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Die Schwächen der Konkurrenz nutzen

Wer im rezessiven Umfeld vorschnell Kompromisse bei der Markenpflege eingeht, droht im Wettlauf der Top-Marken auf hintere Plätze zurückzufallen. Antizyklische Investitionen hingegen werden in vielen Fällen mit einer verbesserten Marktposition belohnt.

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Turbulente Zeiten für die Wirtschaft – ständig neue Sturmwarnungen: Einbruch der Kapitalmärkte, Börsenskandale, globale Absatzschwäche, Anstieg der Arbeitslosigkeit, steigende Lohnnebenkosten, Teuro-Frust – die Aufzählung ließe sich beliebig fortführen. Von einer entschiedenen konjunkturellen Erholung ist immer noch keine Spur. Vor diesem Hintergrund erscheint es nachvollziehbar, wenn etwa die Deutsche Telekom verkündet, den Werbeetat um einen dreistelligen Millionenbetrag kürzen zu wollen. Wenn das Wasser bis zum Hals steht, hat die kurzfristige Sicherung der eigenen Existenz Priorität.

Spätestens seit dem Herbst 2001 versuchen Unternehmen, vor allem das jeweils nächste Quartalsergebnis zu retten. Das Management börsennotierter Gesellschaften fühlt sich dabei getrieben von einer Schar hektischer Analysten. Es ist die Zeit der Controller, die sämtliche Budgets durchstöbern, jeden Euro umdrehen und penibel fragen, ob und wie sich Ausgaben und Investitionen auf den Umsatz und das betriebswirtschaftliche Ergebnis auswirken.

In diesem Zuge rücken vor allem die Marketingbudgets in den Fokus. Ihre Höhe weckt Begehrlichkeiten. Man entdeckt gewaltige Einsparpotenziale und will diese konsequent realisieren. Die Marketingleiter wehren sich vehement. Dem Angriff der „Cost-Cutter“ setzen sie gewichtige Argumente entgegen: Awareness, Sympathie, Loyalität und andere Markenwerte, Werbedruck der Wettbewerber und nicht zuletzt die Notwendigkeit des Aufbaus einer langfristig tragfähigen Markenplattform.

Werbebremse setzt TV-Sender unter Druck

Häufig mit geringem Erfolg. Das zeigen die Werbedaten: So sanken die Ausgaben für klassische Werbung im Jahr 2001 um etwa sechs Prozent. Dieser Rückgang zieht sich durch nahezu alle Branchen.
Doch der Tiefpunkt war damit noch nicht erreicht: Für das Jahr 2002 ist nochmals mit einem Rückgang von zirka sechs Prozent zu rechnen. Branchen, die ihre Budgets 2001 noch gesteigert haben, wie zum Beispiel Versicherungen, traten im letzten Jahr auf die Werbebremse. Einige beginnen mittlerweile gegenzusteuern, wie die Waschmittelhersteller, und steigern ihre Budgets entscheidend.

Insgesamt kann sich aber keiner der klassischen Werbeträger dem fortbestehenden Negativtrend entziehen. Im Verlauf des Jahres 2002 sind die TV-Sender besonders stark unter Druck geraten.
Mit den Medienunternehmen leiden natürlich eine Reihe weiterer Berufsstände rund um das Thema „Werbung“ – angefangen bei freischaffenden Grafikern und Werbefotografen bis hin zu Lithografen, Druckereien oder Media-Agenten.

Einsparungen bedrohen das Markenimage

Genauso fatal wie die Folgen reduzierter Werbebudgets für die Branche insgesamt sind, so schädlich können sie für die werbetreibenden Unternehmen selbst sein: Wer nämlich im rezessiven Umfeld vorschnell Kompromisse bei der Markenpflege eingeht, droht im Wettlauf der Top-Marken auf hintere Plätze zurückzufallen. Verbraucher suchen gerade jetzt nach Orientierung und wollen beim Kauf Qualitätsrisiken und Enttäuschungen jeder Art vermeiden. Der Griff zu der Marke, die sich auch in der Krise stark und standhaft zeigt, ist die logische Konsequenz. Ihr akquisitorisches Potenzial, welches mühsam aufgebaut und gepflegt worden ist, kann durch Werbekürzungen nachhaltig und unter Umständen irreparabel geschädigt werden. In der Regel lassen Budgeteinschnitte die Marktanteilsbasis nicht unberührt.

Zugleich ist konsequente Markenpflege auch Aktienkurspflege. Untersuchungen der Boston Consulting Group machen dies deutlich: Unternehmen, die überdurchschnittlich in Produktinnovation, Vertrieb und Werbung investieren und dadurch Umsatz und Preisrealisierung steigern, liegen auch bei der Steigerung ihres Unternehmenswertes vorn.

Miele und Unilever werben antzyklisch

In rezessiven Perioden machen vor allem solche Unternehmen Boden gut, die den Mut haben, antizyklisch zu investieren – in Innovation, Vertrieb und Werbung. In der gegenwärtigen Krise ist Miele hierfür ein geradezu klassisches Erfolgsbeispiel: Der Slogan „Immer besser“ ist jetzt schon mehr als hundert Jahre modern. Schließlich zeichnet sich das Unternehmen auch durch eine kontinuierliche Innovationskraft aus. Die Langfristorientierung wird bei der Werbebudgetierung erst recht deutlich. Während die Branche der elektronischen Haushaltsgeräte die klassischen Werbeinvestitionen im vergangenen Jahr um durchschnittlich 30 Prozent gekürzt hat, steigerte Miele die Investitionen antizyklisch um 4,5 Prozent.

Unilever ist ein weiteres Beispiel: Im Wettbewerb mit „No-Name“-Herstellern und Handelsmarken setzt das Management konsequent auf „Marke“. Das Portfolio wurde auf die „Power-Brands“ fokussiert. Die Innovationsleistung wurde und wird qualitativ und quantitativ verstärkt. Die Werbekommunikation setzt auf Kreativität und antizyklische Budgetierung. Unilever steigerte die Werbeinvestitionen im zweiten Halbjahr 2002 um 50 Prozent. Der Erfolg gibt den Managern Recht: Der Umsatz der Power-Brands stieg in jüngster Vergangenheit um vier bis fünf Prozent pro Jahr und – was für jedes börsennotierte Unternehmen wichtig ist – auch der Kurs der Aktie stieg von Oktober 2001 bis Ende Juli 2002 um 5 Prozent. Zum Vergleich: der MSCI World Consumer Retail Index verlor im gleichen Zeitraum 5 Prozent.

Miele und Unilever, aber auch Unternehmen wie BMW oder Dell pflegen ihre Marken weitgehend unabhängig von der aktuellen Branchenentwicklung. Für diese Unternehmen haben Kreativität und Kontinuität gerade in schwierigen Zeiten Fixpunktcharakter. Eine Strategie, die sie in ihrer Liga zu Siegern macht – am Absatz- und Kapitalmarkt.

Studie der Boston Consulting Group

Für die Vorteilhaftigkeit antizyklischen Handelns in Jahren der Krise kann nicht nur mit Einzelbeispielen argumentiert werden. Eindeutige empirische Belege für die Vorteile von Werbeinvestitionen während schwacher Konjunkturphasen liefert auch die Untersuchung „Gegen den Strom – Wertsteigerung durch antizyklischen Markenaufbau“, durchgeführt von der Boston Consulting Group in Kooperation mit Gruner + Jahr und IP Deutschland. Im Rahmen dieser Studie ist der Betrachtungszeitraum auf die Jahre nach 1990 ausgedehnt worden, um von möglichen Besonderheiten der aktuellen Krisensituation zu abstrahieren.
Für elf Branchen der Gebrauchs- und Verbrauchsgüterindustrie, des Handels und anderer Dienstleistungen wurden branchenindividuelle Krisenjahre identifiziert.
Paneldaten, Branchenreports und Unternehmensveröffentlichungen waren dabei Informationsgrundlage.

Für diese Jahre wurden die Werbe- und Marktanteilsdaten der jeweils führenden Anbieter analysiert. Einzelgespräche mit hochrangigen Vertretern der untersuchten Unternehmen ergänzten das quantitative Bild durch Einschätzungen der unmittelbar Betroffenen.

Werbekraft und Marktanteil hängen in Krisenjahren direkt zusammen

Zu welchem Ergebnis kommt die Untersuchung? In Krisenjahren besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Werbekraft und Marktanteilsentwicklung eines Unternehmens. Der von uns neu eingeführte Begriff der Werbekraft wurde als Produkt aus Werbebasis und Werbedynamik mathematisch operationalisiert. Als Werbebasis wird das Verhältnis aus Share-of-Advertising (SoA: Werbeanteil eines Unternehmens am Branchensample) und des Marktanteils bezeichnet. Werbedynamik drückt die Steigerung des SoA im Krisenjahr im Vergleich zum Vorjahr aus.

Dies verdeutlicht die Analyse für die Bierbranche des Jahres 1999. Holsten zeigte sich im Krisenjahr mit unterdurchschnittlicher Werbekraft. Die Marktanteilsveränderung war ebenfalls negativ. Radeberger hingegen investierte überdurchschnittlich stark und gewann Marktanteile. Für Radeberger hat sich das Plus an Werbung also ausgezahlt.

Bei den Reiseveranstaltern ergab sich ein analoges Bild. Hier fiel „Meier’s Weltreisen“ im Krisenjahr 1994 als defensiver Werber auf und musste Marktanteile abgeben. L’Tur hingegen punktete mit einer innovativen Leistungspalette und einer deutlichen Steigerung der Werbung und baute seinen Marktanteil aus.

Bierbrauer und Reiseveranstalter bilden keine Ausnahme: Eine hohe positive Korrelation zwischen Werbekraft und Marktanteilsveränderung in Krisenjahren war für zehn der elf untersuchten Branchen nachweisbar.

Miele, Unilever, BMW und Dell sind keine Einzelfälle. In rezessiven Branchenumfeldern gab es immer schon Unternehmen, die es verstanden haben, die allgemeine Branchenschwäche zum eigenen Vorteil zu nutzen.
Denn „auch in der Krise geht es nicht allen gleich schlecht“, wie es der Vertreter einer führenden Kreditkartengesellschaft ausdrückte.

Gelegenheit zu antzyklischer Werbung jetzt besonders günstig

Für gut geführte Unternehmen mit einem attraktiven Leistungsangebot ist die Gelegenheit aktuell besonders günstig. Jeder Euro, der in den Markenaufbau fließt, hat angesichts der allgemein fallenden Werbeetats der Mitstreiter einen besonders hohen Werbeeffekt. Unternehmen, die sich im Stadium des Markenaufbaus befinden, sollten Werbung gezielt einsetzen, um ihre Wettbewerbsposition zu stärken. Marktführer sollten sich nicht auf ihre vermeintliche Markenstärke verlassen, sondern Acht geben, nicht von antizyklischen Wettbewerbern überholt zu werden.

Insgesamt darf ein Unternehmen, dessen Strategie auf langfristige Wertschaffung ausgerichtet ist, in Krisenzeiten nicht einseitig in die Cost-Cutting-Starre verfallen. Es gilt nicht das Gebot der Risikovermeidung, sondern das Primat des Handelns. Analytik und Kreativität sind nötig, um die individuellen Chancen einer Branchenkrise zu wittern. Mehr denn je sind Mut und Entschlossenheit gefragt, um gestärkt aus der aktuellen Krise hervorzugehen. Antizyklische Investitionen in den Markenaufbau sind integraler Teil dieser Offensivstrategie, die sich für vorausschauende Konsumgüterunternehmen nachhaltig auszahlt.


Autoren:

Dr. Berndt Hauptkorn ist Projektleiter im Münchner Büro der Boston Consulting Group (BCG). Als Kernmitglied der weltweiten Consumer Goods Practice berät er Hersteller-, Handels- und Medienunternehmen bei der Schaffung und Implementierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.
Kontakt: hauptkorn.berndt@bcg.com

Antonella Mei-Pochtler ist Geschäftsführerin der Boston Consulting Group. Sie leitet die weltweite Brand Topic Group. In deren Rahmen wird BCGs Know-How über Markenführung kontinuierlich weiterentwickelt. Mit proprietären Methoden und Analysetools unterstützt sie Unternehmen bei der Konzipierung und Umsetzung von Markenstrategien.
Kontakt: mei-pochtler.antonella@ bcg.com

Eingestellt am 09.01.2003

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