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Eine „Customer Company“ muss auch intern vernetzt sein

In einer kürzlich veröffentlichten Studie stellt der Technologie-Anbieter Salesforce.com fest, dass 75 Prozent der befragten Unternehmen eine sehr viel persönlichere Beziehung zu ihren Kunden wünschen, um ihnen relevante Angebote machen zu können. Das Gros der Wirtschaft hat aber streng genommen keinen direkten Kontakt zum Endkunden und erkennt die Möglichkeiten der unmittelbaren Kundenkommunikation erst allmählich. Was zu tun ist, um eine „Customer Company“ zu werden, erläutert Mani Pirouz, bei Salesforce.com verantwortlich für den Geschäftsbereich Marketing Cloud, im Interview mit Bernhard Steimel.

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Herr Pirouz, Sie sagen, ohne Social Media bliebe die Kundenvernetzung unvollständig. Warum?

MANI PIROUZ: Ein Hersteller von Shampoos zum Beispiel vertreibt seine Produkte über den Friseursalon oder den Einzelhandel. Der direkte Kontakt zum Konsumenten fehlt. Dennoch gibt es heute die Möglichkeit, den direkten Kontakt aufzunehmen und zu führen. Der Shampoo-Produzent kann dazu entsprechende Fan-Gruppen bilden oder in die Communitys gehen, in denen über Hair-Styling gesprochen wird. Dies zieht sich durch die ganze Wirtschaft, denn es gibt zahlreiche Konsumentenmarken, die von den Verbrauchern geschätzt werden und über die sie sich gern unterhalten. Dass es über Social-Media-Kanäle im Gegensatz zu früher jetzt den direkten Draht zum Hersteller gibt, ist ein ganz wesentlicher Schritt hin zu direkter Kundenkommunikation.

Das eine ist, ob ich in der Lage bin, die Dinge technisch so zusammenzuführen, dass sie vernünftig bearbeitet werden können, dass ich Workflows habe, dass ich kollaborieren kann rund um verschiedene Anfragen. Es stellen sich auf der anderen Seite aber Fragen aufgrund der Neuartigkeit des Mediums. Denn bei Social Media kommt noch ein Aspekt hinzu, und das ist der Netzwerkcharakter dieses Kommunikationskanals: Sie wissen vermeintlich, wie einflussreich derjenige ist, der mit Ihnen in Kontakt kommt.

Wie wird man eine „Customer Company“?

PIROUZ: Das Motto, den Kunden in den Mittelpunkt zu setzen, heißt nicht, sich nach außen hin anders aufzustellen. Wirklich wichtig und noch unterschätzt ist das Zusammenspiel zwischen der internen und der externen Vernetzung. Unternehmen, die wirklich glaubhaft am Markt auftreten wollen, dass sie sich mit dem Kunden auf eine neue Art und Weise vernetzen und ihm Gehör schenken wollen, die können das aus unserer Sicht nicht tun, ohne auch intern die entsprechende Vernetzung vorzuhalten. Bei Salesforce sind etwa 12.000 Mitarbeiter beschäftigt und wir nutzen unsere eigene Kollaborations-Plattform Chatter, um zum Beispiel bei Fragen unmittelbar Hilfe zu erhalten – das kann bei einer Wettbewerbssituation der Fall sein oder das schnelle Auffinden von Informationen betreffen. Die Basis für Glaubhaftigkeit eines Unternehmens, das als Customer Company auftreten möchte, ist somit das Zusammenspiel von interner Vernetzung und der Vernetzung nach außen mit Kunden, Partnern oder Dienstleistern. Beides hängt zusammen und darf nicht getrennt werden.

Welche guten Beispiele können Sie aus ihrem Kundenkreis nennen?

PIROUZ: Die Firma Nestlé betreibt im Global Command Center ihr Social-Media-Monitoring. Dort wird – an verschiedenen Standorten auf der Welt – sehr professionell und fortwährend analysiert. Implementiert wurde auch ein Dialog-System, sodass auch Anfragen von außen beantwortet werden. Ebenso sind die Teams intern vernetzt, denn Nestlé war sicher, die Ansprache-Möglichkeit des Kunden mit einer internen Zusammenarbeit und dem Austausch von Ideen einhergehen muss. Die Technologien sind „aus einem Guss“.

Ein anderes Beispiel: Das Konzept „Maggi Kochstudio“ ist durch die TV-Werbung vermutlich sehr vielen Menschen in Deutschland bekannt. Wie viele Verbraucher dort aber tatsächlich eine physische Erfahrung mit der Marke „Maggi“ gemacht haben, ist sicher nur ein Bruchteil derer, die das Kochstudio theoretisch kennen. Im digitalen Zeitalter ist dies genau umgekehrt: Eine Automobilmarke zum Beispiel kann sowohl Interessenten als auch Kunden millionenfach über soziale Netzwerke ansprechen und als Fans sowie Follower gewinnen. Die Marke kann in Gruppen in Erscheinung treten, in denen Menschen intensiv darüber diskutieren, wo sie ein Fahrzeug kaufen. Dieser Community-Gedanke spielt etwa auf Special-Interest-Seiten wie Motortalk.de eine Rolle. Auch Seiten von Automobilherstellern sind solche kommunikativen virtuellen Treffpunkte. Dies sind die Erlebniswelten, die früher à la „Kochstudio“ konzipiert wurden, die sich heute aber ganz natürlich entwickeln.

Die Anzahl der Facebook-Fans, die beispielsweise Ford mittlerweile gewonnen hat, liegt mit großem Abstand vor jener der anderen Pkw-Produzenten. Wir haben das Social-Media-Projekt begleitet und wissen, dass es eine sehr hohe Überlappung mit tatsächlichen Fahrern der Marke Ford gibt. Das Unternehmen hat also ein Kundendialog-Instrument gefunden, das den direkten Kontakt zu sehr vielen Personen ermöglicht. Das, was sich die Automobilhersteller in den vergangenen Jahren gewünscht haben, wegen des fehlenden Zugangs zu den Kunden aber nicht realisieren konnten, ist auf digitalem Weg nun möglich.

Was ist die treibende Kraft im Wandel?

PIROUZ: Der Projekterfolg resultiert nicht generell und automatisch aus der Verbindung von interner und externer Vernetzung. Wenn ein Unternehmen auf neue technologische Umstände reagieren muss, die auch eine Anpassung der Geschäftsprozesse erfordern, hängt der Erfolg häufig davon ab, ob das Management das Projekt unterstützt. Hier passt das Beispiel einer deutschen Fluggesellschaft: Die Stewardessen und Stewards hatten keine Möglichkeit, untereinander Schichten zu tauschen. Sie gründeten eine Facebook-Gruppe, deren einziges Ziel es war, die Wünsche oder Notwendigkeiten zum Tausch von Diensten zu organisieren. Das Unternehmen erfuhr davon und merkte, dass es erstens ein echtes Business-Problem gibt und zweitens auch die technologische Basis, mit der auf das Problem reagiert werden kann. Und drittens lag eine hohe User-Akzeptanz vor. Diese Voraussetzungen für erfolgreiche IT-Projekte waren also gegeben. Die Wahl von Facebook als Plattform hielt die Fluggesellschaft jedoch für nicht ideal und so schuf es eine interne Kollaborationsplattform. Fazit: Wird ein geschäftlicher Nutzen erkannt, stehen dem Projekterfolg Tür und Tor offen. Das Besondere an diesem Beispiel ist, dass die Mitarbeiter eine hilfreiche Plattform eher erkannt haben als die Unternehmensleitung. Dabei muss dem Unternehmen klar sein, dass jeder Mitarbeiter bei verschiedenen Unternehmen Kunde ist und eine gewisse Erwartungshaltung hat, was die Nutzung von Technologie angeht. Unternehmen sollten daher wissen, wie sie Consumer-IT einsetzen können, um eine Customer Company zu werden.

Warum ist es so wichtig, mit Kollaborations-Plattformen die interne Vernetzung zu unterstützen?

PIROUZ: Die Vernetzung der Informationen ist wichtig: Unabhängig davon, ob ein Unternehmen Kundenanfragen im Call-Center bearbeitet oder ob quasi jeder fachliche Experte einen Kundenkontaktpunkt im Unternehmen darstellt, müssen die Daten am Ende des Tages zentral vorgehalten werden. Jeder in der Organisation muss sehen können, was mit einem Kunden passiert ist, bevor die nächste Interaktion gestartet wird. Das ist wichtiger als die genaue Art der Organisation, diese ergibt sich aus den Geschäftstätigkeiten.

Auch aus klassischer Marketing-Sicht ist es hoch interessant, sich der Targeting-Technologien zu bedienen. Entlang der Customer Journey senden Kunden viele Signale aus, wann sie Interesse haben, eine entsprechende Botschaft zu bekommen. Von dem Moment an, in dem sich ein Kunde über das günstigste Flugangebot zu einem bestimmten Reiseziel informiert, bis zu seiner Rückkehr am Heimatflughafen gibt es zahlreiche gute Möglichkeiten, einen Dialog zu führen. Das müssen nicht werbliche Botschaften sein – oft wurde in der Vergangenheit Marketing mit Werbung gleichgesetzt unter der Annahme, die Ansprache des Kunden müsse etwas Disruptives und Störendes sein. Es gibt statt dessen aber viele sinnvolle Angebote, die dem Konsumenten helfen würden, seine Reiseplanung einfacher zu gestalten, bei dem Flugreisenden in diesem Beispiel wären das Vorschläge für die Hotelbuchung oder ein Mietwagen-Special. Für die Eins-zu-Eins-Kommunikation gibt es inzwischen unzählige Anlässe und Möglichkeiten.

Wie wird die stärkere Kundenvernetzung Unternehmensorganisation und Führungskultur in Zukunft verändern?

PIROUZ: Die Führungskultur ändert sich zwangsläufig in Richtung einer flacheren Organisationsform. Stark vernetzte Unternehmen können es sich nicht leisten, zu hierarchisch organisiert zu sein, weil der Kundendialog nicht an nur einem Punkt zusammenlaufen kann, er muss auf vielen Schultern getragen werden. Somit muss jeder Mitarbeiter als das „Gesicht des Unternehmens“ agieren. Der Aspekt der flacheren Hierarchie spielt aber auch eine Rolle, wenn es darum geht, die Mitarbeiter untereinander zu vernetzen. Geht man davon aus, dass sich in unserer Wissensgesellschaft das Wissen des Einzelnen durchsetzt und geteilt wird und dass dieses Teilen belohnt wird, dann müssen entsprechende Anreizsysteme dafür geschaffen werden. Die Expertise des einzelnen Mitarbeiters muss immer stärker gewichtet werden – unabhängig von seinem Stand, seinem Titel oder seiner Bezahlung.

Das Gespräch führte Bernhard Steimel.

Mani Pirouz ist einer der Experten, die in der Studie „Digitale Transformation“ zu Wort kommen. Diesen neuen Praxisleitfaden von Mind Business Consultants und absatzwirtschaft erhalten Sie kostenlos. Zum Download-Center geht es hier.

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