtig ist dabei, dass sich die variable Vergütung nicht ausschließlich an der Erfüllung von Absatzzielen orientiert, sondern auch die Verkaufsaktivitäten und -fähigkeiten der Vertriebseinheiten berücksichtigt.

Erfolgreiche Unternehmen setzen darüber hinaus weniger Verkaufsförderungsmaßnahmen ein und konzentrieren ihre Verkaufsförderungsaktivitäten stärker auf den Handel (zum Beispiel für eine bessere Leistung) als auf Endkunden. Diese Aktivitäten sind kooperativer und langfristiger ausgerichtet als rein auf Endkunden gerichtete Maßnahmen zur Erzielung kurzfristiger Verkaufserfolge. Generell gilt, dass sowohl die Industriegüterunternehmen als auch deren Vertriebspartner von einem stärkeren Informationsaustausch in Bezug auf Kunden und Wettbewerber wie auch operativer Daten profitieren, da diese zu einer besseren Koordination der Vertriebsaktivitäten führen. Weiterhin sollte sich eine saubere Abgrenzung des kanalspezifischen Serviceumfangs auch in einer differenzierten Preispolitik widerspiegeln.

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