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Die richtige Antwort auf den Wind aus (Fern-)Ost

Kostensenkungen im Inland oder Produktionsverlagerungen sind gängige Antworten hiesiger Anbieter, wenn es darum geht, dem Wettbewerb aus Osteuropa und Asien Paroli zu bieten. Michael Laker, Martin Wricke und Karl-Michael Nigge von der Strategieberatung Simon - Kucher & Partners bewerten vier Strategien, die eine Antwort auf die Bedrohung darstellen.

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Der internationale Markt für elektronische und elektrische Komponenten und Geräte ist geprägt von einigen großen internationalen Konzernen und zahlreichen Nischenplayern. Beide Gruppen stehen zunehmend im Wettbewerb zu Billiganbietern aus Osteuropa und Asien, die kostenbasierte Standortvorteilen realisieren. Neben dem einfachen kopieren holen diese Anbieter zudem im technischen Know-how zunehmend auf.

Kostensenkungen im Inland oder Produktionsverlagerungen sind gängige Antworten hiesiger Anbieter, reichen jedoch alleine nicht aus. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen zusätzlich sinnvolle marktseitige Maßnahmen ergriffen werden.

Im folgenden werden vier Strategien diskutiert, die eine Antwort auf die Bedrohungen darstellen. Um sich erfolgreich gegen Billiganbieter zu behaupten, können Unternehmen versuchen, sich über Dienstleistungen, die eng an den Wertschöpfungsprozess ihrer Kunden geknüpft sind, zu differenzieren und so einen echten Mehrwert zu realisieren. Die Preis- (und Leistungs-) differenzierung stellt eine weitere Antwort dar. Als dritte Strategie ist die Mehrmarkenstrategie zu nennen. In diesem Fall werden No-Name oder günstige Zweitmarken gegen die Billiganbieter positioniert, um die Premium-Positionierung der Hauptmarke nicht zu gefährden. Als letzte und anspruchsvollste Möglichkeit bietet sich der Wandel vom Komponent- zum Systemgeschäft an.

Antwort 1: Mehrwerte schaffen und bewahren
Durch technische Produktinnovationen (zum Beispiel intelligente Steuerungen bei Hausgeräten) lässt sich häufig ein Mehrwert für Kunden erzielen. Allerdings kann die technologische Führerschaft sehr schnell durch Kopieren aufgezehrt werden und ist daher heute nur noch punktuell möglich. Zudem sind die Produkte technisch immer ähnlicher und ausgereifter, so dass es einen immer größeren Aufwand bedarf, sich hierüber zu differenzieren und wirklich einen substanziellen Mehrwert zu schaffen.

Das Dienstleistungsgeschäft bietet hier einen wesentlichen Hebel für etablierte Hersteller ihren Kunden einen entscheidenden Mehrwert zu liefern und sich gegenüber Billiganbietern zu differenzieren. Der Einsatz industrieller Dienstleistungen als strategisches Wettbewerbsinstrument hilft so, den Preiswettbewerb zu vermeiden. Die Erweiterung der Wertschöpfungskette leistet zudem einen wichtigen Beitrag zur langfristigen Absicherung der Kundenbeziehungen und zur Erhöhung der Profitabilität, da die zu erzielendem Margen bei Dienstleistungen erheblich höher sind als im Vergleich zum reinen Produktgeschäft. Zentral dabei ist die Frage nach der Einzigartigkeit, um ein Preispremium zu rechtfertigen bzw. auszubauen.

Beispielsweise konnte ein führender Hersteller von prozesstechnischen Geräten so einen Mehrpreis von bis zu 20 Prozent gegenüber dem nächstbesten europäischen Anbieter und bis zu 50 Prozent gegenüber Billiganbietern aus Fernost realisieren.

Zur Realisierung der oben angesprochenen Potenziale durchlaufen die Unternehmen verschiedene Entwicklungsstufen. Diese reichen vom reinen Produzenten über den Produzenten mit Dienstleistungen zum produzierenden Dienstleister. Abbildung 1 veranschaulicht diesen Prozess graphisch.

Zu den jeweiligen Stufen lassen sich korrensponierende Dienstleistungen zuordnen. Wobei sich gundsätzlich Dienstleistungen in Pre-Sales, Sales und After-Sales Dienstleistungen unterteilen lassen. Als ein Beispiel einer gelungenen Transformation vom Produzenten zum produzierenden Dienstleister lässt sich Hako anführen. Der Hersteller von Maschinen zur Bodenreinigung und –pflege bietet heute umfassende Beratungs- und Dienstleistungen an. Festgeschrieben sind diese Leistungen im „Hako-Vorteil-Programm“. Hierbei wird in Pre-Sales (z.B. Wirtschaftlichkeitsberechungen), Sales (Analyse von Beschaffungsalternativen, Finanzierung, Personalschulungen, etc.) und After-Sales Dienstleistungen (24h Service, Wartung, Versicherung, Lebensdauerkosten-Abrechnung, etc.) unterschieden. Darüber hinaus stellt Hako auch das Wartungspersonal, das die tägliche Wartung, Betankung und Waschen der Maschinen übernimmt.

Ein weiteres Beispiel ist die auf die Entwicklung und Fertigung von komplexen elektronischen Geräten und Baugruppen spezialisierte Escatec AG. Die Dienstleistungspalette des Unternehmens umfasst die gesamte Wertschöpfungskette. Angefangen von der Hard- und Softwareentwicklung, über Prototypenherstellung, Testentwicklung, Werkzeugkonstruktion, Werkzeugbau und den gesamten Produkteinführungsprozess bis hin zu vollständig integrierten schlüsselfertigen Lösungen für Serienproduktion von elektronischen und mechatronischen Produkten.

Wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg dieser Vorgehensweise sind die Ermittlungen der Kundenbedürfnisse und der Preisbereitschaften für die mehrwertschaffenden Dienstleistungen. Daneben ist eine organisatorische Anpassung zwingend erforderlich.

Antwort 2: Preis- (und Leistungs-) differenzierung
Nicht alle Kunden sind jedoch bereit, für diese Mehrwerte auch mehr zu zahlen. Vielmehr gibt es, neben Nachfragern mit höchsten Ansprüchen, zunehmend Kundensegmente mit nur mittleren oder geringen Anforderungen an Produkte und zugehörige Dienstleistungen. Um die hohe Preisbereitschaft des ersten Kundensegments nach wie vor abzuschöpfen, aber gleichzeitig auch die Segmente darunter zu bedienen, ist eine Differenzierung des Leistungsangebotes und der zugehörigen Preise erforderlich.

Beispielsweise bietet Demag Cranes & Components Weltmarktführer bei Kranen und Hebezeugen bei Kettenzügen die zwei Ausstattungsvarianten PRO und COM an. So ist der günstigere COM mit einer geringeren Hubgeschwindigkeit und einer niedrigeren FEM-Einstufung (Volllastnutzungsdauer) ausgestattet.

Ein weiteres Beispiel ist Sirona. Der international führender Hersteller von dentalen Ausstattungsgütern, variiert sein Produktangebot auf Basis der Ausstattungsfeatures. So wird im Produktbereich Behandlungsstühle das Topprodukt M1+ mit integrierter Patientenkommunikation und automatischer Speicherung der Position des Arztelementes mit den Stuhlposition angeboten, während das Einsteigerprodukt C8+ nur die notwendigsten Ausstattungsfeatures besitzt. Eine regionaler Produktunterscheidung kann hier unterstützen. So wird das Basisprodukt C8+ aus dem Beispiel nur in niedrigpreisigen Märkten und nicht in Deutschland angeboten. Solche abgespeckten Produkte werden häufig auch für den Markteinstieg genutzt.

Neben der Differenzierung des Produktes an sich (geringere Maschinenleistung, Ausstattung, etc.) bietet sich insbesondere beim Service eine leistungsorientierte Preisdifferenzierung an (z.B. 5×12 vs. 7×24 Support). Der Grad der Preisdifferenzierung kann dabei weit über die Kostenunterschiede der Leistungserstellung hinaus gehen. Abbildung 2 veranschaulicht eine auf drei Service-Level basierende Preisdifferenzierung. In diesem Beispiel hat der Kunde die Wahl zwischen einem Standard, einem Erweiterten und einem Premium Service-Paket. Neben gewissen Basisleistungen unterscheiden sich die Angebote in der Antrittszeit des Servicetechnikers, der Verfügbarkeit der Ersatzteile und der Erreichbarkeit der Hotline.

Die Differenzierung darf allerdings nicht zu groß sein. Ansonsten nimmt der Kunde die Angebotsvarianten als unterschiedliche Produkte wahr. Um den Markenkern nicht zu schädigen, müssen zudem gewisse Basiseigenschaften wie Haltbarkeit und Zuverlässigkeit bei allen Varianten vorhanden sein.

Antwort 3: Mehrmarkenstrategie
Ist die notwendige Preis- und Produktdifferenzierung so groß, dass sie nicht mehr mit einer Marke abgedeckt werden kann, erscheint die Einführung einer weniger teuren Zweitmarke sinnvoll. Denn eine massive Preissenkung bei der Premiummarke ist aufgrund der Kostensituation nur selten möglich. Zudem werden Deckungsbeiträge bei denjenigen Kunden vergeben, die den höheren Preis akzeptieren. Schließlich lassen sich die durch Preissenkungen verursachten niedrigeren Deckungsbeiträge in der Regel nicht ausreichend durch Absatzsteigerungen kompensieren. Die Zweitmarke zielt dagegen direkt gegen die Billiganbieter und soll deren Marktposition schwächen und das höher positionierte Markenprodukt schützen.

Der wichtigste Erfolgsfaktor hierbei ist, dass die Differenzierung zwischen den beiden Marken stark genug ist, um eine Kannibalisierung der eigenen Hauptmarke so gering wie möglich zu halten. Die wichtigsten Unterscheidungsdimensionen sind der Preis und die Qualität. Da die Zweitmarke preislich mit den Billiganbietern konkurriert, sollte das Preisniveau deutlich unter der Premiummarke liegen. In der Regel beträgt der Unterschied 30-40 Prozent. Wird die Hauptmarke bei der Zweitmarke integriert, kann ein Aufschlag von 10-15 Prozent gegenüber den Billiganbietern verlangt werden. Das Qualitätsniveau muss bei der Zweitmarke unter der Hauptmarke liegen, ohne dabei unter eine Akzeptanzschwelle zu rutschen. Die Differenzierung zielt hierbei auf Größen wie Ausstattungsmerkmale, Service, Lebensdauer, Leistung, etc. die heruntergesetzt werden müssen. Dadurch lässt sich dann auch der Preisunterschied rechtfertigen.

Sharp beispielsweise geht mit der Einführung einer Zweitmarke für LCD-TV-Geräten gegen die Billiganbieter aus Korea, China und Taiwan vor. Dabei soll die Zweitmarke zwar die gleiche Bildqualität wie die Aquos-Serie besitzen, jedoch nur spartanische Ausstattungsmerkmale aufweisen. Auch t-online plant derzeit als Reaktion auf Billiganbieter eine Zweitmarke für DSL-Kunde für preisbewusste Surfer. Auch United Internet bietet über seine Billigmarke GMX günstige DSL-Angebote an. Beide Unternehmen wollen so ihre Premiummarken schützen.

Neben der Positionierung der Marken zueinander verbinden sich mit der Mehrmarkenstrategie auch Fragen der internen Leistungserstellung und der dazu passenden Vertriebsstrategie. Einerseits sind Synergien in für den Kunden unsichtbaren Bereichen zu nutzen (zum Beispiel gemeinsame Verwendung elektronischer Komponenten) andererseits lassen sich nicht alle Bereche zusammenführen. Prinzipiell müssen aber die Herstellkosten der Zweitmarke erheblich unter denen der Hauptmarke liegen.

Eine Schlüsselrolle bei der Mehrmarkenstrategie kommt dem Vertrieb zu. Billiganbieter wählen häufig neue Distributionskanäle, um einen Markt zu „knacken“. Beispielsweise wählte Casio für die erste digitale Armbanduhr nicht den traditionellen Uhrenfachhandel sondern Supermärkte als Vertriebskanal. Hersteller von Premiummarken zögern oft, über die neuen Kanäle zu verkaufen, um das Geschäft mit den bisherigen Vertriebspartnern nicht zu gefährden. Die Mehrmarkenstrategie ermöglicht, alle Kanäle zu bedienen. Mit der Differenzierung durch die Zweitmarke wird möglicher Ärger mit den derzeitigen Distributionspartnern vermieden. Gleichzeitig wird der Angriff in den neuen Kanälen entgegnet. Abbildung 3 fasst die Zweimarkenstrategie grafisch zusammen.

Manche Unternehmen gehen sogar soweit, in allen Qualitätsstufen eigene Marken zu positionieren. Der Reifenhersteller Continental beispielsweise hat im Premiumbereich die Marke Continental, im mittleren Segment die Marken Uniroyal und Semperit sowie im Low-End Bereich Barum, Viking und Mabor. Der Grund dafür ist, dass mit einer Marke nur ein bestimmter Qualitätsbereich abgedeckt werden kann. Auf Grund des hohen Aufwandes bei der Etablierung einer neuen Marke stellt die Akquisition eines Unternehmens oder einer Marke eine interessante Alternative dar.

Antwort 4: Vom Komponenten- zum Lösungsanbieter
Die anspruchsvollste, aber zugleich auch die vielversprechendste Antwort auf Billiganbieter im B2B Geschäft erscheint die Vorwärtsintegration vom Komponenten- hin zum Lösungsanbieter. Die Verlängerung der eigenen Wertschöpfungskette erlaubt den Anbietern, den Preisverfall im traditionellen Geschäft zu kompensieren.

Prinzipiell bietet jede vertikale Marktstufe die Chance, das Komponentengeschäft zum Systemgeschäft zu erweitern. Dafür definiert und integriert der Systemlieferant produktspezifische und produktneutrale Leistungen zu einem spezifischen Problemlösungspaket. Dabei muss die erbrachte Leistung nicht unbedingt in einem technischen Zusammenhang stehen. Entscheidend ist lediglich, dass sie eine geschlossene Problemlösung für den Kunden darstellt. Dadurch kommt es beim Kunden zu einer Komplexitätsreduktion auf der Beschaffungs-, Fertigungs- und Entwicklungsseite. Dem Systemlieferant wird damit die Verantwortung für Entwicklung und Fertigung übertragen.

Durch die Vorwärtsintegration wird der Markt neu definiert. Der Lösungsanbieter bestimmt dabei auf Basis von strategischen, technischen und wirtschaftlichen Kriterien die eigene Wertschöpfungstiefe und -breite neu. Wobei die Wertschöpfungsstufen konsequent auf die kundenspezifische Problemlösung ausgerichtet ist (siehe Abbildung 4). Der Lösungsanbieter erzielt dabei seinen Wettbewerbsvorteil gegenüber günstigeren Komponentenanbieter über das Systemwissen in einer spezifischen Anwendung. Abgesichert wird dies über Schlüsseltechnologien und -produkte sowie Know-how in der Anwendung.

ProMinent, ein Hersteller von Dosierpumpen bereibt beispielsweise seine Vorwärtsintegration indem es sich in ausgewählten Branchen auf die Prozessoptimierung fokussiert. Die Fokussierung ist zwingend erforderlich, da sich Prozessschritte von Branche zu Branche unterscheiden und fachspezifisches Know-how nicht für alle Branchen vorgehalten werden kann. Das umfassende Wissen wird beispielsweise in der Getränke-Sparte dadurch erreicht, dass nicht nur Spezialisten für Dosier-, Chlordioxid-, UV-, Ozon- und Membranfiltrations-Systeme beschäftigt werden, sondern auch echte Braumeister.

Ein weiteres Beispiel ist die Schaltag AG (Maschinen- und Anlagensteuerung), die sich gezielt als Komplettanbieter ganzheitlicher Lösungen positioniert. Das Unternehmen übernahm für einen Hersteller von DVD-Anlagen Teile des Elektroengineerings und der Baugruppenmontage. Die Schaltag AG liefert einen erheblichen Mehrwert für den Anlagenhersteller durch die Reduktion der Montagekomplexität, der Durchlaufzeiten, der Logistikaufwendungen und der Herstellkosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität auf Seiten des Kunden.

Das erste Beispiel verdeutlicht einen wesentlichen Erfolgsfaktor, herausragende Kompetenz. Hierunter ist sowohl eine Fach/Prozess- als auch eine Branchenkompetenz zu subsumieren. Beide Dimensionen müssen erfüllt sein. Daher sind Unternehmen, die eine Vorwärtsintegration betreiben, in der Regel auf einige wenige Branchen spezialisiert. Aus Kundensicht handelt es sich dabei meist um abgeschlossene Randprozesse bzw. Non-Core Bereiche.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist in der hohen Kundenorientierung zu sehen, da das Systemgeschäft stets kundenspezifisch ausgerichtet ist. Denn entscheidend ist hier der geschaffene Mehrwert, der sich nur individuell für den jeweiligen Kunden bestimmen lässt.

Die Veränderung vom Komponenten- hin zum Lösungsanbieter stellt an das Unternehmen allerdings völlig neue organisatorische Herausforderungen. So wird durch die kundenspezifischen Leistungsanforderungen und –umfänge aus dem Produkt- ein permanentes Projektgeschäft. Des weiteren sind die Wertschöpfungsstufen grundsätzlich funktionsübergreifend. Daher hängt der Erfolg im wesentlichen von der optimalen internen Koordination ab.

Neben organisatorischen Anpassungen müssen Systemlieferanten häufig neue Kompetenzen im Projektmanagement und bei Logistikleistungen aufbauen. Darüber hinaus ist ein striktes Kostenmanagement von Nöten, damit die zusätzlichen Erlöse nicht durch gestiegenen Kosten aufgezehrt werden.

Fazit
Durch die Billiganbieter aus Fernost und Osteuropa steigt der Wettbewerbs- und Preisdruck auf die etablierten Anbieter zunehmend. Es stellt sich die zentrale Frage, wie diese Unternehmen auf die Marktveränderungen reagieren können. Die obigen Ausführungen zeigen vier mögliche marktseitige Antworten auf die Bedrohung,

  • Mehrwert schaffen durch Dienstleistungen,
  • Preis-/Leistungsdifferenzierung der angebotenen Produkte und Services
  • Zwei-/Mehrmarkenstrategie
  • Transformation zum Lösungsanbieter

Autoren:

Dr. Karl-Michael Nigge arbeitet im Bereich Marketing für einen Hersteller von Investitionsgütern. Zuvor war er als Director bei Simon – Kucher & Partners tätig.

Dr. Martin Wricke ist Senior Consultant im Competence Center Technoloy bei
Simon – Kucher & Partners, Bonn. Sein Spezialgebiet ist die Entwicklung von
Marketing- und Vertriebsstrategien sowie Preis und Produktmanagement.

Dr. Michael Laker ist Senior Partner und Leiter des Competence Centers
Technology bei Simon – Kucher & Partners, Bonn. Sein Spezialgebiet ist die
Entwicklung von Unternehmensstrategien, Preis- und Marketingstrategien,
Organisations-/Wertschöpfungskonzepten und Veränderungsprozessen.

eingestellt am 24. Juni 2005

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