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Der klassische USP aus Qualität und Design greift zu kurz

Im Sommer des vergangenen Jahres erreichte der erste Frachter mit Autos „Made in China“ den Hafen von Antwerpen. Die Lieferung von 200 Geländewagen mit dem prosaischen Namen „Landwind“ war zu diesem Zeitpunkt bereits ausverkauft. 17 000 Euro kostet das Modell des weitgehend unbekannten chinesischen Autobauers Jiangling Motors Company (JMC), es ist damit rund 40 Prozent billiger als ein vergleichbares westliches Fahrzeug.

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Als in den 60er, 70er Jahren die ersten Toyotas, Mazdas und Mitsubishis, später die ersten Hyundais, Kias und Daewoos auf deutschen Autobahnen fuhren, nahm man das nur milde lächelnd zur Kenntnis. Mittlerweile haben die „Nobodys“ von einst in Deutschland einen Marktanteil von annähernd 20 Prozent. „Landwind“ ist eine Fortsetzung der Autowelle aus Fernost und wird als Vorbote einen gewaltigen Sturm entfachen: Das chinesische Handelsministerium plant, 2010 mit dem weltweiten Export von Automobilen und Automobilteilen die 100-Milliarden-Dollar-Marke zu erreichen.

In Europa werden wir schon 2007 ein Wiedersehen mit der englischen Traditionsmarke MG Rover erleben können. Allerdings nicht von dem, nach dem Ausstieg von BMW gescheiterten Britischen Hersteller, sondern von Chinas größtem Hersteller, der Shanghai Automotive Industry Corp. (SAIC). Auch dies ein Beispiel, durch Akquisition an Know-How und Automobiltechnologie zu gelangen. SAIC wurde Chinas größter Automobilhersteller durch Joint Ventures mit General Motors und Volkswagen, unter diesen Marken die Produkte auch vertrieben werden. Die Markenrechte für die neuen Produkte hingegen gehören SAIC.

Diese Entwicklung beschränkt sich nicht nur auf die chinesische Automobilbranche: Koreanische, taiwanesische, indische und chinesische Hersteller drängen branchenübergreifend auf den europäischen Markt. An Beispielen mangelt es nicht: Der chinesische Computerhersteller Lenovo steigt nach der Übernahme der IMB PC-Sparte unter der eigenen Marke in das internationale PC-Geschäft ein. Der indische Autozulieferer Amtek übernahm die deutsche Zelter. Das Mode Contor, eine Tochter des zweitgrößten chinesischen Textilherstellers Chinatex, vertreibt von Hamburg aus die eigene Damenmodemarke „M“.

Bislang waren die chinesischen Unternehmen Lieferanten und billige Werkbank der Welt, nun wollen Unternehmen wie Ningo Bird (Handys), Li Ning Sportartikel) und Konka (PC-Zubehör) unter eigenem Namen auftreten und, vom koreanischen Beispiel Samsung motiviert, in Europa Marktanteile erlangen. Um sich Zugang zu moderner Technologie und starken Marken zu verschaffen, verfolgen die Chinesen zwei Strategien: zum einen die Akquisition (schwächelnder) westlicher Traditionsmarken und zum anderen über eigene Marken.

An Kapital und politischer Ambition fehlt es nicht. China hat auf Grund seiner jahrelangen Exportüberschüsse immense Währungsreserven von rund 660 Milliarden Dollar aufgebaut, von dem Inlandswachstum ganz zu schweigen. Die chinesische Regierung appelliert an große einheimische Konzerne, globale Marken zu entwickeln und soll dafür 15 Milliarden Euro zurückgestellt haben. Doch nicht nur die Produktion wandert sukzessive nach China, sondern zunehmend auch Forschung und Entwicklung. Die Regeln der Volksrepublik sind simpel: Marktzugang gegen Technologietransfer, billige Arbeitskräfte gegen teure Maschinen, Kontakte gegen Produkt-Know-how. Und es funktioniert: Rund 400 der 500 weltgrößten Unternehmen haben in China bereits ihre F&E-Zentren. Ob Motorola, Siemens oder GM – sie alle bauen Labore und sponsern die Ausbildung.

Bislang fehlt es der chinesischen Konkurrenz (noch) an starken Marken, aber das ist nur eine Frage der Zeit. Die zentrale Herausforderung westlicher Unternehmen liegt nun in der Stärkung der eigenen Marken. Die Macht der Marken in wettbewerbsintensiven Märkten ist unumstritten und wird auch immer wieder hinreichend gefeiert. Wenn aber, wie in der hier beschriebenen Situation niedrige Produktionskosten, Know-How-Transfer, ein enormer Inlandsmarkt, Protektionismus und staatliche Unterstützung zusammenkommen, bleibt die Markenmacht als letztes Mittel im Kampf um die Märkte.

Noch kommen wesentliche Produkt-Trends wie z. B. der iPod (Made in China) aus den klassischen Hochtechnologieländern. Der Trend zu „Me-too“ Produkten wird sich, auch und gerade angesichts der asiatischen Offensive, weiter verschärfen, und Branchen wie die Mobiltelephonie sind schon deutlich unter den Druck asiatischer Wettbewerber gekommen.

Der klassische USP aus Produktqualität und Design reicht schon lange nicht mehr aus, um Differenzierung und Begehrlichkeit zu schaffen. Auch emotionale Markenwelten und kommunikative Botschaften greifen allein zu kurz. Es bedarf vielmehr einer Balance aus rationalen Produktvorteilen und emotionalem Mehrwert, und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette und über alle Brand Touchpoints. Es bedarf einer ganzheitlichen Markenidentität, die alle Aspekte und Dimensionen des Branding von den Märkten, den Produkten und Dienstleistungen, über das Design und die Kommunikation, bis hin zu Kultur und Verhalten berücksichtigt.

So kann aus Markenmacht auch Marktmacht generiert werden und im Kontext von Know-How und Innovationsfähigkeit kann der Westen der „gelben Gefahr“ aus dem Fernen Osten begegnen.

Über den Autor: Dr. Klaus Schmidt ist CEO bei Henrion Ludlow Schmidt (London, Hamburg). Das internationale Beratungsunternehmen für Branding und Identitätsentwicklung berät Unternehmen in Branding- und Identityprojekten. Mitarbeit: Tina Bieth

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