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Habitat-Marketingchef Rémy Poirson: „Click-and-Collect ist doch vorbei“

Pierre Favresse (l.) und Rémy Poirson (r.) im Gespräch mit der absatzwirtschaft über Ikea, E-Commerce und andere Länder

Auch Möbel kaufen viele Kunden mittlerweile online. Warum der Designermöbel Hersteller Habitat unter neuem Eigentümer dennoch auf den stationären Handel setzt und sich die Franzosen nicht vor Ikea fürchten

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Habitat – eine starke Marke mit langer Tradition im Möbelhandel. Doch keine dauerhafte Erfolgsgeschichte: Selbst Ikea-Gründer Ingvar Kamprad scheiterte daran, die Marke profitabel zu machen. Wie es der neue Eigner Cafom nun schaffen will, aus der substanzreichen Markenhistorie ein ertragreiches Geschäft zu machen – ein Interview mit Habitat-Marketingchef Rémy Poirson und Chefdesigner Pierre Favresse.

Herr Poirson, für drei Euro und mit 100 Millionen Pfund Schulden verkaufte der Ikea-Gründer Ingvar Kamprad Habitat an einen Finanzinvestor. 2011 übernahm Cafom die Marke. Wie war die Situation damals?

POIRSON: Als wir die Marke übernahmen, war es ein defizitäres Unternehmen mit 20 Millionen Euro Verlusten jedes Jahr. Daher mussten wir uns damals auf Frankreich konzentrieren – unseren Kernmarkt – und die Verluste so schnell wie möglich eindämmen. 

Ist der Turnaround geschafft?

Wir machen immer noch Verluste von zwei bis drei Millionen Euro im Jahr. Ende des Jahres sollten wir profitabel sein. Aber wir sind ein Jahr zu spät, das hängt mit den schrecklichen Ereignissen von Paris zusammen. Habitat ist immer noch sehr abhängig vom französischen Markt. Das ändern wir Schritt für Schritt, indem wir mehr Geschäfte in anderen Märkten eröffnen. Dazu gehört auch Deutschland. 

Warum konnte Ikea keine Erfolgsgeschichte mit Habitat schreiben?

Vielleicht wollten sie das gar nicht. Warum auch? Sie haben damals viele Habitat-Geschäfte geschlossen und dafür Ikea-Filialen eröffnet. Und sie haben viel von Habitat gelernt, besonders beim Design und wie man eine Kollektion kreiert. Habitat-Gründer Terence Conran hatte die Idee vom bezahlbaren Design. Das hat Ikea eins zu eins übernommen. Zwei Unternehmen mit derselben Botschaft und demselben Geld, das konnte nicht funktionieren.

Aber jetzt ist Ikea doch eine ziemlich starke Konkurrenz, gerade auch weil das Unternehmen in die Innenstädte drängt. Ist das nicht eine Bedrohung für Habitat?

Nein, tatsächlich brauchen wir Ikea. Sie bringen Menschen bei, wie man Einrichtungsgegenstände kauft. Fast jeder hat seine ersten Möbel von Ikea. Aber erreicht man erst einmal eine gewisse Einkommensklasse, sucht man nach Werthaltigem. Und genau das ist unsere Zielgruppe. 

Deutschland ist kein leichter Markt für Habitat. In welchen Ländern hat die Marke es leichter?

In Frankreich steht Habitat für Pariser Chic, das funktioniert ziemlich gut. In Europa steht Habitat für französischen Stil, und für den Rest der Welt ist er europäisch. Besonderen Erfolg haben wir in Skandinavien, weil unsere Designsprache dort sehr gut ankommt. Und in Asien sind wir besonders erfolgreich in Hongkong und Thailand. Die Kunden dort sind an den europäischen Lebensstil und an entsprechende Produkte gewöhnt – im kontinentalen China ist das etwas anders. Deshalb müssen wir dort immer Farben, Produktpalette und Materialien anpassen. Aber natürlich gibt es Geschmacksunterschiede in allen Märkten, in denen wir vertreten sind. In China verkaufen wir mehr Walnussholz-Möbel, in Guatemala mehr Leder, und in Europa verkaufen wir eigentlich nur graue Sofas.

FAVERRES: Ein rotes Sofa wird in Europa einfach nicht funktionieren. Also haben wir alle Sorten von Grau: Elefantengrau, Steingrau …

POIRSON: Wir können sehr kreativ sein beim Benennen des Graus.

Sie arbeiten zunehmend mit Franchisenehmern zusammen. Die Arbeit mit Franchisenehmern ist nicht immer einfach und kann Risiken für die Marke bedeuten. Wie gehen Markenführung bei Habitat und Franchise zusammen?

Es wird immer fünfzig-fünfzig sein, zumindest in Europa. Wir wollen immer noch den Handel selbst nachvollziehen können, deshalb wird es immer eigene Geschäfte geben. In Ländern wie China oder Thailand arbeiten wir nur mit Franchisenehmern zusammen. Für eigene Läden dort fehlt uns nicht nur das Geld, wir haben auch nicht die Kenntnisse oder die Erfahrung, um auf diesen Märkten erfolgreich zu agieren. Wir sind kein so großes Unternehmen, um das zu bewerkstelligen. Habitat ist schließlich nicht Chanel.

Bei den Ansprüchen der Kunden spielt auch die Digitalisierung eine große Rolle. Wie sieht Ihre Omni-Channel-Strategie aus?

Da möchte ich kurz auf eine Erhebung eingehen, die wir vor kurzem durchgeführt haben. 40 Prozent der Onlinebestellungen werden beim Erstbesuch der Webseite durchgeführt. Die anderen 40 Prozent nach zwölf Besuchen. Im Falle des Erstbesuchs: Ich kann mir keine Person vorstellen, die ein Sofa das erste Mal sieht und es dann bestellt. Der Käufer ist also wahrscheinlich vorher im Geschäft gewesen. Die anderen 40 Prozent kommen innerhalb von zehn Tagen immer wieder auf die Seite. Dazwischen liegt meist ein Wochenende, und an dem werden sie im Geschäft gewesen sein. Was ist das also: Store-to-Web oder Web-to-Store-to-Web?

Was ist es?

So genau brauchen wir das gar nicht zu wissen. Was wir brauchen, ist eine funktionale und höchst ansprechende Webseite. Mit vielen Informationen, Videos und einer effizienten E-Commerce-Anwendung. Auf der anderen Seite müssen wir unsere Geschäfte komplett überdenken und neu gestalten. Die Menschen brauchen ein sensitives Erlebnis.

Was ist mit Click-and-Collect?

Das ist doch vorbei. Die Leute wollen ihre Produkte noch am selben Tag, am besten zwei Stunden nach Bestellung. Das können wir leisten: Der Kunde kauft sein Sofa online, und es wird aus dem Geschäft in seiner Stadt geliefert. Daran arbeiten wir gerade. Der nächste Schritt ist aber die Verschmelzung der Onlinedaten mit denen aus den Geschäften.

Um neue Kunden anzusprechen, nutzen viele Unternehmen Social Media. Wie sieht die Habitat-Strategie für die sozialen Netzwerke aus?

Ich gebe kein Geld auf Facebook aus! Das hilft nicht dabei, auch nur einen einzigen Euro zu verdienen. Es ist sehr wichtig für den Markennamen und die Aufmerksamkeit, dort zu sein, aber man verkauft darüber nichts. Glauben Sie den Leuten nicht, die Ihnen etwas anderes erzählen! Man kann Tausende Fans auf Facebook haben, ohne dass dies eine positive Auswirkung auf den Umsatz hat. Wir konzentrieren uns neben Facebook besonders auf Instagram, da das Foto im Herzen unserer Kommunikation steht. Das kommt gut an.

Muss sich Habitat nicht auch neuen Zielgruppen öffnen?

Das Durchschnittsalter unserer Kunden ist 43 Jahre. Wir versuchen, jetzt noch stärker in die Gruppe der 28/30- bis 38-Jährigen hinein zukommen und führen dazu gerade eine große Erhebung durch. Aber, um neue Zielgruppen zu erreichen, haben wir uns zum Beispiel dazu entschieden, wieder eine Kinderabteilung anzubieten. Als wir mit Habitat angefangen haben, war die Hauptzielgruppe Double-Income-no-Kids. Das gesamte Marketing war darauf ausgelegt.

FAVRESSE: Aber man kann für Kinder ziemlich viel Geld ausgeben. Und es gibt im Möbelmarkt fast nichts. Das meiste ist entweder sehr teuer oder nicht besonders schön. Daher machen wir eine Wohnkollektion für Kinder in Zusammenarbeit mit dem internationalen Kindermodemagazin „Milk“, das in Frankreich, Korea und Japan sehr erfolgreich ist. Diese soll dann im Oktober auf den Markt kommen.

Damit sich Kunden für eine Marke begeistern, braucht es auch einmaliges Design. Kommen wir noch einmal zurück zu Ikea. Wo ist der Unterschied zwischen Habitat und dem einstigen schwedischen Besitzer?

FAVRESSE: Wir verändern uns stetig mit den jährlichen Kollektionen. Wir haben natürlich eine Habitat-DNA, aber die Produkte sehen niemals gleich aus.

POIRSON: Und das Design bei uns ist freier. Das hat einen ziemlich einfachen Grund: Wenn man seine Tische in China produzieren lässt, muss man sie in Boxen nach Europa verschiffen. Ein runder Tisch ist daher viel teurer als ein eckiger. Wir können ganz leicht runde Tische herstellen, weil wir in Osteuropa produzieren.

FAVRESSE: Wir haben bis 2009 viele Kunden verloren. Oft hieß es: Das sieht aus wie Ikea, ist nur teurer. Ich möchte wieder zurück zu Terence Conran. Es ist mir sehr wichtig, seine Gedanken in die Moderne zu übersetzen. Etwas Nützliches kreieren, das praktisch ist, aber dennoch viel Details besitzt. Zudem haben wir die Qualität verbessert.

Rémy Poirson ist seit Januar 2012 Marketingdirektor bei Habitat und Mitglied des internationalen Management-Komitees. Zuvor verantwortete er unter anderem das Marketing beim Softwareverlag Avanquest Software und studierte an der Handelsoberschule in Rouen und der Sciences Po in Paris.

Pierre Favresse ist Chefdesigner bei Habitat. Zuvor arbeitete der gebürtige Bretone mit dem Designer Mathieu Lehanneur als Studiodirektor. 2010 gründete Favresse sein eigenes Studio. Er studierte Möbelbau an der Ecole Boulle und Design an der Ecole Nationale Supérieure für angewandte Kunst.

Das ganze Interview lesen Sie in der absatzwirtschaft 04/2016. Zur Bestellung geht es HIER

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