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CRM ohne „C“ – ein Trend?

Unternehmen setzen CRM-Methoden, -Prozesse und -Systeme vor allem ein, um Kosten zu senken. Dieses „CRM ohne C“ für das reduzieren der Marketing- und Vertriebskosten steht bei einem von fünf Unternehmen auf der Agenda. Das CRM-Barometer 2005 der Unternehmensberatung Capgemini ermittelt den Status des Customer Relationship Managements (CRM) in großen deutschen Unternehmen.

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Die Berater untersuchen insbesondere das Kampagnenmanagement, da Marketing und Vertrieb in den letzten Monaten an Bedeutung gewinnen. Die Ergebnisse der Studie zeigen: CRM besitzt für viele Unternehmen einen hohen Stellenwert. Gut die Hälfte der befragten Unternehmen verfügt mittlerweile über einen CRM-Verantwortlichen, der sich ausschließlich um das Thema kümmert. In zwei von fünf Organisationen beschäftigt sich außerdem die Geschäftsleitung mit dem Beziehungsmanagement. Diese Ergebnisse zeigen, welche Bedeutung dem CRM beigemessen wird: Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass das Beziehungsmanagement die Erreichung der Unternehmensziele unterstützt.

In mehr als drei Viertel aller befragten Unternehmen beschäftigen sich sowohl das Marketing als auch der Vertrieb mit CRM, in 59 Prozent der Fälle ist auch die IT-Abteilung involviert. Die Ergebnisse zeigen, dass die Verbindung von Prozess- und IT-Seite und die übergreifende Nutzung der Information ernst genommen werden. Verständlicherweise beschäftigt sich das Marketing am häufigsten mit CRM. Wünschenswert wäre, wenn noch mehr Vertriebsabteilungen Informationen aus dem CRM nutzen würden, dennoch ist es positiv, dass Marketing und Vertrieb anscheinend viel zusammenarbeiten.

Der hohe Anteil der IT-Abteilungen, die involviert sind, deutet darauf hin, dass die Verbindung von Prozess- und IT-Seite und die übergreifende Nutzung der Information ernst genommen wird. Die Umfrage zeigt, dass sich die für das Kampagnenmanagement relevanten Bereiche auch mit dem Thema CRM befassen. Offen ist allerdings, inwieweit Marketing, Vertrieb und IT verzahnt in einem durchgängigen Prozess zusammenarbeiten.

Abbildung 1: DIE DREI WICHTIGSTEN ZIELE FÜR CRM-MASSNAHMEN

Die erweiterte Sicht auf die Möglichkeiten des CRM
In diesem Jahr soll CRM in erster Linie dazu beitragen das Wissen rund um den Kunden zu vergrößern und seine Loyalität zu stärken sowie den Vertrieb zu unterstützen und seine Effizienz zu erhöhen. CRM wird also nicht mehr ausschließlich als Instrument zum Management der Beziehung zum Kunden eingesetzt, sondern auch für die Steigerung der unternehmensinternen Effizienz („CRM ohne C“). Jedes fünfte Unternehmen will bereits mit seiner Hilfe die Kosten für Marketing und Sales reduzieren. Etabliert sich dieser Trend in den kommenden ein bis zwei Jahren, so ist davon auszugehen, dass die Wirkung des CRM innerhalb der Unternehmen immer stärker zu spüren sein wird.

Zu viele Aktivitäten – keine Priorisierung
Das Hauptproblem bei der Umsetzung von CRM-Aktivitäten ist die hohe Anzahl der Projekte und ihre mangelnde Priorisierung. Weitere Probleme sind die ungenügende Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg sowie die fehlende Konkretisierung durch einen Business Case sowie die Erfolgskontrolle. Diese Probleme sind bekannt und scheinen sich als Dauerbrenner zu etablieren. Nur wenige Teilnehmer gaben an, dass CRM-Aktivitäten ihrer Meinung nach scheitern, weil das Management der Ansicht sei, sie würden sich nicht lohnen. In den letzten Jahren war diese Einstellung weiter verbreitet. Ihr wurde vor allem durch fachlich schlecht geplante und kostenintensive Implementierungsprojekte Vorschub geleistet, die ohne sauberen und nachverfolgten Business Case durchgeführt wurden.

Abbildung 2: PROBLEME BEI DER UMSETZUNG DER CRM-STRATEGIE

Das Ergebnis war häufig, dass der erwartete Nutzen der Maßnahmen ausblieb. Heute scheint sich das Image von CRM-Maßnahmen in dieser Hinsicht gebessert zu haben, vor allem vor dem Hintergrund, dass CRM mittlerweile eingesetzt wird, um Kosten zu senken. Auch die mangelnde Akzeptanz des Themas CRM im Unternehmen sowie das geringe Bewusstsein der beteiligten Mitarbeiter scheinen kaum noch ein Problem zu sein. Da beide im Zusammenhang mit dem Change Management stehen, kann man darauf schließen, dass viele Unternehmen in diesem Bereich ihre Hausaufgaben gemacht haben. Sie haben erkannt, dass auch CRM-Programme zu großen Veränderungen führen und dementsprechend die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden werden müssen.

Allerdings zeigt die Erfahrung, dass häufig immer noch an den Kosten für das Change Management gespart wird. Wird das Budget knapp, streichen die Verantwortlichen oft zuerst diese Maßnahmen vom Plan. Das Ergebnis sind Akzeptanz- und Motivationsprobleme. Erfolgreich sind CRM-Maßnahmen aber häufig nur dann, wenn sie von allen Mitarbeitern getragen werden.

Budgets steigen leicht – CRM-Schwerpunkte verschieben sich
Im Gegensatz zu vielen anderen Bereichen leiden CRM-Projekte kaum unter Budgetkürzungen. 69 Prozent der Befragten gaben an, dass die Ausgaben im Vergleich zum vergangenen Jahr konstant blieben, 14 Prozent der Teilnehmer verfügen sogar über mehr Geld. Das ist im Hinblick auf die aktuelle wirtschaftliche Situation beträchtlich.
Es scheint, als würden viele Führungskräfte CRM einen großen Anteil an der positiven Entwicklung des Unternehmens beimessen und der Umsetzung von CRM-Aktivitäten eine hohe Priorität einräumen.

Die Definition der CRM-Strategie und die Optimierung der entsprechenden Geschäftsprozesse sind in vielen Unternehmen bereits abgeschlossen. Dies deckt sich mit dem Ergebnis, dass mittlerweile gut die Hälfte der befragten Unternehmen einen CRM-Verantwortlichen benannt hat. Damit sind die Grundsteine für erfolgreiches CRM gelegt. Im kommenden Jahr verlagert sich die Aufmerksamkeit auf zwei andere Bereiche: Zum einen wollen die Teilnehmer den Return on Investment der Projekte intensiver verfolgen.

Abbildung 3: WICHTIGE THEMEN BIS ZUM NÄCHSTEN JAHR

KPI-Systeme beziehungsweise das klassische CRM-Controlling ermöglichen ein übergreifendes Monitoring und die Einschätzung des Risikos, um Abweichungen und Probleme frühzeitig zu erkennen. Zum anderen geht es um stärkere Automatisierung. Marketing Automation ermöglicht die zielgerichtete und automatisiert verlaufende Nutzung der Ergebnisse des analytischen CRM und gewinnt im kommenden Jahr stark an Bedeutung.

Definition der Strategie und Bedeutung der Kommunikationskanäle
Die Strategie des Kampagnenmanagements wird in der Regel aus der Unternehmens- oder CRM-Strategie abgeleitet. Einer der Teilnehmer bemerkte in diesem Zusammenhang, dass Kampagnenmanagement nur dann erfolgreich sein könne, wenn innerhalb eines Unternehmens ein ganzheitlicher CRM-Ansatz verfolgt werde. Dieser Maxime folgend ist dementsprechend auch die Kampagnenstrategie – ähnlich der CRM-Strategie – in den meisten Unternehmen bereits definiert.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich die Nutzung der Kommunikationskanäle verschiebt: Rangiert der Brief als Kommunikationsmedium derzeit auf Platz eins, werden in Zukunft das Internet und E-Mails weiter an Bedeutung gewinnen. Es entsteht ein Mix von Kommunikationsmedien, der zielgruppenspezifisch genutzt werden kann. Dass sich Internet und E-Mail immer mehr durchsetzen, liegt nicht nur an der Veränderung der Nutzungsgewohnheiten der Konsumenten. Verbraucher gehen immer öfter ins Internet, um sich Informationen zu beschaffen oder einzukaufen. Es liegt auch daran, dass viele Unternehmen in der Vergangenheit hohe Summen in ihre Datenbanken investiert haben. Es bleibt allerdings abzuwarten, ob die elektronischen Medien den Brief ganz verdrängen werden.

Erfolgskontrolle – drei mögliche Kennzahlen
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass der Erfolg von Kampagnen immer noch mit klassischen Instrumenten kontrolliert wird. Die meisten Befragten arbeiten mit den Kennzahlen: Abschlussquote, Responserate, und Umsatz. Die Ergebnisse zeigen allerdings auch, dass die Arbeit mit diesen drei Größen nicht nur weit verbreitet, sondern fast die alleinigen Mittel zur Erfolgskontrolle sind. Andere Indikatoren, wie die Anzahl der vereinbarten Termine oder gar das Verhältnis von Kampagnenkosten zum Umsatz werden selten operativ genutzt. Positiv ist, dass kaumnoch ein Unternehmen (weniger als ein Prozent) ohne Kennzahlen arbeitet. Diese Tatsache untermauert das Ergebnis, dass Controlling und die Rentabilität von CRM-Maßnahmen immer wichtiger werden.

Kundenwertmodell
40 Prozent der Unternehmen nutzt das Kundenwertmodell, darunter viele Versicherungen, da ihre Produkte heterogen sind und sich stark im Bezug auf Beratungsintensität, Marge und andere Parameter unterscheiden. Dass Versicherer generell recht detailliert bewerten, zeigt auch die intensive Nutzung des Data Minings, bei der die Branche Spitzenreiter ist. Insgesamt ist die Zufriedenheit mit dem Kundenwertmodell bei seinen Anwendern hoch: Zwei Drittel von ihnen empfinden ihr Modell als flexibel oder sehr flexibel. Im Zusammenhang mit dem Kundenwertmodell wird von den meisten Befragten der Umsatz des Kunden berechnet, auf den Plätzen zwei, drei und vier der am häufigsten verwendeten Analysemethoden folgen die Kundenerfolgsrechnung, die Kundenzufriedenheitsanalyse und die Kundenlebenszyklusrechnung.

Abbildung 4: ANALYSE-METHODEN HINSICHTLICH DES KUNDENWERTMODELLS

Damit stehen eindimensionale und monetäre Bewertungsansätze eindeutig im Vordergrund, wenn es um die Berechnung des Kundenwertes geht. Dass so viele Unternehmen mit der Kundenerfolgsrechnung arbeiten (mehr als die Hälfte der Anwender des Kundenwertmodells) überraschte positiv, denn das bedeutet, dass diese Organisationen die zuordenbaren Kosten bewerten und so einen Deckungsbeitrag ermitteln können. Dieser ist wesentlich präziser als die Umsatzanalyse, wenn es um die Bestimmung des Kundenwertes geht, allerdings auch schwieriger zu ermitteln.

37 Prozent der Anwender nutzen lediglich zwischen einem und fünf Indikatoren, um den Kundenwert zu ermitteln. Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass die zugrunde liegenden Modelle eher unflexibel sind und nur wenige Indikatoren zulassen. Da aber 63 Prozent der Anwender ihre Modelle für flexibel oder sehr flexibel halten, fehlt es entweder an Indikatoren oder die Flexibilität der Modelle wird überschätzt. Allerdings zeigt die Erfahrung im Alltag, dass aus einem Kundenwertmodell, das bereits genutzt wird, viel gemacht werden kann, auch mit einer geringen Anzahl von Indikatoren.

Data Mining
Wie zu erwarten war, nutzen 84 Prozent der Befragten Data Mining für die Responseoptimierung, 83 Prozent für die Analyse der Cross- und Up-Selling-Möglichkeiten. Ein weitaus geringerer Anteil der Befragten (44 Prozent) führt Stornoanalysen durch, um Informationen zu erhalten, die Aufschluss über die Loyalität der Kunden geben. In der Praxis werden die beiden letztgenannten Untersuchungen häufig unter Responseanalyse subsummiert, so dass die Grenzen verschwimmen.

Data Mining wird derzeit sehr selten eingesetzt, um die Nutzung der verschiedenen Kommunikationskanäle zu ermitteln. Viele Unternehmen scheinen noch nicht erkannt zu haben, dass sie die Marketing- und Vertriebskosten senken können, wenn sie in der Lage sind, die Nutzung der verschiedenen Kommunikationskanäle zu steuern. Angesichts allgemein knapper Budgets ist aber davon auszugehen, dass das Thema in den nächsten sechs bis 18 Monaten an Bedeutung gewinnt.

Wissensverlust durch fehlende Schnittstelle zum Customer Service
In 84 Prozent der Unternehmen ist der Vertrieb eng in das Kampagnenmanagement eingebunden, in 60 Prozent der Fälle wird auch die ITAbteilung involviert, um die Prozesse zu unterstützen. Lediglich etwas mehr als die Hälfte der Teilnehmer gaben an, dass es in ihrem Unternehmen eine Schnittstelle zwischen Customer Service und Kampagnenmanagement gibt. Mangelnder Informationsaustausch zwischen diesen Abteilungen kann aber dazu führen, dass Chancen ungenutzt bleiben: Fehlt dem Kampagnenmanagement das Feedback aus dem Customer Service, beispielsweise worüber sich Kunden häufig beschweren, setzt es möglicherweise nicht die richtigen Maßnahmen auf. Ähnlich geht es den Mitarbeitern des Customer Service, wenn sie die Ergebnisse der letzten Kampagnenanalyse nicht kennen.

Die 360°-Sicht auf den Kunden
Informationen aus dem Tagesgeschäft – wie die Kontaktdaten und die Kundenhistorie
– stehen 70 beziehungsweise 60 Prozent der befragten Unternehmen zur Verfügung. Die historischen Daten sind also in vielen Organisationen vorhanden. Demgegenüber hält nur rund ein Drittel die Potenzialdaten vor oder hat die Informationen zu den Kundenkontaktpunkten integriert. Lediglich ein Viertel der Teilnehmer verfügt über alle Daten zu den Kundenkontaktpunkten.

Allerdings planen viele Unternehmen in den letztgenannten Bereichen Projekte zu initiieren, um das zukünftige Verhalten der Kunden analysieren und vorhersagen zu können. Eine möglichst umfassende Sicht auf den Käufer scheint vielen Teilnehmern demnach wichtig, insbesondere im Hinblick auf die Nutzung der Kommunikationskanäle. Um den Kunden optimal ansprechen zu können, müsste die Wahl der Kommunikationsmedien allerdings stärker analysiert werden. Laut den Ergebnissen der Studie geschieht das erst in wenigen Unternehmen, die zu diesem Zweck das Data Mining einsetzen.

Abbildung 5: VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE 360 GRAD-SICHT AUF DEN KUNDEN

Verteilte und nicht integrierte Datenhaltung, über die in den letzten Jahren viel geschrieben wurde, scheint für vier von fünf der befragten Unternehmen ein Problem der Vergangenheit zu sein. Anders sieht es mit der Nutzung dieser Informationen durch eine einheitliche und unternehmensübergreifende Software-Lösung aus. 39 Prozent der Teilnehmer gaben an, keine übergreifende Lösung zu besitzen.

Insbesondere die Telekommunikationsanbieter hinken hinterher: Nur etwa jedes fünfte Unternehmen der Branche arbeitet mit einer derartigen Software. Daher kann man davon ausgehen, dass sich viele Unternehmen in den kommenden Jahren auf die Realisierung übergreifender Lösungen konzentrieren werden, um die Vorteile der konsolidierten Daten auszuschöpfen.

Fazit
Die Ergebnisse der Studie bestätigen in vielen Punkten die derzeitigen Trends. Allerdings scheinen sich die Ziele von CRM-Maßnahmen verschoben zu haben: In diesem Jahr soll CRM in erster Linie dazu beitragen das Wissen rund um den Kunden zu vergrößern und seine Loyalität zu stärken sowie den Vertrieb zu unterstützen und seine Effizienz zu erhöhen.

Auch organisatorisch hat sich viel getan: Das Management ist sich der Bedeutung des CRM bewusst geworden und beschäftigt sich dementsprechend intensiv mit dem Thema. Die Strategie ist in vielen Unternehmen definiert, jetzt stehen operative Themen wie die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen Marketing, Vertrieb und Service und der IT im Vordergrund. Einige Unternehmen nutzen CRM sogar bereits als ein Instrument, um die Kosten zu senken. Die Analytik ist fachlich weiter vorangekommen, viele Organisationen erstellen und nutzen heute Kundenwertmodelle mit Deckungsbeitragsrechnungen. Die Flexibilität der Kundenwertmodelle lässt allerdings noch zu wünschen übrig. Der Grund dafür ist wahrscheinlich, dass die ITInfrastruktur noch nicht entsprechend ausgebaut ist.

Zielsetzung und Eckdaten
Ziel des CRM-Barometers 2005 ist es, einen Überblick über die aktuelle Situation des Kampagnenmanagements als Teil des CRM zu geben. Für die Befragung wurden dazu drei Schwerpunkte definiert: I. Zielsetzung und strategische Ausrichtung des CRM II. Kampagnenmanagement unter Berücksichtigung der Analysemethoden für Kundenund
Interessentendaten III. IT-seitige Unterstützung des Kampagnenmanagements.

Die von Capgemini durchgeführte Studie basiert auf der schriftlichen Befragung (Online und Fax) von Marketing-Verantwortlichen und oberer Managementebene. Es wurden Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Teilnahme eingeladen. Während der fünfwöchigen Feldzeit wurden 107 Personen befragt, die aus unterschiedlichen Branchen kommen: Mit einem Anteil von 23 Prozent sind Angestellte von Banken am stärksten vertreten. Zwei weitere große Gruppen repräsentieren Führungskräfte aus der Dienstleistungsbranche (14 Prozent) und aus der Automobilindustrie (11 Prozent).

Der jährliche Umsatz der teilnehmenden Unternehmen liegt zwischen weniger als 50 Millionen und mehr als 10 Milliarden Euro. 22 Prozent von ihnen erwirtschaften zwischen 101 und 500 Millionen Euro jährlich, 18 Prozent zwischen 1 Milliarde und 10 Milliarden Euro und 16 Prozent mehr als 10 Milliarden Euro pro Jahr.


eingestellt am 25. September 2005

Autoren:
Holger Martens ist Vice President und verantwortlich für den Bereich CRM bei Capgemini Zentraleuropa. Sein Aufgabenschwerpunkt liegt in der strategischen Ausrichtung der CRM Aktivitäten von Capgemini und in der Sales und Delivery Verantwortung von CRM-Projekten.

Sven Schiff ist Senior Consultant bei Capgemini. Er beschäftigt sich seit rund fünf Jahren im Beratungsumfeld mit der Thematik des Customer Relationship Management.

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