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Innovation braucht systematisch gestaltete Kreativität

© Fotolia 2015

Neue Methoden zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle lösen in der Start-up-Szene und in entwicklungsgetriebenen Branchen einen Hype aus. Sie reduzieren den herkömmlichen „Werkzeugkasten“ und bieten mehr Raum für Kreativität. Das Business Model Canvas beispielsweise stellt in einer grafischen Übersicht auf nur einer DIN A4-Seite alle wesentlichen Komponenten eines Geschäftsmodells dar.

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Überlegen Sie sich, wo Sie mit Ihrem Unternehmen in fünf Jahren stehen wollen? Möchten Sie Preisführer oder Qualitätsführer sein? Vielleicht sind Sie auch zum Innovationsführer geboren? Sollten Sie diese Fragen nicht überzeugend beantworten können, brauchen Sie Methoden zur systematischen Generierung von Strategien, Ideen und Geschäftsmodellen. Das jedenfalls offerieren Coaches, Unternehmensberater und Workshop-Anbieter, die mit modern klingenden Techniken wie „Design Thinking“ oder „Business Model Canvas“ schnelle Hilfe für den Prozess in die Zukunft versprechen.

Was dahinter steckt, bezeichnen erfahrene Berater als „alter Wein in neuen Schläuchen“. Das neue Methodenangebot sei nur eine Sprachveränderung, aber keine Sachveränderung, meint Malte W. Wilkes, Ehrenpräsident des BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater.

Was können die neuen Methoden besser? Im Ergebnis bieten sie eine Verknappung des Methoden-Werkzeugkastens. Mit bewährten Systemen wie Blue Ocean oder dem Arbeitshandbuch „Planen, Gründen, Wachsen“ von McKinsey, das 100 Fragen umfasst, oder Michael Porters Konzept der „fünf Grundkräfte“ kommen Unternehmen auch ins Ziel.

Business Model Canvas: Strategische Diskussionen optimieren

Aber die „alten“ Methoden sind nicht sexy genug. Die Begeisterung der Junior Manager in den Entwicklungsabteilungen hält sich in Grenzen, wenn es heißt, wir erarbeiten ein Business Model mit 100 Fragen. Schließlich geht es auch kreativer. Die Trend-Methoden passen auf ein DIN-A- 4-Blatt, visualisieren stark und setzen auf kollaborative Ideenentwicklung mit meist interdisziplinären Teams.

Beispielhaft dafür ist Business Model Canvas (etwa Geschäftsmodellposter), entwickelt von Alexander Osterwalder, der sein Konzept in dem Buch „Business Model Generation” veröffentlicht hat. Osterwalder hilft Unternehmen, ein Geschäftsmodell zu visualisieren und zu testen, ob es auch unternehmerisch Sinn macht. Kern des Ganzen ist eine grafische Übersicht: Sie wird als „Canvas“ bezeichnet und ihre neun Felder enthalten alle wesentlichen Komponenten eines Geschäftsmodells.

Hauptgrund für die Einführung des Business Model Canvas ist, so hat Osterwalder in einer Studie festgestellt, dass es eine gemeinsame Sprache für Strategie und Innovation bietet und damit strategische Diskussionen und Ideen optimiert. Das ist einer der Gründe, warum Unternehmen wie Nestlé, Procter & Gamble, Mastercard und Universitäten wie Berkeley, Stanford und IMD dieses Konzept bereits übernommen haben.

Design Thinking: Kreativität systematisch gestalten

Anderes Beispiel ist Design Thinking: Design Thinking ist ein von der Innovationsagentur Ideo entwickelter Prozess zur Förderung kreativer Ideen. Die Kreativen gehen davon aus, dass Innovationen in einem Unternehmen weniger durch einzelne Ideen, sondern durch systematische gestalterische Kreativität in einem Teamprozess unter Einbeziehung externer Kunden- und Expertenmeinungen entstehen. Ein wesentliches Element des Design Thinking ist der klar strukturierte Prozess, der sich in iterativen Schleifen vollzieht wie beim Produkt-Design.

„Wir bei Ideo glauben, dass man mehr tun muss, als sich in die Lage des Kunden zu versetzen“, schreibt Tom Kelley, Partner bei der renommierten Design- und Innovationsberatung IDEO, in seinem Buch „The Art of Innovation“. „Nur wenn wir Menschen genau beobachten, gewinnen wir zahlreiche Erkenntnisse und erhalten Hinweise auf neue Möglichkeiten.“ Die Ideo-Erfinder sind überzeugt, dass die Methode bei der Entwicklung einfacher Kinderspielzeuge ebenso funktioniert wie bei der Gründung von Start-ups in einem komplexen Bereich wie der Biotechnologie. Treiber der Methode ist auch SAP-Gründer Hasso Plattner, der nicht nur ein Buch („Design Thinking“) veröffentlicht, sondern gleich auch eine „HPI School of Design Thinking“ an seinem Institut in Potsdam gegründet hat.

Blue Ocean: Neue Märkte und Nichtkunden in den Blick nehmen

Design Thinking sei aktuell der „Renner“ unter den Innovationsansätzen in den Unternehmen, beobachtet Unternehmensberater Holger Trautmann, der aber eine andere Praktik favorisiert, nämlich Blue Ocean. „Wenn Unternehmen sich für Design Thinking entscheiden, dann sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass sie auch noch Blue Ocean ausprobieren“, stellt er fest. Aber die Öffnung der Unternehmen hin zu Methoden, um an Innovationen systematisch zu arbeiten und die Erkenntnisse in den Unternehmen zu verankern, kommt auch Trautmann zugute: „Wir schwimmen mit und sind mit Blue Ocean dabei.“

Blue Ocean basiert auf einer Studie, die unternehmensstrategische Ansätze über einen Zeitraum von 100 Jahren und in über 30 Branchen untersucht hat. Entwickelt haben die Methode W. Chan Kim und Renee Mauborgne, beide Professoren für Strategie und Marketing bei Insead. Die Autoren empfehlen, dass es Zeit ist, den „roten Ozean“ zu verlassen. Der sei von einem Kampf um Marktanteile geprägt, ohne Aussicht auf nachhaltiges Wachstum und gesunde Renditen. Sie empfehlen, den Blick auf den „blauen Ozean“ zu richten, auf neue Märkte, auf Nichtkunden, auf neue Produkte und neue Kundenbedürfnisse.

Der Berater sieht sich aber nicht nur als einen Methodenexperten, sondern vor allem als Mitdenker. Positiv auf die Kunden wirkt sich die Beratungserfahrung aus. „Wir bringen etwas zur Party mit, was über Moderation hinausgeht. Wir arbeiten rohe Ideen aus und schreiben die Business-Pläne mit, da kommt unser altes Beratergewand zum Tragen“, betont der Blue-Ocean-Experte. Selbstverständlich spielt auch die Marke Blue Ocean eine Rolle, zumal das Buch, in dem die Methode beschrieben ist, in diesem Jahr in einer Neuauflage erschienen ist. In der Praxis kommt es aber auch vor, dass Trautmann und sein Team Blue Ocean um Business Model Canvas ergänzen, wenn es beispielsweise um die Umsetzung der Idee in ein Geschäftsmodell geht.

Grundgedanke: Das Unternehmen als lebender Organismus

Ein weiterer Einfluss auf die Innovationskultur in den Unternehmen ist der Druck von außen. Wenn der Wettbewerb Innovationsworkshops oder Innovationstrainer einkauft, dann muss im eigenen Unternehmen auch etwas in diese Richtung passieren. Selbstverständlich lassen sich die Ansätze auch miteinander kombinieren: erst Blue Ocean, dann Canvas plus die fünf Ps. „Dann ist es zwar ein langer Weg, aber ein immer sicherer Weg in die Zukunft. Schnelligkeit oder Sicherheit ist die Frage, die sich hier stellt“, reflektiert Wilkes.

In sehr wettbewerbsintensiven Branchen wie Consumer Electronic kommen Unternehmen nur mit Durchbruchsinnovationen weiter. Als Beispiel nennt Wilkes die Marke Apple, die mit Durchbruchsinnovationen ausschließlich erfolgreich ist. Im B-to-B schauen Unternehmen auf Verbesserungen im Vertrieb. Dafür ist das Business Model Canvas sehr bewährt. Es ist eine sehr vereinfachte Denkmethode, um zu neuen Geschäftsmodellen zu kommen, lebt aber stark von den Erfahrungen und dem Hintergrundwissen der Prozessbeteiligten, damit auch etwas Gutes dabei rauskommt.

Mit Skepsis beobachtet Wilkes Business-Model-Workshops. „Sie geben eine Richtung vor, ein paar Säulen, an denen sich die Teilnehmer orientieren können, aber ein ernsthaftes Business-Modell lässt sich daraus allein nicht erstellen“, meint der Unternehmensberater.

Ein Mittelständler klagte, dass er keine Leute hat, die Zeit haben, sich über neue Geschäftsmodelle Gedanken zu machen. Von einem Interim-Manager hält er nicht viel, von externen Beratern ebenso wenig. Sie würden seine Nische nicht gut genug kennen. Vielleicht braucht er das alles auch nicht. „Der Grundgedanke muss stimmen“, rät Wilkes. Möchten Unternehmen weg von einer Organisation aus Steuerung und Effizienz hin zum lebenden Organismus, das flexibel auf den Markt eingehen kann?

Methode muss zum Unternehmen passen

In einer lebenden Organisationskultur können Prozesse flexibler gestaltet, verändert und angepasst werden, je nachdem, wie der Markt ist. Dann stellt sich die Frage auch nicht, ob ausreichend Personalressourcen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle frei sind. Entscheidend bei der erfolgreichen Implementierung der Prozesse ist die Bereitschaft, dazulernen zu wollen und Bestehendes zu hinterfragen. Welche Methoden Unternehmen dafür brauchen, damit sie zum lebenden Organismus werden, ist allerdings nicht leicht zu beantworten. „Der Methodeneinsatz ist immer eine Diskussion mit dem Kunden. Wir verändern auch Methoden und schauen uns an, wie wir sie als Basis nutzen. Wir bauen auch eine völlig eigene Methode für das Unternehmen auf“, erläutert Wilkes. Ist der Gedankenschritt vollzogen, muss auch die Implementierung der Prozesse vollzogen werden.

Der Druck zur Veränderung, zu agilen, flexiblen Organisationseinheiten kommt stark von außen. In den vergangenen 15 Jahren haben sich die Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung der Prozesse verändert. Unternehmen mit starren strategischen Rahmenbedingungen haben es schwer, wettbewerbsfähig zu bleiben. Es sei wettbewerbsentscheidend, dass die Unternehmen sich für eine systematische Generierung von Strategien, Ideen und Innovationen öffnen. Auch sei es wichtig, bestimmte Denkmuster auf die Seite zu legen, die limitierend sind, ergänzt Trautmann. Social Media erfordere unmittelbare Kundeninteraktionen und schnelle Lösungsbereitschaft. Tage- und wochenlange Abstimmungsschleifen mit der Rechtsabteilung oder dem Vertriebsleiter kann sich ein Unternehmen mit intensivem Verbraucherkontakt heute nicht mehr leisten.

Innovationsdruck durch Financial Technologies

Besonders in der Finanzdienstleistungsbranche tobt der Innovationsdruck. Online ohne Berater zu investieren, ist ein Trend in der Fintech-Start-up-Szene (Financial Technologies), die den etablierten Banken zusetzt. Diese FinTech-Start-ups haben es sich zum Ziel gesetzt, Kerngeschäftsfelder des Banking – wie Zahlungsverkehr, Sparen und Anlegen – für Kunden viel einfacher und transparenter zu machen.

Zwar ist Internetbanking bei allen Finanzdienstleistungsinstituten angekommen, die Angebote der Fintechs gehen aber weiter. In Fragen der Geldanlage setzen sie auf Beratung ohne persönlichen und direkten Kontakt. Mit wenigen Informationen über den Investor, seine Vorlieben und seine Risikobereitschaft erstellt das System ein persönliches Portfolio zu niedrigen Gebühren.

Natürlich gibt es auch Kritiker. Sie bemängeln, der „human touch“ gehe verloren. Die Analyse gehe nach „Schema F“ vor, sie basiere schließlich auf Algorithmen. Doch die Kritik wird sicherlich an jungen Anlegern und Sparern abprallen. Auch Unternehmensberater Trautmann ist überzeugt: „Banken müssen Banking heute neu denken und ihren noch bestehenden Vorsprung beim Thema Markenvertrauen und Kundenbasis ausnutzen.“

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Kommentare

  1. Die Methoden sind alle wirklich gut und auch erprobt – ich setzt sie auch seit Jahren im Atelier für Ideen ein – aber nur wenn es ein kulturelles Fundament im Unternehmen gibt das die Methoden trägt funktionieren sie auch!!!

    Am besten es gibt an der Spitze des Unternehmens jemanden der es vorlebt. Es gibt viele Unternehmen die große Probleme mit den Methoden haben. Besonders Business Model Canvas, Design Thinking und Blue Ocean funktionieren nur Top down – die meisten Bottom up Versuche scheitern und hinterlassen Frust bei vielen Mitarbeitern.

  2. Bei all den innovativen Methoden – die ich nebenbei bemerkt für sehr hilfreich ansehe – wird oft vergessen, dass sie nur ein Werkzeug sind, um Veränderungen zu bewirken, die Beteiligten aber noch auf diese Veränderungen positiv eingestimmt werden müssen. Wenn aber die vielen Strategie- und Innovationsworkshops nur von einem kleinen Teil der Mitarbeiter oder – noch schlimmer – nur vom Führungskreis durchgeführt werden, bleibt oft der Spirit für Veränderung und die Antwort auf das Warum? auf der Strecke. Soll heißen, die Führungsarbeit besteht meiner Meinung nach im Wesentlichen in einer flankierenden kommunikativen Aufgabe, die alle Beteiligen einbindet und Orientierung bei der organisatorischen Veränderung bietet. Bei all der Methodendiskussion wird dieser Part leider im Führungskreis oft vernachlässigt oder sogar ganz vergessen.

  3. In Design Thinking & Co. stecken viele gute Ansätze – aber in der Konsequenz bringt es die Unternehmen nicht bis ans Ziel, wenn sie sich für den Einsatz einer komplexen Methode zu sehr verbiegen müssen. Dann verlieren die Mitarbeiter schnell die Lust am Neuen und widmen sich Dingen, die sie für wichtiger erachten. Und das ist in der Regel das Tagesgeschäft.

    Tatsächlich ist es so, dass jede Methode auch nur eine Sammlung von Werkzeugen ist. Und da Innovation nichts anderes als ein Handwerk ist, kommt es wie es kommen muss: Die Auswahl der Werkzeuge hängt immer vom Zweck und den Umgebungsbedingungen ab. Am Ende kriegt man den Nagel auch mit dem Schraubenzieher in die Wand geklopft. Ich möchte danach aber weder die Wand noch meine Hand ansehen.

    Gerade bei mittelständischen Unternehmen hängt die Effizienz der gewählten Werkzeuge immer sehr stark von der Unternehmeskultur, den personellen Ressourcen und dem Ziel ab. Aus diesem Grund setzen wir grundsätzlich keine starren Methoden ein, sondern konfektionieren für jeden Kunden einen individuellen Maßnahmenplan, der sich aus den Erfahrungswerten hunderter Innovationsprojekte errechnen lässt. Da steckt dann auch oft viel von Design Thinking und Blue Ocean drin – aber eben nur das, was für das Unternehmen Sinn macht und zum Ziel führt 🙂

  4. Design Thinking = Elemente von Scrum + (oft schwache) Kreativitätstechniken + ethnografische Beobachtung + Rapid Prototyping

    … also nichts wirklich Neues. Auch fraglich, ob ein relativ komplexer Prozess die Antwort auf alle (Innovations-) Herausforderungen sein sollte.
    Irgendwer hat mal so etwas Ähnliches gesagt, wie: „Wenn du glaubst eine Methode gefunden zu haben, frage dich, ob nicht nur dein Verstand bequem geworden ist.“

    Was für uns als „Innovations“-moderatoren in „Innovations-„projekten gut funktioniert:

    1. Die (oft vagen, strategischen) Ambitionen erst einmal gezielt eindampfen auf kleinere, praktische Schritte.
    2. Durch gezielte Übertragungsinterventionen schnelle, praktische Neuentwicklungen (Produkte, Prozesse, Aktionen, Reaktionen, Taktiken …) realisieren, um Motivation, Glaubwürdigkeit und Momentum zu bekommen.
    3. Horizontal und vertikal weitere Organisationsmitglieder und Themen einbeziehen und Erreichtes gut sichtbar machen.
    4. Nach einigen Kompakt-Projekten und Monaten wird es i.d.R. „fließend“. Dann übergehen zu den strategischen Themen. Das wird dann viel greifbarer, da auf Erfolgsmuster aus den vorgelagerten Projekten aufgebaut werden kann.

    Zu Punkt 1: Das kann manchmal ganz schnell erreicht werden, wenn man den Begriff „Innovation“ zeitweise eliminiert. Also: „Lassen Sie uns ausführlich über unsere Ziele sprechen – und, bitte, lassen Sie uns dabei den Begriff „Innovation“ heute strikt vermeiden.“
    Der Begriff „Innovation“ ist prima, um etwas Erreichtes zu kategorisieren. In Bezug auf die Zukunft ist er vage, mehrdeutig und meist nutzlos. Sein einziger Vorteil: er ist enorm hilfreich, wenn man gerade keine Lust auf klares Denken oder Kommunizieren hat.
    Wenn also jemand so etwas wie: „Wir müssen unsere Innovationskraft stärken.“ sagt, ist das äquivalent zu Politikersprüchen wie: „Wir müssen dem Strukturwandel positiv begegnen.“ Das sollte dann jeweils die Frage triggern: „OK. Also was wirst du konkret tun und was möchtest du, daß ich konkret tue? Und was werden wir konkret verändert haben, wenn das erledigt ist?“

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