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Das Cluetrain-Manifest – Marketing der neuen Dimension?

In Deutschland derzeit noch unbemerkt, ist im angelsächsischen Raum eine hitzige Diskussion um ein Manifest entbrannt, dass alles auf den Kopf zu stellen scheint und doch nur zurück möchte zu den Wurzeln allen Handelns in Märkten.

Wie wird sich Marketing zukünftig verändern? Was werden die Trends der Zukunft sein? Gerade zum Übergang ins nächste Jahrtausend, dass erst mit dem kommenden Jahr beginnt, fragen sich Marketingstrategen einmal mehr, worauf wird es ankommen im Kampf um den Kunden.

In 95 Thesen fordern die Urheber des "Cluetrain Manifests", Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger, ein radikales Umdenken der Wirtschaftsbosse. Dreh- und Angelpunkt ihrer Überlegungen ist dabei das Internet. Die Menschen finden im Internet zurück zu einem offenen, natürlichen und direkten Umgang miteinander und überwinden damit Bürokratie und die Hierarchien in den (und außerhalb von) Unternehmen.

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„Schon in wenigen Jahren wird die gegenwärtige homogenisierte und sterile Sprache unserer Unternehmen, die Sprache der Mission Statements und Werbebroschüren auf uns ebenso manieriert wirken wie die Sprache bei Hof im Frankreich des achtzehnten Jahrhunderts“ ist eine These aus 95 und steht für eine mehr oder weniger unaugesprochene Provokation: Inwieweit sind PR-Fachleute und Werber überflüssige Anhängsel von Unternehmen?

Im folgenden finden Sie die provokanten 95 Thesen. Führen Sie in und mit der absatzwirtschaft online die Diskussion um das Marketing der Zukunft. Haben sich die Unternehmen zu weit von ihren Märkten entfernt? Muß oder kann es wieder direkte Kommunikation (ohne Umwege) geben?

Zum Forum:
Provokativ? Unsinn? Die Vision für 2010? Schreiben Sie Ihre Meinung und tauschen Sie sich mit Deutschlands Marketingfachleuten in unserem asw-Diskussions-Forum aus!:

Die 95 Thesen des Cluetrain-Manifest

1. Märkte sind Gespräche.

2. Die Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus demographischen Kategorien.

3. Von Menschen geführte Gespräche haben einen menschlichen Klang. Sie werden mit einer authentischen menschlichen Stimme geführt.

4. Ob es darum geht, Informationen zu liefern, Meinungen zu äußern, Argumente zu entkräften oder humorvolle Bemerkungen zu machen – die menschliche Stimme ist offen, natürlich und unverfälscht.

5. Menschen erkennen einander am Klang ihrer Stimme.

6. Durch das Internet kommen Menschen miteinander ins Gespräch, das war im Zeitalter der Massenmedien undenkbar.

7. Hyperlinks untergraben die Hierarchien.

8. Sowohl in intervernetzten Märkten als auch in intravernetzten Unternehmen sprechen die Menschen miteinander in einer Sprache, die neu und kraftvoll ist.

9. Diese netzwerkbasierten Gespräche bereiten überzeugenden neuen gesellschaftlichen und sozialen Organisationsformen und einem effektiven Austausch von Wissen den Weg.

10. So werden die Märkte intelligenter, besser informiert und organisiert. Die Möglichkeit, an vernetzten Märkten teilzunehmen, verändert die Menschen grundlegend.

11. Die Menschen in vernetzten Märkten haben erkannt, dass sie voneinander bessere Informationen und effektivere Unterstützung erhalten als von Seiten der Anbieter. Das ist das Ende der Unternehmensrhetorik über den Mehrwert ihrer auf Konsum getrimmten Güter.

12. Es gibt keine Geheimnisse. Der vernetzte Markt weiß mehr als jeder Hersteller über seine Produkte. Ob gut oder schlecht, das Wissen spricht sich herum.

13. Was auf den Märkten geschieht, trifft auch für die Mitarbeiter zu. Nur das metaphysische Konstrukt »Die Firma« steht noch zwischen Märkten und Mitarbeitern.

14. Die Unternehmen sprechen nicht mit derselben authentischen Stimme, mit der die neuen netzwerkbasierten Gespräche geführt werden. Für die Ohren ihrer Zielgruppen online klingen sie hohl, flach und im wahrsten Sinn des Wortes »unmenschlich«.

15. Schon in wenigen Jahren wird die gegenwärtige homogenisierte und sterile Sprache unserer Unternehmen, die Sprache der Mission Statements und Werbebroschüren auf uns ebenso manieriert wirken wie die Sprache bei Hof im Frankreich des achtzehnten Jahrhunderts.

16. Schon jetzt kommen die hohlen Phrasen vieler Unternehmen bei den Menschen nicht mehr an.

17. Unternehmen, die noch glauben, die Online-Märkte seien dieselben, die einst ihre Fernsehwerbung ertragen haben, machen sich etwas vor.

18. Unternehmen, die nicht begreifen, dass ihre Märkte von Mensch zu Mensch vernetzt sind, das Gespräch suchen und dabei immer intelligenter werden, verpassen viel versprechende Chancen.

19. Inzwischen können Unternehmen sich unmittelbar mit ihren Märkten austauschen. Wenn sie diese Chance nicht wahrnehmen, könnte es ihre letzte gewesen sein.

20. Die Unternehmen sollten sich das herzhafte Gelächter auf den Märkten genau anhören. Meist gilt es ihnen.

21. Die Unternehmen sollten sich entspannen, tief durchatmen und einen Sinn für Humor entfalten.

22. Sinn für Humor bedeutet nicht, Witze auf die Webseite zu stellen. Humor entsteht da, wo Werte mit der gebotenen Bescheidenheit gelebt werden, wo nichts verschleiert wird und authentische Ansichten zugrunde liegen.

23. Unternehmen, die sich »positionieren« möchten, sollten Stellung beziehen. Am besten zu etwas, was den Markt wirklich interessiert.

24. Eine bombastische Protzerei wie »Wir sind somit in einer Position, den Markt dauerhaft mit xy zu überschwemmen« markiert keine Position.

25. Die Unternehmen müssen von ihren Elfenbeintürmen herabsteigen und das Gespräch mit den Menschen suchen, mit denen sie hoffen, eine Beziehung aufbauen zu können.

26. Öffentlichkeitsarbeit hat nichts mit Öffentlichkeit zu tun. Die Unternehmen haben vor nichts größere Angst als vor ihren Märkten.

27. Die Sprache der Unternehmen ist arrogant, unverbindlich und distanziert. So errichten sie die Mauern, mit denen sie ihre Märkte auf Distanz halten.

28. Die meisten Marketingprogramme gründen auf der Angst, der Markt könnte erkennen, was sich im Unternehmen tatsächlich abspielt.

29. Elvis brachte es auf den Punkt: »We can’t go on together with suspicious minds.« (Nur Vertrauen hilft!)

30. Markentreue ist für Unternehmen etwa dasselbe wie eine junge Liebe. Aber die Trennung droht, und zwar bald. Da die Märkte vernetzt sind, finden sich neue Liebschaften im Handumdrehen.

31. Vernetzte Märkte wechseln ihre Lieferanten und vernetzte Wissensarbeiter ihren Job – über Nacht. Es waren eure impertinenten Downsizingmaßnahmen, die uns gelehrt haben zu fragen: »Loyalität, was ist das denn?«

32. Die intelligenten Märkte finden Anbieter, die ihre Sprache verstehen.

33. Mit einer authentischen menschlichen Stimme zu sprechen ist kein Trick. Kein Workshop der Welt kann das vermitteln.

34. Um unsere authentische menschliche Stimme zurückgewinnen
zu können, müssen die Unternehmen die Sorgen der sozialen Gemeinschaften teilen, in denen sie angesiedelt sind.

35. Vor allem muss das Unternehmen einer sozialen Gemeinschaft angehören.

36. Das Unternehmen muss wissen, wie weit die Unternehmenskultur reicht und wo ihre Grenzen sind.

37. Endet die Unternehmenskultur vor derjenigen der Gemeinschaft, hat ein Unternehmen keinen Markt mehr.

38. Grundlegend für die sozialen Gemeinschaften der Menschen ist der Diskurs. Menschen, die sich über menschliche Belange unterhalten.

39. Die Märkte sind die soziale Gemeinschaft, in der Menschen sich über menschliche Belange unterhalten, in der ein Diskurs stattfindet.

40. Unternehmen, die sich an diesem Diskurs nicht beteiligen, sind dem Tod geweiht.

41. Kaum etwas ist den Unternehmen heiliger als ihre »Sicherheit«. Dabei schotten sie sich mehr von ihren eigenen Mitarbeitern und ihren Märkten ab (und deren Wissen), als dass sie sich vor der »Spionage« der Konkurrenten schützen würden.

42. Die Menschen sprechen innerhalb der Unternehmen genauso miteinander wie die Menschen auf den vernetzten Märkten: und nicht nur über Organisationspläne, Anweisungen aus der Führungsetage oder das erwünschte Betriebsergebnis.

43. Wenn das Klima stimmt, sprechen die Menschen in den Intranets der Firmen auf diese Weise miteinander.

44. Intranets entsprechen üblicherweise den hierarchischen Strukturen der Unternehmen, sie werden von oben nach unten durchgesetzt. So versucht das Management, seine Personal- und Geschäftspolitik an den Mann zu bringen. Doch wen interessiert das?

45. Intranets vermeiden von Natur aus Leerlauf. Die überzeugendsten Intranets bilden sich an der Basis. Und meist sind es engagierte Mitarbeiter, die gemeinsam etwas noch viel Wertvolleres aufbauen: eine intravernetzte Gesprächskultur innerhalb des Unternehmens.

46. Ein gesundes Intranet organisiert die Mitarbeiter, und zwar gemäß der vielen Bedeutungen, die das Wort transportiert. Seine Wirkung dürfte radikaler sein als jede Satzung einer Gewerkschaft.

47. Während die Unternehmen eine solche Entwicklung mit aller Macht zu vermeiden suchen, sind sie über alle Maßen auf offene Intranets angewiesen, um das wirtschaftlich entscheidende Wissen generieren und bereitstellen zu können. Dem Drang, den Diskurs optimieren oder gar kontrollieren zu wollen, sollten sie widerstehen.

48. Wenn die Intranets der Unternehmen nicht durch Angst und kleinliche Vorschriften behindert werden, entfaltet sich eine Gesprächskultur, die der der vernetzten Märkte überraschend ähnlich ist.

49. Organigramme und Organisationsmodelle sind Relikte aus der alten Ökonomie. Organisationspläne waren dort gemäß der hierarchischen Pyramidenstruktur nachvollziehbar und detaillierte Arbeitsaufträge konnten von oben nach unten weitergereicht werden.

50. Die Organisationsform des heutigen Unternehmens ist von Hyperlinks bestimmt und nicht von Hierarchien. Greifbares und authentisches Wissen genießt größeren Respekt als abstrakte Autoritäten.

51. Die Kommandowirtschaft und ihr autoritärer Führungsstil ergeben sich ebenso aus der Bürokratie, wie sie sie fördern. Sie nähren die Machtgier und eine alles beherrschende Paranoia.

52. Diese Paranoia vernichtet die Gesprächskultur, und das ist ihr Zweck. Die Abwesenheit einer offenen und freien Gesprächskultur jedoch vernichtet das Unternehmen.

53. Zwei Kommunikationsstränge lassen sich verfolgen: der eine in den Unternehmen, der andere auf den Märkten.

54. In den meisten Fällen verlaufen die Gespräche holperig und erlangen keine Bedeutung. Fast immer ist das Scheitern auf die antiquierten Vorgaben der Kommandowirtschaft – Befehl und Gehorsam – zurückzuführen.

55. Als Geschäftspolitik sind alte Kommandostrukturen Gift. Als Werkzeug sind sie schlicht kaputt. Einem misstrauischen und auf Befehl und Gehorsam basierenden Management begegnen Wissensarbeiter mit Feindseligkeit, die Reaktion des Marktes ist ebenfalls – Misstrauen.

56. Die beiden Kommunikationsstränge (der interne und der externe) suchen das Gespräch miteinander. Sie sprechen dieselbe Sprache und erkennen einander an ihren authentischen Stimmen.

57. Intelligente Unternehmen versuchen, nicht im Weg zu stehen. Sie werden dazu beitragen, dass das Unvermeidliche schneller umgesetzt werden kann.

58. Wenn wir die Bereitschaft, nicht im Weg zu stehen, als Maß für die Intelligenz eines Unternehmens ansehen, sind bislang nur wenige schlauer geworden.

59. Auch wenn es vielen Menschen noch nicht bewusst ist, es sind bereits Millionen online, die Unternehmen als überaus merkwürdige Gebilde wahrnehmen, die vor allem eines vermeiden wollen: dass die beiden Kommunikationsstränge sich treffen.

60. Reiner Selbstmord. Die Märkte wollen mit den Unternehmen sprechen.

61. Der Teil des Unternehmens, mit dem der Markt sprechen möchte, ist hinter einem Vorhang aus Sprechblasen versteckt.

62. Die Märkte lehnen die verabreichten Sprachhülsen ab. Sie wollen an den Gesprächen hinter den Firewalls der Unternehmen teilnehmen.

63. Werden wir direkt: Wir sind diese Märkte. Wir möchten mit euch sprechen.

64. Wir wollen wissen, was ihr in den Unternehmen treibt, wir wollen eure Pläne und Strategien kennen, wir wollen Zugang zum Besten, das eure Intelligenz zu bieten hat. Eure Vierfarbbroschüren öden uns an und der Schnickschnack auf euren Webseiten schmeckt nach faden Fertiggerichten.

65. Wir sind auch eure Mitarbeiter. Wir wollen mit Kunden sprechen, und zwar mit unserer Stimme und nicht mit den vorverdauten Plattitüden eurer Gesprächsleitfäden.

66. Als Märkte und als Mitarbeiter hängen uns die Informationen, die ihr da absondert, meterweise zum Hals heraus. Glaubt ihr wirklich, wir brauchen die gesichtslosen Jahresberichte und die Studien eurer Marktforschung aus dritter Hand, um uns miteinander bekannt zu machen?

67. Als Märkte und als Mitarbeiter fragen wir uns, warum ihr nicht zuhört? Ihr scheint eine andere Sprache zu sprechen.

68. Der aufgeblasene, wichtigtuerische Jargon, mit dem ihr auf Konferenzen und in der Presse um euch werft, was hat der mit uns zu tun?

69. Vielleicht beeindruckt ihr die Investoren. Vielleicht die Börse. Uns aber mit Sicherheit nicht.

70. Wenn ihr auf uns keinen Eindruck macht, gehen eure Investoren baden. Verstehen die das nicht? Hätten sie es begriffen, würden sie euch verbieten, diesen Mist zu verbreiten.

71. Was ihr so über »den Markt« von euch gebt, langweilt uns. In euren Bildern sind wir nicht mehr zu Hause. Wir sind schon längst woanders.

72. Der neue Marktplatz gefällt uns viel besser. Den bauen wir uns nämlich selbst.

73. Ihr seid herzlich willkommen, aber es ist unsere Welt. An der Tür müssen die Schuhe ausgezogen werden. Wenn ihr Handel mit uns treiben wollt, müsst ihr vom Kamel steigen.

74. Gegen Werbung sind wir immun. Die könnt ihr vergessen.

75. Wenn ihr wollt, dass wir mit euch sprechen, erzählt uns etwas. Zur Abwechslung etwas Interessantes.

76. Wir haben auch ein paar gute Vorschläge für euch: Wir brauchen neues Werkzeug, besseren Service; Dinge, für die wir gern bezahlen. Habt ihr einen Augenblick Zeit?

77. Ihr seid gerade beschäftigt, ihr könnt unsere E-Mail nicht beantworten? Das tut uns Leid, wir kommen später wieder. Vielleicht.

78. Ihr möchtet, dass wir bezahlen? Wir wollen eure Aufmerksamkeit.

79. Kommt herunter von eurem Egotrip, befreit euch von eurer neurotischen Selbstbezogenheit. Macht einfach mit!

80. Keine Sorge, ihr könnt auch in Zukunft Geld an uns verdienen. Vorausgesetzt allerdings, ihr habt auch noch etwas anderes im Kopf.

81. Fällt euch nicht auf, dass Geld an sich eine eindimensionale und über alle Maßen langweilige Sache ist? Was habt ihr denn sonst noch drauf?

82. Ein Produkt von euch ist kaputtgegangen. Warum? Wir möchten mit dem Verantwortlichen sprechen, der es hergestellt hat. Eure Firmenstrategie? Das verstehen wir nicht. Wir möchten mal mit dem Chef sprechen. Was soll das heißen: Er ist nicht da?

83. Wir erwarten, dass ihr demnächst fünfzig Millionen von uns ebenso ernst nehmt wie einen Journalisten des Wall Street Journal.

84. Einige Leute aus eurem Laden kennen wir. Online verstehen wir uns wirklich prima. Habt ihr noch mehr von der Sorte? Dürfen sie mal rauskommen und mit uns spielen?

85. Wenn wir Fragen haben, finden wir die Antworten untereinander. Wenn ihr nicht auf euren Mitarbeitern brüten würdet wie die Henne auf ihrem Ei, würden wir sie um die Antworten bitten.

86. Wenn wir nicht damit beschäftigt sind, euch als Zielgruppe zu dienen, sind viele von uns auch eure Mitarbeiter. Und als solche würden wir lieber unbeschwert online mit unseren Freunden sprechen können, als ständig auf die Uhr schauen zu müssen. Euer Name würde sich dann wie ein Buschfeuer verbreiten, schneller als mit jedem eurer hochwirksamen Kommunikationstools. Aber ihr sagt, das Gespräch mit dem Markt gehöre in die Hände von Fachleuten.

87. Wir wünschen uns, dass ihr mitbekommt, was hier gespielt wird. Aber glaubt nicht, wir hielten wegen euch die Luft an.

88. Die Frage, ob ihr die Kurve kriegt, um mit uns noch Geschäfte machen zu können, interessiert uns nicht. Geschäfte sind nur ein Teil unseres Lebens. Für euch scheint das Leben nur noch daraus zu bestehen. Überlegt doch mal: Wer braucht hier wen?

89. Die eigentliche Macht haben wir, und das wissen wir. Wenn ihr das noch nicht verstanden habt, kommt ein anderer Anbieter, der aufmerksamer ist, interessierter und mit dem zu spielen mehr Spaß macht.

90. Selbst in seiner schlimmsten Form sind unsere Gespräche spannender als die meisten Messen, unterhaltsamer als jede Sitcom und ganz bestimmt lebensnäher als die Webseiten und die Drucksachen, die ihr uns zumutet.

91. Wir sind uns selbst verpflichtet, unseren Freunden, unseren neuen Verbündeten und Bekannten, ja sogar denen, die mit uns streiten. Unternehmen, denen diese Welt nicht zusagt, haben keine Zukunft.

92. Die Unternehmen gaben Millionen aus, um sich vor dem Jahr-2000-Problem zu schützen. Wie kommt es, dass sie das Ticken dieser Zeitbombe überhören? Hier geht es um viel mehr.

93. Wir bewegen uns innerhalb und außerhalb der Unternehmen. Die Grenzen, die die Gespräche voneinander trennen, die auf beiden Seiten ablaufen, wirken heute noch wie die Berliner Mauer auf uns. Doch die war nichts als Schikane. Es wurde von beiden Seiten daran gearbeitet, dass die Mauer fiel.

94. Auf die alten, traditionellen Unternehmen mögen die vernetzten Gespräche konfus, manchmal chaotisch wirken. Doch wir können schneller organisieren als sie. Wir haben die besseren Werkzeuge, die besseren Ideen und vor allem: Uns bremsen keine Regeln.

95. Wir sind aufgewacht und verbinden uns miteinander. Wir beobachten, aber wir warten nicht.

Die Autoren:

Rick Levine ist Softwareentwickler sowie Gründer und CTO von Mancala Inc. Zuvor arbeitete er als Web-Architekt für die Java Software Group von Sun Microsystems.
Christopher Locke ist als Web-Consultant tätig. Er arbeitete unter anderem für MCI und IBM udn schrib für viele führende Wirtschaftsmagazine, darunter Forbes und Information Week.
Doc Searls ist President von The Searls Group, einer der namhaftesten Werbe- und PR-Agenturen im Silicon Valley, sowie bekannter Journalist, u.a. Senion Editor des Linox Journals.
David Weinberger gilt als Hightech-Marketingexperte und ist Herausgeber von SOHO (Journal of the Hyperlinked Organization). Er schrieb u.a. für Wired und The New York Times.

Wer das ganze Manifest lesen möchte: Das Buch „Das Cluetrain-Maifest“ ist aktuell im Econ Verlag, München erschienen und kann direkt hier bestellt werden oder unter Das Cluetrain-Manifest.

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