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Dramatischer Sinkflug, verunsicherte Händler: Wie Mazda den Turnaround vollzog und ins Premiumsegment einziehen will

1972 in Deutschland gestartet war Mazda eine typisch japanische Marke, die bis zum Jahre 2006 von einer stetig wachsenden preisbewussten Käuferschaft profitierte. Dann gab es einen Strömungsabriss und die Verkäufe sanken hierzulande bis 2012 um unvorstellbare 48 Prozent – auch international gab es bereits zwei Jahre zuvor eine gehörige Delle in Absatz und Umsatz. Emotionen und Design sollten das gute Preis-Leistungs-Verhältnis ablösen

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Der Rückblick: Ein dramatischer Sinkflug und verunsicherte Händler

Das Jahr 2012 markierte in der Firmengeschichte von Mazda sicherlich einen Tiefpunkt: Vom Umsatz und Pkw-Absatz waren die Japaner in Deutschland von über 77 000 Einheiten im Jahr 2006 auf knapp über 40 000 verkaufte Pkw gefallen, der Umsatz sackte von rund 1,4 Milliarden Euro auf gefühlt die Hälfte, nämlich rund 800 Millionen Euro, ab. Selbst weltweit gesehen wurden bereits 2011 mit einer Million Fahrzeuge weit weniger abgesetzt als in den Jahren zuvor. Was war passiert? Wenn man Erzählungen von Babyboomern lauscht, dann hatten diese als erstes Auto in den 1990er Jahren ganz häufig einen Mazda 323. Die Marke war eingeführt, gerade in den jüngeren Zielgruppen, war attraktiv und galt als zuverlässig. „Wir waren bekannt für sehr gute Qualität zu einem guten Preis“, konstatiert Dino Damiano, Direktor Marketing von Mazda Deutschland GmbH in Leverkusen. Aber es passierte das, was ganz häufig einstmals innovativen Markteintrittsstrategien widerfährt: Das Produkt wird zur Commodity, das Markenbild war indifferent. Die Beteiligung des Automobilherstellers Ford, der zwischendurch sogar rund 34 Prozent an Mazda hielt, war sicherlich auch keine Hilfe. Einige Modelle wurden zusammen entwickelt – bis dahin, dass der Ford Fiesta und der Mazda 2 praktisch baugleich waren. Die Differenzierung ging verloren. Und für den deutschen Automarkt reichte gute Ausstattung zu Preisen weit unter den deutschen Automarken auch nicht mehr aus. Hinzu kam: Nach der Welle der Japaner, die Deutschland und Europa in den 1990ern und beginnenden 2000ern im Handstreich erobert hatten, rückten in der zweiten Welle die Koreaner nach.

Die Aufgabenstellung: Auf die emotionale Seite kommen

Mazda musste gegensteuern, aber wie? Bereits 1990 war dem Automobilhersteller der Coup gelungen, das
Roadster-Segment wiederzubeleben – mit dem Mazda MX-5. BMW zog mit dem Z3 erst 1995 nach, und außer den Bayern hat es bisher nur Mercedes geschafft, in dieser Nische wieder Fuß zu fassen. Seit der Einführung des MX 5 bis heute wurden insgesamt eine Million Fahrzeuge aus dieser Baureihe verkauft. Insofern war klar: Mazda „kann“ Emotion und Design. Man musste nur schaffen, dieses Asset auf das übrige Produktportfolio zu übertragen und dies dann auch sichtbar und spürbar zu machen.

Die Ziele: Design, Technologie und Fahrspaß

Das ausgegebene Ziel war nicht weniger, als eine Alternative zu deutschen Premiumherstellern zu werden. Vorbild sind, was den Weg dorthin angeht, die Ingolstädter. Damiano sagt: „Wir schielen auf Audi als Vorbild. Der Weg vom Alte-Herren-Image zu ‚Vorsprung durch Technik‘ zeigt, wie lange man gehen muss, um die Zielpositionierung zu erreichen.“ Und die ist bei Mazda klar umrissen: Die Audiomarke „Zoom-Zoom“, als Verweis auf den Sportwagen, bleibt als außerordentlich bekannter Claim erhalten, ordnet sich aber dem neuen Hauptclaim
„Drive Together“ unter. Der Fahrspaß soll im Vordergrund stehen und die technischen Assistenten sollen nicht das Fahren übernehmen, sondern dem Fahrer nur helfen. Das wiederum klingt alles ein wenig nach BMW. Und auch der Anspruch an das sportliche Design erinnert durchaus an die Münchener.

Die Umsetzung: Was waren die Maßnahmen?

Wie kann man eine Wende einleiten? Was sind die Stellschrauben? Produkt und Kommunikation in erster Linie – aber Damiano gibt auch zu: „Es gehört immer ein bisschen Glück dazu.“ In Hiroshima hatte man die Signale verstanden. Im Mittelpunkt der Entwicklung stand und steht das ertragreiche SUV-Segment. Das komplette Produktportfolio wird darauf ausgerichtet, gepaart mit einem sportlich-kantigen Design. Im Interieur halten immer höherwertige Materialien Einzug. In
der Kommunikation werden seit vier Jahren nur noch Fahrzeuge mit der Spezialfarbe „Rubinrot-Metallic“ auf schwarzen Hintergründen gezeigt – übrigens mit dem Nebeneffekt, dass mittlerweile rund 30 Prozent der Fahrzeuge in dieser Farbe bestellt werden. Die Assoziation mit Alfa Romeo oder Ferrari ist nicht ganz ungewollt – die Farbe vermittelt Premium. Die Autohäuser wurden im Ladenbau an die Corporate Identity angepasst. Die Händlerstruktur wurde deutlich ausgedünnt und aufgewertet – von 670 im Jahre 2012 auf 448 Händler 2016. Mit gutem Ergebnis: Der Abverkauf pro Händler steigerte sich dadurch deutlich um den Faktor 2,3. Das Vertrauen in den Neustart ist da. Dennoch ist der Autobauer noch nicht über den Berg.

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