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Customer-Journey: Wer eine Reise tut, hat viel zu erzählen

Anne M. Schüller

Bei einer Umfrage unter 176 Marketingverantwortlichen aus verschiedenen Branchen fand die Studie „Digital Brand Leadership“ von Esch Brand Consultants und absatzwirtschaft heraus: Gerade einmal 34 Prozent der befragten Unternehmen erfassen Customer-Journeys ganzheitlich über analoge und digitale Kanäle. 23,3 Prozent schauen sich nur die analogen, 18,7 Prozent nur die digitalen Touchpoints an. 24 Prozent erfassen die Customer-Journey überhaupt nicht. Wer das aber gar nicht oder unvollständig tut, stochert im Trüben, verlässt sich auf falsche Einschätzungen und folgt gefährlichen Ratespielen

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Was die Studie außerdem wissen wollte: Sind die Unternehmen überhaupt fit für ein zeitgemäßes Touchpoint Management und die unumgängliche Digitalisierung? Alle Befragten sehen in der internen Kultur eine große Herausforderung. Und das sehen sie richtig. Sie ist die Basis für den künftigen Markterfolg. An die Art und Weise der Zusammenarbeit werden in disruptiven Zeiten ganz neue Anforderungen gestellt. Die immer noch durchgängig vorherrschende Silostruktur ist mit einer vernetzten Kundenwelt jedenfalls nicht kompatibel. Denn Abteilungsziele und die damit verbundenen Eigeninteressen verhindern synchronisierte Prozesse.

Sich fit machen heißt: Erst drinnen, dann draußen

Bevor man sich auf den Weg in die durchdigitalisierte neue Welt machen kann, müssen zunächst die Rahmenbedingungen stimmen. Die Kernfrage dabei lautet: Wie organisieren wir unser Unternehmen im Zeitalter der digitalen Transformation? Dazu ist vor allem eine Transformation in einen agileren Zustand vonnöten. Das bedeutet: Alles, was eine Organisation langsam macht, muss weg. Und alles, was sie schnell macht, muss her. Um das schaffen zu können, muss vehement umgebaut werden. Ein Ende des Managements, wie wir es kennen, steht an.

Denn exponentielle Entwicklungen können sich nicht in linearen Organisationsmodellen entfalten. Starre Prozesse sind, wenn Fluidität dringend notwendig ist, wenig tauglich. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen. Sich selbst organisierende Strukturen sind dazu wesentlich besser geeignet. Beste Beispiele dafür sind die Evolution selbst sowie das Komplexeste, das die Natur je hervorgebracht hat: das menschliche Gehirn. Ein weiteres Beispiel ist das erfolgreichste Businessmodell aller Zeiten, die Mutter der Digitalisierung: das Internet. Das Internet hat keinen Boss.

Obsession für Kundenbelange: Von nun an ein Muss

Online und offline verschmelzen, Arbeit und Freizeit verschmelzen, Mensch und Maschine verschmelzen, Grenzen zwischen drinnen im Unternehmen und draußen gibt es nicht mehr. Und alles ist mit allem vernetzt. Nur in den Unternehmen, da wird noch immer alphahierarchisch reguliert und regiert. Veraltete Managementmoden und ein antiquiertes Führungsverständnis sind die größten Bremsklötze auf dem Weg in eine neue Business- und Arbeitswelt. Zudem sind klassische Managementstrukturen die meiste Zeit damit beschäftigt, sich selbst zu organisieren, statt sich ums Geschäft und die Kunden zu kümmern.

Planungssucht, Budgetexzesse, Prozessbesessenheit, Zielfetischismus, blinde Methodengläubigkeit und verkrampfte Regelwerke sind eine riesige Geld-, Zeit- und Motivationsvernichtungsmaschinerie, die sich bald niemand mehr leisten kann. Während herkömmliche Manager also vor allem an sich selbst und die Kosten denken, hat die neue Gründergeneration längst verstanden, dass sich alles um die Kunden (und ihre Daten) dreht. Eine Obsession für Kundenbelange nennen sie das. Wer die Zukunft mit oder noch vor den jungen Wilden erreichen will, muss sein Geschäftsmodell nicht nur digitalisieren, er muss auch strikt vom Kunden her denken und handeln.

Die Reise des Kunden verstehen

Ursprünglich stammt der Begriff Customer-Journey aus dem E-Commerce. Er beschrieb den Weg des Users beim Surfen im Web über Views und Clicks bis zum Ja. Was bei dieser Betrachtung gerne vergessen wird: Ein potenzieller Kunde springt nicht nur im Web hin und her, vielmehr verquickt er virtuelle mit realen Touchpoints. Der online gekaufte Gegenstand wird vom Kurier gebracht. Und der „last cookie“, also der kaufentscheidende Impuls, war nicht der Newsletter, sondern die beste Freundin. Menschen werden allerdings nur dann als Fürsprecher aktiv, wenn sie selbst voll überzeugt sind. Denn niemand will sich blamieren

Aus Unternehmenssicht hat meist das Neugeschäft Priorität. Aus Kundensicht hingegen ist die Hege und Pflege entscheidend. Denn erst die Erlebnisse in den „Momenten der Wahrheit“ nach einem Ja können zu Wiederkauf und Weiterempfehlungen führen. Zudem klickt der Kunde sich über verschiedene Geräte in die Onlinewelt ein. Höchst selten folgt er dabei den vom Anbieter vorgedachten Kanälen, die isoliert und unkoordiniert vor sich hin agieren oder sogar miteinander konkurrieren. Nein, er geht seinen eigenen Weg. Die kundenindividuelle „Offline-online-mobile-Customer-Journey“ muss also Dreh- und Angelpunkt aller Unternehmensaktivitäten sein.

Die Kundensicht ist entscheidend

Natürlich lässt sich in einer Kolumne nicht ausführlich erklären, wie man Customer-Journeys entwickelt. Bei Interesse empfehle ich dazu mein neues Buch Touch.Point.Sieg. Macht man sich konkret an die Arbeit, wird sehr schnell deutlich, welche Touchpoints aus Kundensicht fehlen, welche hochrelevant und welche völlig irrelevant sind. Unnötige Touchpoints lassen sich ausschließen oder deaktivieren – um auf diese Weise Kosten zu sparen. Wie der Berichtsband zur Studie erläutert, kam bei einer Versicherungsgesellschaft heraus, dass von den 120 existierenden Broschüren lediglich 18 in der täglichen Arbeit der Makler eingesetzt wurden.

Die meisten Unternehmen beschäftigen sich vorrangig mit den payed und den owned Touchpoints, also mit denen, die man selbst unter Kontrolle hat. Entwickelt man hingegen eine Customer Journey aus Kundensicht, wird sehr schnell klar, wie intensiv man sich mit den einem Kaufwunsch vorgelagerten „neuen Momenten der Wahrheit“ beschäftigen muss. Denn anschaffungswillige Kunden steuern vorzugsweise zunächst die meist webbasierten O-Töne Dritter an. Je nach Branche fallen weit über 50 Prozent aller Kaufvorentscheidungen auf diese Weise. Und das bedeutet: Man muss seine Kunden bis zum Empfehler weiterentwickeln.

EPOMS hilft bei der Reiseplanung

Analysiert man Customer-Journeys genau, dann gibt es, wie die Literatur vorgibt, aber nicht zwei, drei oder vier, sondern insgesamt fünf Gruppen von Touchpoints, die zu betrachten sind. Diese fasse ich unter dem Akronym EPOMS zusammen:

  • Earned Touchpoints sind solche, die man sich durch gute Arbeit verdient (Bewertungen, Presseberichte, Weiterempfehlungen usw.)
  • Paid Touchpoints werden vom Unternehmen gekauft (Anzeigen, Bannerwerbung, Adwords, TV-und Radiospots, Plakate usw.)
  • Owned Touchpoints sind Kontaktpunkte, die man besitzt (Website, Unternehmensblog, Kundenmagazin, Onlineshop, Ladengeschäft usw.)
  • Managed Touchpoints werden vom Unternehmen an Drittplätzen gemanagt (Facebook, Twitter, externes Callcenter, Messestand usw.)
  • Shared Touchpoints sind solche, die ein Kunde mit anderen teilt (Produkte, Erlebnisse, Erfahrungen sowie vom Anbieter produzierter Content)

Dabei sind die shared und die earned Touchpoints für ein Unternehmen zunehmend erfolgsentscheidend. Doch genau diese werden in der Praxis bei weitem nicht ausreichend bespielt.

Über die Autorin: Anne M. Schüller ist Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Ihr jüngstes Buch heißt „Touch.Point.Sieg.“. Ihr Touchpoint-Institut bildet zertifizierte Touchpoint-Manager aus. www.anneschueller.de

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