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Eine Einführung in das Konsumgütermarketing Japans

Ein Spaziergang über Tokyos Prachtallee Omotesando führt dem unbedarften Betrachter nachhaltig vor Augen: Der japanische Markt vibriert. Ausländische Produkte sind en vogue. Im März 1999 eröffnete "The Gap" hier einen Mega-Store. Der Besucherandrang war so groß, daß die Konsumenten nicht nur in langen Schlangen warten mußten, sondern zudem nur schubweise Einlaß fanden. Im Dezember 2000 folgte schließlich der italienische Modegigant Benetton. Nicht, daß man hier noch nicht vertreten war, aber die Eröffnung eines Mega-Stores (1) auf der Omotesando kündigt einen Strategiewechsel des Konzerns an.

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Vertraute man bisher auf ein Franchisesystem, geht Benetton nun auch in Japan eigene Wege. Auch hier kamen die Konsumenten in Strömen. Während in den 1990er Jahren allerorts von dem riesigen Marktpotential Ostasiens die Rede war – China mit seinen schier unerschöpflichen und “gierigen” Konsumenten sei als prominentes Beispiel angeführt – folgte den verfrühten Erwartungen schnell Ernüchterung. Nicht in Bangkok, Kuala Lumpur oder Rangoon spielt derzeit die Musik, sondern in Tokyo, Osaka und Kobe.

Ein Markt voller Möglichkeiten
Während sich in Japan ausländische Automobilhersteller vor Aufträgen kaum retten können (für manche Serienmodelle deutscher Luxuskarossen liegt die Wartezeit bei bis zu 24 Monaten), müssen sich kontinentalasiatische Konsumenten mit Blick auf ihre geringe Kaufkraft mit Honda Club Bikes begnügen. Allein der japanische Markt für alkoholische Getränke ist so groß wie das Bruttosozialprodukt Malaysias. In Japan setzt die Verbreitung von Mobilfunktelefonen neue Standards. 70 Millionen zahlende Kunden, stündlich kommen 15.000 neue Nutzer hinzu. Kurz und gut: Wenn Asien der Markt der Zukunft ist, dann ist Japan der Markt der Gegenwart. Hier eröffnete die amerikanische Kaffee-Kette Starbuck´s ihren ersten Laden außerhalb der USA. Hier befinden sich die umsatzstärksten Dependancen der Musiklabelvertreiber Tower Records und HMV Records. Hier ist der zweitgrößte Absatzmarkt deutscher Automobil- und Sportartikelhersteller nach den USA.

Die Festung Japan und kulturelle Kurzsichtigkeit
Starre Distributionskanäle, tarifäre und nichttarifäre Handelshemmnisse, unzugängliche Human Ressourcen und nicht zuletzt enigmatische Verbraucher machten eine erfolgreiche Markterschließung lange Zeit zu einem schier unwägbaren Unterfangen. Manchen Unternehmen mit genügend Durchhaltevermögen gelang es, sich auf dem japanischen Markt zu etablieren (2). Sie wurden in der einschlägigen Fachliteratur als Lonely Riders entsprechend gewürdigt. Mission Impossible jedoch für viele Unternehmen, die sich enttäuscht aus Japan zurückzogen:

  • Zu trauriger Berühmtheit, und immer wieder gerne als Paradebeispiel des Mißerfolgs zitiert, gelangte ein amerikanischer Lebensmittelhersteller, der versuchte, in Japan Backwarenmischungen einzuführen. Leider übersahen die verantwortlichen Manager, dass nur circa fünf Prozent der japanischen Haushalte über einen Backofen verfügten. Mit diesem für das Unternehmen teuren Faux-pas nicht genug. Ein neues Produkt wurde für den japanischen Markt entwickelt, das es ermöglichen sollte, die Backmischungen auch in den in Japan üblichen Reiskochern (!) zu verwenden. Man übersag, dass zum Stichwort “Marktanpassung” auch die dazugehörigen Kenntnisse über einen Markt und seine Konsumenten gehören. Denn die Verbraucher verzichteten auch weiterhin auf dieses innovative Produkt, da man lieber an der Gewohnheit festhielt, den einmal zubereiteten Reis in den Reiskochern warmzuhalten. Kein Platz für Backwarenmischungen in Japan.
  • Nicht minder bekannt ist der Fall eines amerikanischen Herstellers für Bodenpolituren, der davon überzeugt war, seine Produkte erfolgreich auf dem japanischen Markt losschlagen zu können. Auch hier wurde kulturelle Kurzsichtigkeit zu einem kostspieligen Vergnügen. Da übersehen wurde, dass Japaner sich meist ohne festes Schuhwerk in ihren Häusern aufhalten und polierte Fußböden ein hohes Unfallrisiko bergen, war der Hersteller gezwungen, sich aus dem japanischen Markt zurückzuziehen.
  • Andere Unternehmen wiederum scheiterten schon an den Auflagen für den japanischen Markt. So war es ausländischen Skiherstellern lange Zeit verboten, ihre Produkte nach Japan einzuführen, da sie nicht den Anforderungen des japanischen Schnees entsprächen. Auch Pharmaziehersteller hatten es nicht leicht. Die gegenseitige Anerkennung von Produkttests ist in den westlichen Industrienationen die Regel. Für Japan jedoch galt: eine erneute Durchführung von Testreihen, da das Gesundheitsministerium von einer physischen Andersartigkeit japanischer Testtiere ausging. Die Einfuhr von Mitteln zur Geburtenkontrolle war bis zur Verfügbarkeit von Viagra verboten. Die lapidaren Begründungen der Behörden rangierten von “schlechter Moral” bis zur Angst vor der ungebremsten Verbreitung von AIDS.

Unzählige, bewußt gesteuerte Schwierigkeiten, denen sich ausländische Hersteller ausgesetzt sahen, verursachten bei verantwortlichen Managern Kopfzerbrechen. Für viel Zündstoff sorgten beispielsweise die zeitaufwendigen Import-Kontrollen. Spärlich gesäte und akribische Kontrolleure waren der Grund dafür, dass Produkte mitunter bis zu drei Monate auf ihre Abfertigung warten mußten. Der Wahrnehmung Japans als “Festung” hat dieses Prozedere jedenfalls nicht geschadet.

Mythen und Wirklichkeit
Das Image, das in Marketingetagen gepflegt und zu gegebenen Zeitpunkt immer wieder gerne frisch aufgekocht wird, entspricht nicht mehr die Realität. Der merkliche wirtschaftliche Abschwung in den 90er Jahren, geschürt durch Finanzkrise, Rezession und politische Immobilität hinterließen ein verunsichertes Japan. Trotz oder vielleicht gerade aufgrund dieser Faktoren hat der japanische Markt nicht an Attraktivität für ausländische Unternehmen verloren. Im letzten Jahrzehnt wurde ein enormer Wandel durchlaufen. Initiierte Deregulierungsmaßnahmen griffen endlich: Tarifäre Bestimmungen befinden sich auf niedrigstem Niveau und brauchen einen internationalen Vergleich nicht scheuen. Importrestriktionen wurden schrittweise abgebaut. Nichttarifäre Handelshemmnisse wurden beseitigt und das undurchdringliche Distributionssystem – für viele ausländische Unternehmen ehemals ein Buch mit sieben Siegeln – nachhaltig reformiert. Selbst die Gewinnung qualifizierter Human Ressourcen, ein gefürchteter Hürdenlauf gegenüber einheimischen Unternehmen, stellt heute keine unlösbare Aufgabe mehr dar.

Die neuen Spieregeln
In Japan bereits fest verankerte Unternehmen intensivieren ihr Engagement, bauen neue Vertriebswege auf, gehen neue Partnerschaften ein oder übernehmen ins Wanken geratene japanische Unternehmen beziehungsweise ausgegliederte Sparten. Ausländische Direktinvestitionen befinden sich auf Rekordniveau. Immer mehr Unternehmen wagen den Schritt nach Japan und die Neueinsteiger profitieren von der neuen Regel des japanischen Markts: Anything goes.

  • Noch vor Jahren stand der Schweizer Nestlé-Konzern vor der unlösbaren Aufgabe, den japanischen Konsumenten europäischen Kaffeegenuß (3) näherzubringen. Heute ringen Kaffee-Ketten wie Doutor, Lavazza oder Pronto um die Gunst der Kunden; der Markt für Dosen- und Instantkaffee ist geradezu explodiert.
  • Ein deutscher Hersteller von Filtertüten mußte seinerzeit die leidige Erfahrung japanischer Kopierfreudigkeit machen. KeyCoffee eignete sich nach einem Messebesuch in Deutschland die Technologie von Filtertüten an. Der deutsche Hersteller sah sich nunmehr auf dem japanischen Markt einem übermächtigen Konkurrenten gegenüber, der über verzweigtere Distributionskanäle verfügte. Heute hingegen müssen japanische Plagiatoren auch auf dem Heimatmarkt durchaus Federn lassen: Die Erfolgsstory von Starbuck´s fand in First Coffee einen Nachahmer, der nicht davor zurückschreckte, neben dem Produktangebot auch das Ausstattungsdesign und die Prime Location-Strategie zu kopieren. Sogar das grüne Logo war kaum von dem Hersteller aus Seattle zu unterscheiden. Auf die amerikanische Unterlassungklage hin mußte First Coffee zumindest das Logo in eine blaue Farbe umwandeln lassen.
  • Beispiel Internet. Während in der Vergangenheit Unsummen in die Distribution flossen (sei es durch einen Partner oder durch den Aufbau eines eigenen Vertriebsnetzes) nutzen Unternehmen wie L.L. Bean, ein amerikanisches Versandhaus aus Maine, oder ein rheinischer Weinhändler proaktiv die Möglichkeiten dieser neuen Technologie. Der zeit- und kostspielige Aufbau eines Handelsnetzes auf dem japanischen Markt entfällt.
  • And the Winner is …
    Ohne genaue Marktforschung und Konsumenten-Kenntnisse geht es selbstverständlich auch in Japan nicht. Denn auch in Japan gilt: Der Verkäufermarkt ist längst vom Käufermarkt abgelöst worden. Als völlig unsinnig erweist sich deshalb schnell, japanische Konsumenten über einen Kamm zu scheren und hieraus irgendeine Allgemeingültigkeit für das Konsumentenverhalten abzuleiten. Unzureichende Marktforschung und kulturelle Insensibilität sind auch heute noch Ursachen für das Scheitern auf dem japanischen Markt. Anstelle des allseits beliebten Trial-and-Error-Spiels von Marktstrategien im Ausland, ist Marketing-Know-how in Japan ein Muß. Informationen über Zielgruppen, Segmente und Wettbewerber sind unumgänglich.

    Die Mär vom japanischen Superkonsumenten
    Fehleinschätzungen dominieren das Bild, das vom japanischen Konsumenten gezeichnet wird. Gerne werden Typologien Pi mal Daumen entworfen: Japaner kaufen ausschließlich Produkte von Großkonzernen, deren “Superbrand” für Qualität, Leistungsfähigkeit und technologische Überlegenheit bürgt. Der Preis ist für sie ein Gütesiegel. Überhaupt sind sie schwierig und konservativ und bevorzugen einheimische Produkte. Diese Vorstellungen sind so kurzsichtig wie sie sinnlos sind. Sicherlich, solche Segmente gibt es auch. Aber es ist eben eine Konsumententypologie neben vielen. Der japanische Markt und seine Konsumenten sind wesentlich dynamischer und vielschichtiger als im allgemeinen dargestellt. Schon gar nicht entsprechen japanische Konsumenten dem despektierlichen Bild fußballspielender Sumo-Ringer oder naiver Kasper, das so gerne in deutschen Werbemedien verwendet wird.

    Erlebnismarketing à la Japan
    Emotionalität spielt im japanischen Markting eine wichtige Rolle. Ob Markenmanagement, Kommunikation oder Einkaufserlebnisse, ohne emotionalen Zusatznutzen sind Marketingstrategien nur geringe Erfolgsaussichten beschieden. Man geht hier nicht mehr zu einem Friseur, um sich die Haare kürzen zu lassen, sondern zu einem Coiffeur, der in angenehmen Ambiente zu einem Life-Designer avanciert. Konsumerlebnisse ganz besonderer Art können auch im Gastronomiebereich beobachtet werden: In einem Spezialitätenrestaurant in Shibuya werden die Gäste von den Kellnern nicht nur nach thailändischem Brauch lauthals begrüßt, sondern auch Reisgerichte unter Aufsage eines Gebets – mit der Bitte, dass es dem Gast schmecke – am Tisch zubereitet (sogenannter “Peformance-Reis”). Die Notwendigkeit emotionaler Erlebnisse setzt sich sodann im Markenmanagement fort. Vollkommen ohne Markendach und ausgeprägten Unternehmensimage, ehemals Erfolgsgaranten der japanischen Markenarchitektur, war ein Zigarrenimporteur auf dem japanischen Markt erfolgreich. Eine auffällige Verpackung und geschicktes Product-Placement in einer Spielfilmserie verhalfen dem Produkt zu einem unerwarteten Verkaufserfolg.

    Chancen für deutsche Unternehmen
    Mit Blick auf die wachsende Internationalisierung der Unternehmenstätigkeiten ist Japan keineswegs mehr das Land hinter den Bergen bei den sieben Zwergen. Gerade mittelständischen Unternehmen bieten sich auf dem japanischen Markt heute ungeahnte Möglichkeiten. Mit dem entsprechendem Know-how können Unternehmen hier neue Absatzmärkte erschließen. Die neuen Spielregeln des japanischen Marktes – Deregulierungsmaßnahmen und die Öffnung der Distributionskanäle seien exemplarisch genannt – sind Ausgangspunkt neuer Entwicklungspotentiale. Zudem ist der japanische Markt immer noch ein wichtiges Sprungbrett nach Asien und damit den Wachstumsmärkten der Zukunft. Erfahrungen, die hier gesammelt werden können, sind für die sukzessive Erschließung anderer asiatischer Märkte von unschätzbarem Wert.

    Anmerkungen
    (1) Dieser weltweit achte Mega-Store des Konzerns ist als “Showcase” konzipiert, in dem nicht nur die Produktpalette vorgeführt, sondern als “Antenna-Shop” auch der Wandel der Konsumentenbedürfnisse antizipiert werden soll.

    (2) Eines der Hauptargumente, das für eine erfolgreiche Markterschließung angeführt wird, ist das Commitment eines Unternehmens, sich langfristig an den japanischen Markt zu binden. Strategien, die auf ein kurzfristiges Abschöpfen von Gewinnen abzielen, sind zum Scheitern verurteilt, da erst das notwendige Know-how (Konsumentenverhalten, etc.) erarbeitet werden muß. Für die erfolgreiche Markterschließung mußte beispielsweise Starbuck´s viel Lehrgeld bezahlen. Nach der zunächst erfolglosen Eröffnung des ersten Ladens am Tokyoter Flughafen Narita wurden Prime Locations in den Städte ausgewählt und somit die Konsumenten besser erreicht.

    (3) Auf Anweisung der Konzernzentrale in Vevey sollte Ende der 80er Jahre auch in Japan Kaffee als Getränk zum Mittagessen beziehungsweise Entspannungbeverage am Nachmittag etabliert werden. Die Copy-Strategie für Nescafé Golden Blend wurde dementsprechend geändert und das Produkt zu japanischen Gerichten gezeigt (beipielsweise Fischgerichte). Dies wirkte auf die Konsumenten äußerst befremdend. Nach erfolglosem (Um-)Erziehungsversuch wurde wieder zur ursprünglichen Strategie zurückgekehrt.


    Autor: Dr. Sierk Horn ist wiss. Mitarbeiter am Ostasiatischen Seminar der Freien Universität Berlin und Mitbegründer des Intercultural Competence Panels. Während verschiedener Forschungsaufenthalte, u.a. an der wirtschaftswiss. Fakultät der Tokyo Universität, war er als Projektleiter für Konsumentenforschung in Japan tätig. Seine wiss. Schwerpunktbereiche umfassen Marketing in Japan, Marketing Research und interkulturelles Konsumentenverhalten. Adresse: Podbielskiallee 42, 14195 Berlin, Tel.: (030) 8385 – 3599. E-mail: oashorn@zedat.fu-berlin.de

    eingestellt am 5. Mai 2002

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